Уже в книге «Цель» Голдратт даёт определение операционным расходам следующим образом: « Это все деньги, которые система тратит для превращения материально-производственных запасов в проход».
Эту же формулировку он даёт в книге «Синдром стога сена»: «Все деньги, которые система тратит для превращения запасов (inventories) в проход».
В словаре TOCICO операционные расходы определяются как все деньги, которые система тратит на генерацию единиц целей, потому что в некоммерческих структурах единицами целей могут являться нефинансовые показатели.
В этой тонкости формулировок зарыта большая ловушка. Если помните, у реальности хозяйственной деятельности, о которой мы говорим, есть три измерения: Экономика, Финансы, Имущество и Обязательства. Слово «расходы» у людей, которые занимаются учётом, имеющим экономическую подготовку, ориентируются с экономическим измерением, те самые расходы по начислению. Более того, в отечественной практике, помним, что расходами называется то, что может быть отнесено на стоимость реализованого товара или продукции. Всё остальное – это затраты, а самое общее понятие – это издержки.
Голдратт в своем определении операционных расходов соединил деньги с затратами, что у людей, привыкших к традиционному учёту вызывает дикое непонимание, а людей, которые не понимают различий между двумя этими измерениями, приводит к тому, что они начинают думать только в режиме кассового метода учёта: то есть, расходы признаём только тогда, когда мы их оплатили, что порождает все проблемы, связанные с кассовым методом, которые были рассмотрены раньше.
Поэтому, если мы хотим строить систему управленческого учёта и поддержки управленческих решений, применяя наработки Теории ограничений, то нужно принять, что понятие Операционные расходы объединяет в себе как классические расходы по начислению в периоде, так и оттоки денег, которые в классическом учёте вообще не попадают в понятие Расходы.
В любимой моей формуле свободного денежного потока мы займы не учитываем потому, что погашаем займы и обязательства из Прохода.
FCF= TS-TVC-OE-Δ I
В этой формуле мы начисляем доходы, начисляем расходы, а неоплаченные доходы попадают в инвестиции. Это наши деньги, которые мы «дали поносить» нашим Контрагентам.
Любое движение по доходной составляющей вызывает движение по обязательствам, пока это не погашено деньгами. Всё, что мы отгрузили, но нам не оплатили, мы учитываем в доходах, но мы тут же учитываем в изменении инвестиций. Это сразу приводит к изменению инвестиций.
Формула FCF будет повторяться из раздела в раздел. Всё, что я рассказываю, крутится вокруг одной формулы. Предлагаю посмотреть на неё под другим углом.
Первые две переменные, то, что собственно формирует Проход, это управление доходами компании. А операционные издержки и инвестиции – это ничто иное, как плата за мощность.
Каков теоретический предел улучшения операционных расходов компании? Даже теоретически мы не можем снизить операционные расходы ниже нуля. Теоретически, это когда мы ни в чем себе не отказываем и рисуем сферического коня в вакууме. Расходы до нуля уменьшиться не могут. Теоретический предел оптимизации – ноль. Соответственно, потенциал реальной оптимизации операционных расходов: 20% в компании и это уже очень хорошо. Но компании, которые пережили кризисы 2008 и 2014 годов, такого потенциала по оптимизации в принципе нет. Они ещё не успели набрать избыточных расходов. У нас с 2008 года тучных лет не было. Чаще всего, больше 20% не выжмешь. Придётся жертвовать мышцами, жертвовать основным каркасом несущей организации, если бороться за снижение операционных расходов. Будет утрачена мощность.
А каков предел оптимизации Прохода? Теоретически – плюс бесконечность. Проход можно увеличивать до бесконечности. Есть практический предел: объем вашего рынка. Проход вы можете увеличивать до тех под, пока не достигнете пределов размеров рынка. Как только захватите весь свой рынок, расти проходу станет некуда. Если будете продавать свою продукцию семи миллиардам людей, то упрётесь в пределы роста, за которые не сможете уйти. Пока не упёрлись в 7 миллиардов – вам есть куда расти.
Какая задача стоит в отношении части формулы TS-TVC? Основная задача – как можно больше!
А какая задача в этой части формулы: ОЕ-∆I? В отношении нее задача стоит «Держать и не пущать». Задача придавить сверху тяжелой плитой и не давать им быстро расти. Вы сталкивались с бюджетированием? Так вот, лучше всего бюджетирование умеет «держать и не пущать». Все системы бюджетного управления должны реализовывать два сценария: первый сценарий – это «планирование ресурсов», второй – « управление ресурсами и превращение плана в факт». Но на практике, почти все системы бюджетного управления, которые внедрены, это системы контроля затрат, системы лимитов, системы «держать и не пущать».
Думаю, что вы согласитесь со мной, один и тот же инструмент не может решать две противоположные задачи: « не больше, чем» и «не меньше, чем». Это разнонаправленные действия и одним и тем же инструментом достигать этих результатов сложно. Это означает, что, если рассматривать бюджетное управление как систему планирования, то она применима к обеим частям формулы. Мы можем с помощью бюджетного планирования рассчитать FCF=ТS-ТVС-ОЕ-∆I.
Но как только доходим до исполнения, то плана продаж не существует. И никогда не будет существовать. У вас есть Прогноз продаж. С определенным допуском. Как вам бюджетирование поможет обеспечивать доход? Никак. Самое страшное, что вы можете сделать в бюджетировании, это забюджетировать абсолютно-переменные затраты в абсолютных оборотах, а не доли в цене. Даже бюджетирование доли TVC в цене тоже может создать проблемы. Единственное, вы можете забюджетировать норматив расходов на единицу. Но! Произойдет кризис, поменяются курсы валют, у вас поменяются расходы, и если вы будете пытаться загнать это в бюджет, то просто убьете компанию. Но совершенно точно, бюджетирование – это прекрасный инструмент, который помогает управлять ОЕ – ∆I. После того, как с этапа планирования переходим на этап исполнения, бюджетирование прекрасно умеет управлять операционными расходами и инвестициями. Точнее, держать их в разумных пределах.
В заключение, предлагаю обсудить еще один момент, связанный с учетом цен. Поскольку, мы говорим о затратах и управленческом учёте и абсолютно-переменных расходах в денежном выражении. Здесь нас ожидают сложности. Мы покупаем один и тот же продукт, товар, сырьё по разным ценам. Возникает вопрос: а по какой цене мы должны его списать в расходы, когда продали или использовали. В бухучёте допустимы только два способа:
Первый: FIFO (First In First Out) – по цене первой партии списывается стоимость товара. Когда она заканчивается, мы берем следующую партию и следующую цену.
Второй, который встречается значительно чаще, по средним ценам или, иногда, по средневзвешенным ценам покупки.
Но с точки зрения управленческого учёта это не самые хорошие подходы. Чаще всего, в управленческом учете используется учёт по средней стоимости товара. Есть общая сумма склада по тому, что мы купили, есть общая сумма остатков в количественном выражении: первую цифру делим на вторую и получаем среднюю стоимость единицы товара или материала, которые мы использовали. Механизм не плох и не хорош, он достаточно надёжен (помним, что в УУ лучше быть примерно правым, чем совершенно точно заблуждаться). Он вполне подходит для управленческого учета. Но есть ситуации, когда целесообразно использовать неразрешенный в отечественном бухучете LIFO (Last in first out) – по последней цене закупки или вообще метод учёта стоимости, который не разрешён в учёте – NIFO (Next in first out) по стоимости СЛЕДУЮЩЕЙ партии закупки.
Когда имеет смысл использовать такую “экзотику”?
Если мы работаем с товаром, продукцией, подверженным высоким колебаниям цены и цена имеет тенденцию к росту (например, валюта в нашей стране). Когда стоимость доллара или евро растёт и сделать ничего с этим не можем. В этом случае, в управленческом учёте следует абсолютно-переменные расходы учитывать по принципу LIFO – по последней стоимости партии, по последней цене, а ещё лучше, по методу NIFO, то есть по той цене, по которой будете покупать следующую партию товара. Это позволит включить необходимую паранойю при оценке ваших управленческих расходов. Это пессимистический уровень оценки расходов и, если он не оправдается, то реальность вас порадует. Особенно, когда делаете оценку сценария «Что будет, если будет не очень хорошо», то очень полезно использовать при оценке абсолютно-переменных расзодов методы, ориентирующиеся на цены последней закупки или даже цену следующей закупки. Метод NIFO в бухучёте не реализован никак, его придется специально дополнительно реализовывать. При определенных сценариях это самые правильные методы отражения расходов при принятии управленческих решений.
На этом тему Абсолютно переменных затрат я хочу закрыть. Больше здесь сказать нечего. Самое главное, что мы здесь должны знать об абсолютно-переменные затратах – это затраты, которые имеют линейную зависимость от объема реализации наших продуктов (товаров, услуг), с помощью которого мы считаем объем сделки.
Всё, что не имеет линейной зависимости, не является абсолютно-переменными затратами, но эти затраты мы тоже не должны потерять. Мы их будем учитывать в разделе «Учёт операционных расходов». Операционные расходы – всё, что не абсолютно переменно. Из списка статей расходов, что есть в компании, на долю абсолютно-переменных приходится в лучшем случае 2% . Все остальные – это статьи Операционных расходов.
Следующая статья тоже часто включается в Переменные – «силовая электроэнергия». Почему-то существует убеждение, что объем потребляемой электроэнергии имеет линейную зависимость от объема производимой продукции, что физически неверно. Из школьных уроков физики известно, что основное потребление тока происходит в момент включения и выключения оборудования, так называемые пусковые токи. Именно в этот момент оборудование потребляет 100% установленной мощности. Как только вышли на рабочий режим, расход электроэнергии оборудования составляет примерно 20% от установленной мощности. Цифра «средняя по больнице», её можно опровергнуть, но она касается всех производств, где основой приводов являются электродвигатели. Исключение составляют только нагревательные элементы, которые постоянно потребляют всю установленную мощность. В большинстве производств затраты на электроэнергию определяются пиковой пусковой нагрузкой и попадание этой нагрузки в повышенные расценки электроснабжающей организации. Одна из задач главного энергетика компании выровнять нагрузку на электросети для того, чтобы не попасть на высокие тарифы. Размазывание пуска завода по времени способно дать бОльшую экономию, чем постоянное включение и выключение станков. Силовая электроэнергия, несмотря на общепринятые подходы, не является переменной статьёй расходов. Чаще всего, силовая электроэнергия не является переменной статьей расходов. Сильнее на расход электроэнергии оказывает влияние температуры за окном. Отопление на предприятии электрическое и расход электричества зимой выше, чем летом. Это никак не связано с объемом выпускаемой продукции. Корреляцию поймать можно, но это не линейная зависимость. Значит, силовую энергию, в большинстве случаев, приходится вычеркнуть из списка абсолютно-переменных затрат. Есть отрасли, где стоят электродуговые печи. Не случайно, алюминиевые заводы строятся не около места добычи, а рядом с электростанцией. Производство алюминия требует огромного количества электроэнергии. То же самое касается производства стали, если используется электродуговые печи. В других отраслях отнесение электричества к абсолютно-переменным затратам неоправданно.
Самая спорная статья, которую относим к Переменным – транспортные расходы.
В стандартных методах учета принято включать стоимость доставки в стоимость приобретения товаров, сырья, материалов и комплектующих.
Дело в том, что транспортные затраты не имеют линейной зависимости от продаваемой, либо производимой продукции. Величина транспортных затрат определяется частотой доставки, то есть количеством транспортных средств, находящихся на линии. Чем чаще ходит транспорт, тем выше расходы. Не важно, насколько мы их загружаем. Жесткого требования не относить транспортные средства на абсолютно-переменные затраты не существует. Потому что, когда мы говорим о входном транспорте, особенно когда этот входной транспорт везет одну конкретную партию сырья, товара, продукции, то классический подход к разнесению транспортных расходов и отнесению их на стоимость приобретенной продукции, он не вносит больших искажений. Более того, в международной логистике часть расходов действительно является абсолютно-переменными, так как часть расходов напрямую связана к закупочной цене. В этом случае, эта часть расходов является абсолютно-переменными. С транспортными расходами всё, что касается входящей логистики, допустимо в учётной политике компании относить это на абсолютно-переменные расходы, то есть на закупочную стоимость товара. Но есть же ещё внутренняя логистика. Есть же ещё исходящая логистика, доставка до клиентов.
Допустим, ситуация, с которой приходится сталкиваться: Центральный склад в Москве и филиал в Новосибирске. Отправляете этот товар из Москвы в Новосибирск транспортной компанией. Стоимость доставки товаров в Новосибирск включаете в закупочную стоимость товара, то есть увеличиваете его стоимость. К чему это приводит? К тому, что нижняя граница цены поднимается, при принятии решения вы к этой стоимости добавляете транспортную составляющую как будто она является абсолютно-переменной относительно того товара, что вы потребляете. Но транспортные затраты филиала в Новосибирске очень легко сделать не переменными. Начните отправлять туда машину каждый день, независимо от ее наполняемости и у вас исчезнет переменная составляющая. Должно ли это увеличить стоимость товара, который продается в Новосибирске? Нет, не должно. Эти расходы на доставку являются Операционными расходами филиала. Они исчезнут, как только пропадёт филиал. Не станет филиала, процесс превратится в доставку до клиента. Они перестанут быть абсолютно-переменными, а станет частью операционных расходов конкретной сделки, которую либо оплачивает клиент, либо вы даёте скидку в виде бесплатной доставки на величину транспортных услуг. В этом случае включение транспортных расходов в абсолютно-переменных расходы не рационально и способно исказить картину. Эти транспортные расходы существуют только потому, что у компании имеется филиал. Правильнее будет отнести эти расходы к операционным расходам филиала, то есть к расходам на его содержание. Задача филиала становится простой: он должен заработать больше, чем стОит его содержание. Тогда у них появляется больше возможности для манёвра.
Если выделить несколько статей, которые часто рассматриваются как Переменные, то у меня есть большой вопрос и существует огромное сомнение в том, что эти расходы являются Переменными.
Разберем их по порядку.
Начнем с самой сложной статьи. Она не ставится под вопрос, если сформулирована именно так «Прямая сдельная оплата труда». Дело в том, что если действительно сдельная оплата труда, то зарплата сотрудников является абсолютно-переменными затратами и должны включаться в сумму абсолютно-переменных затрат компании за период. Но фокус в том, что, хотя на большинстве предприятий, особенно производстве, постулируется сдельная оплата труда, она по факту таковой не является. Примеров множество. Ситуация в швейной отрасли такова, что и работники и работодатели хотят, чтобы оплата была сдельная. И вроде бы, зарплата швей должна стать частью абсолютно-переменных издержек. Посмотрим, как устанавливается сдельная расценка в обычном среднем швейном предприятии. Чтобы швея приходила на работу (цифры относятся к Санкт-Петербургу 2017 года), её заработок должен составлять не менее 1500 рублей в смену. При нормальной загрузке, около 30 000 в месяц. Это минимальная зарплата. В швейной отрасли, как и в других, существует огромная проблема с наймом/поиском производственного персонала. Квалифицированный рабочий – это дефицит на рынке труда. Соответственно, исходя из цифры в 1.5 тысячи рублей за смену, в смене 28 800 секунд, то в секунду швея должна зарабатывать примерно 5 рублей 20 копеек. Дальше начинается расчет сдельной нормы. Делается хронометраж работы конкретной операции. Этот хронометраж умножается на 5,2 рубля в секунду и получается сдельная расценка на операцию. Швее оплачивается сдельная расценка, исходя из норматива выполнения операции, которая переведена в некоторые деньги. Безусловно, швеи, которые могут шить быстрее и качественнее, должны зарабатывать больше, остальные – меньше. Это на самом деле сдельная оплата труда? Оплата труда выстроена по принципу « Я хочу платить швее 30 000 рублей в месяц. Просто кому-то я готов заплатить больше, а кому то меньше. Но всего на 10 швей я готов потратить 300 000 рублей». Здесь нет сдельной оплаты труда.
Другой пример. Достаточно задать один вопрос, если не будет заказов, вы прекратите платить заработную плату? Чаще всего, ответ отрицательный. С точки зрения трудового законодательства, вы обязаны оплачивать своему сотруднику вынужденный простой в размере 2/3 от его среднего заработка. С точки зрения выживания, предприятие менеджера по продажам найдёт, а вот токаря 6 разряда – нет. Сегодня, станочные специальности – большой дефицит. Удержание их на предприятии является одной из главных ценностей любого производственного предприятия. Их нельзя заменить станками. Это значит, что реальной сдельной оплаты труда на предприятиях не существует. Рассмотрение прочих негативных вопросов, связанных с тем, что такое сдельная оплата труда и какие негативные последствия мы получаем при применении ее в рамках этой книги не помещается.
Статья «Прямая сдельная оплата труда» существует только в сезонном труде. В остальных компаниях “сделка” отсутствует и зарплата не является абсолютно-переменными издержками. Но когда считают маржинальную прибыль, её часто вычитают из стоимости. То есть, уменьшают расчётный проход, снижают показатель, который нам нужен для управления доходами.
Начинать нужно именно с классификации на переменные и условно-постоянные.
Главное отличие, по которому производится эта классификация – это наличие линейной связи между объемом выпускаемой продукции и изменением величины расходов.
Переменные затраты – это затраты, которые имеют прямую линейную зависимость от объемов продаж продукции/товаров/услуг.
Ключевые моменты в формулировке – “линейная зависимость” и “объемы продаж”. Первое означает, что при изменении объема продаж этой продукции, затраты меняются на определенную, плюс-минус постоянную величину, при каждой проданной единице.
Я на этой картинке постарался показать основную мысль, касающуюся абсолютно-переменных затрат.
Сплошная линия имеет линейную зависимость. Это значит, что изменения объема на фиксированный параметр приводит к изменению АПР на тот же фиксированный параметр. Это обычная линейная функция.
Линия крупным штрихом выглядит близко похожей к линейной и её хочется превратить в Переменные расходы, но, надеюсь, по крупному штриху никому такая мысль в голову не приходит. Совершенно чётко видно, что это скачкообразное ступенчатое дискретное изменение. А внизу линия провоцирует. Поскольку, дискретность небольшая, то оно прямо провоцирует взять и отнести к Переменным расходам. На самом деле, разницы между маленьким штрихом и большим нет никакой. Они меняются одинаковой дискретностью. Они остаются постоянными на одних и тех же объемах продажи основной продукции. Попытка привязать нелинейную зависимость к линейной создаёт подавляющее большинство проблем, которые существуют в традиционных методах учёта.
Второе еще более важное.
Обратите внимание, что речь идет не о “произведенной”, “отгруженной” или еще каком-либо объемном показателе продукции или услуги. Речь идет именно о ПРОДАННОЙ продукции. Дело в том, что именно факт продажи (то есть перехода права собственности, если мы говорим о товарах или продукции, или подтверждения выполнения, если речь идет об услуге) – это тот самый момент, в который мы фиксируем переменные расходы.
При этом я хотел бы заострить внимание, что речь идет не о “себестоимости”, о которой мы поговорим отдельно, а именно о расходах, которые напрямую зависят от КАЖДОЙ единицы проданной продукции/услуги. Просто момент признания затрат состоявшимися – это момент продажи. До этого момента все эти расходы – это инвестиции в запасы готовой продукции или незавершенное производство.
Какие расходы имеют прямую линейную зависимость от объема продаж?
В первую очередь это материалы! Материалы в форме сырья, компонентов, комплектующих, расходных материалов и т.п. Именно они составляют большую и наиболее распространенные виды переменных расходов. Кроме материалов, это могут быть комиссионные и агентские вознаграждения, напрямую привязанные к сумме или объему сделки.
Это было бы просто, если бы не некоторые ловушки. О которых мы поговорим дальше…
Если вы забьете в строку поиска Google запрос “классификация затрат”, то по состоянию на ноябрь 2019 года поисковик выдает примерно 17,5 млн. записей. Ниже можно посмотреть ссылки на интернет ресурсы (скажу честно – первые попавшиеся), где можно полюбоваться сложностью и разнообразием классификации затрат.
Все эти классификации детально изучаются в экономических ВУЗах, сдаются студентами на экзаменах, но большая чась из них мало помогает при поиске ответа на главный вопрос предпринимателя и управленца: выгодно или не выгодно? Почему так происходит? На мой скромный взгляд, здесь есть несколько причин:
Все эти классификации так или иначе используются в фискальных целях.
Большинство из них связаны с развитием экономической науки, макроанализом, а большинство регулярных вопросов менеджмента к управленческому учету касаются, преимущественно, микроэкономики предприятия.
В предыдущей части мы обсудили реальность, в которой существует учет затрат, но не только. Мы обсудили реальность, в которой существует управленческий учет в компании, и посвятили время подходам к учету по отгрузке, учетам по оплате, разнице между ними. Мы говорили, что управленческая реальность живет в трех измерениях: Деньги, Экономика, Имущество и Обязательства. Говорили о том, что в управленческом учёте всё-таки целесообразно применять правила, которые действуют и в бухгалтерском учёте, то есть правила двойной записи движения по счетам, когда каждая операция отражается по тем измерениям реальности, с которыми мы работаем, потому что тогда мы получаем объемную картинку управления доходами/расходами, поступлениями/выплатами и обязательствами и они между собой находятся во взаимосвязи. Ну и по опыту внедрения проектов управленческого учета я могу сказать, что ещё одна из вещей сильно помогает: если мы используем подходы двойной записи, то у нас не случится потеря операций, потеря обязательств. Соответственно, когда мы её используем, то ничто ниоткуда взяться не может и ничто никуда исчезнуть не может. Это большой недостаток некоторых систем, в том числе западных, где двойная запись отсутствует. Там идёт запись движения по регистрам. По сути, набор табличек, каждая их которых ведётся отдельно и в таких случаях приходится в реальных проектах эмулировать двойную запись, то есть каждому документу придумывать какие же движения он должен сделать, обязательно помнить по каким регистрам должен записать движения, как это должно рассчитаться. Довольно большая и сложная работа. Как только мы не используем классические методы учёта двойной записи, или как привыкли слышать от бухгалтеров, проводки по счетам.
Одна из ключевых классификаций, которую мы используем, применяя Теорию ограничений, которая является ключевой с точки зрения ТОC, хотя как мы уже не раз в разных дискуссиях обсуждали с разными людьми, ничего революционного или такого, что не существует в экономической теории и в микроэкономике, там не происходит. Тем не менее, отличия того, что в Теории ограничений называется экономикой прохода, учётом прохода и тем, что в ТОС называют миром затрат, по сути, классическим миром учета, существуют. Я не скажу, что они критичны, но разницу нужно помнить и мысленно к ней возвращаться.
Затраты делятся на два больших класса, каждый из которых делится на два подкласса.
Первый класс делится в зависимости от того, как делятся затраты в сравнении с объемом проданной продукции, товара или оказанных услуг. Если затраты от объема проданных услуг имеют линейную зависимость, то это Переменные затраты. Если они имеют нелинейную зависимость, говорим о дискретной зависимости, то это Постоянные затраты. Если быть корректным в формулировке, то Затраты есть Условно-Постоянные и Переменные. В разных источниках можно встретить такую формулировку как Условно-Переменные затраты (я не знаю что такое Условно-Переменные, при каком условии они переменные, а при каком непеременные). Поэтому, на мой взгляд, правильно делить их на Переменные, которые имеют линейную зависимость и постоянные. Это первая классификация и именно на неё мы опираемся, когда строим управленческий учёт, используя подходы ТО и вообще, собственно говоря, когда мы строим управленческий учет с точки зрения поддержки оперативных управленческих решений.
Вторая классификация – это деление на Прямые и Косвенные.
Есть затраты, которые прямо необходимы и прямо относятся на выпускаемый продукт. А есть затраты, которые нужны для того, чтобы обеспечить их функционирование, например, инфраструктура предприятия, и напрямую с выпуском продукта не связана. Это и есть Косвенные. А дальше начинается замес. Обратите внимание, что в таблице четыре квадрата. Прямые не равно Переменные, Косвенные не равно Постоянные. Могут быть «Переменные, но Косвенные» и «Постоянные, но Прямые». Например, весь персонал, который работает, сидит на окладах. Являются ли затраты на основной производственный персонал прямыми затратами? Без персонала выпускать продукцию невозможно. Значит, затраты на персонал относят на себестоимость. То есть это включается в прямую себестоимость продукции. При этом зависит ли зарплата рабочих от объема выпускаемой продукции? При повременной оплате никакой зависимости, в принципе, не существует. Мы платим за отработанное время. Тем не менее, затраты являются Прямыми с точки зрения экономики и с точки зрения того, как это учат в институтах. Другая история: комиссионные выплаты, которые мы оплачиваем нашим торговым агентам, коммивояжерам или другим сбытовым конторам, продающим продукт. Являются ли они Прямыми затратами? Нет. Они не являются частью продукта, они никак не связаны с созданием этого продуктами, они являются Косвенными. Но если вознаграждение составляет 10% от суммы сделки, то они являются безусловно Переменными. В этой путанице кроется первая ловушка. Мы делим затраты с точки зрения принятия решения и нам это важно.
Первая категория – абсолютно-переменные затраты (TVC – truly variable costs).
Вторая категория – все остальные, которые называются Операционные расходы (OE – operational expences) и туда попадают все Условно-Постоянные затраты.
В какой-то момент мне захотелось записать интервью с ключевыми экспертами Теории ограничений. Поскольку я регулярно перевожу материалы блога Эли Шрагенхайма, то он стал первым, к кому я обратился. И Эли любезно согласился пообщаться со мной. Полтора часа общения, из которых в видео вошли 1 час 18 минут, получение информации “из первых рук”. Почти три недели ушло на перевод, редактирование русской версии и дубляж.
В общем, вот вам “первый блин”… Если он вызовет интерес, то я постараюсь продолжить серию интервью с другими экспертами.
Так что жду обратной связи во всех своих социальных сетях…
На прошлой неделе Эли Шрагенхайм после долгого перерыва опубликовал пост, посвященный больной для меня теме – прогнозирование.
Так что сегодня я публикую свежий, “с пылу с жару” только в пятиницу законченный перевод. Для меня еще раз посмотреть на эту тему глазами глубокого специалиста в ТОС и математика было крайне полезно, хотя вопросы еще и остаются.
А тем, кто будет знакомиться с материалами Эли Шрагенхайма в первый раз, я немножечко завидую.
Прогнозирование означает предсказание будущего, основанное на данных и знании, полученных в прошлом.
В соответствии с этим определением, каждое отдельное решение, которое мы принимаем, зависит от прогноза. Это определенно верно в отношении каждого управленческого решения.
Проблема любого предсказания в том, что оно никогда не бывает надежным.
Использование прогноза, как пророчества, оповещающего нас о будущем, – огромная ошибка. Таким образом, нам нужен прогноз, который покажет как может выглядеть будущее, включая то как то, что наиболее вероятно произойдет, так и нечто менее вероятное, но все же возможное.
Из математики мы знаем, что описание любого неопределенного поведения должно включать, как минимум, две разные характеристики/параметра: центральное значение, например «ожидаемое значение», и еще один, который описывает «ожидаемое отклонение от среднего». Это приводит нас к определению «доверительного интервала», в котором лежат наиболее вероятные результаты. Любое разумное решение должно принимать во внимание диапазон возможных результатов.
Хотя существует несколько способов получения полезных[i] прогнозов, которые можно использовать для лучшего принятия решений, в реальности общая проблема состоит в неправильном использовании прогнозов.
В использовании прогнозов существует две больших ошибки:
Использование прогнозов, состоящих из одной цифры.
Использование неправильного горизонта прогноза или уровня детализации. Общий момент: конкретный тип прогноза должен соответствовать решению, которое использует прогноз как критически важную информацию. Схожая ошибка – это использование неверных параметров для компьютерных прогнозов или опора на некачественные, ненадежные данные.
Использование прогнозов из одной цифры
Подавляющее большинство прогнозов, используемых в бизнесе, отображают одну цифру для товара/места/периода. Не существует никакого индикатора, оценивающего ошибку прогноза. Таким образом, если прогноз утверждает, что на следующей неделе будет продано 1000 единиц, то нет индикатора, который бы показывал бы, что будет продано 1500 единиц или только 600. Это подрывает ценность информации, необходимой для принятии обоснованного решения, например: сколько покупать для продажи на следующей неделе.
Любой компьютеризированный прогноз, основанный даже на самой простой математической модели, включает в себя оценку значения возможного отклонения от прогнозного значения. Учитывая ожидаемое значение прогноза, преобразованное в рационально обоснованный диапазон, например плюс-минус 1,5 или 2 стандартного отклонения или среднего абсолютного процента ошибки (MAPE), дает вероятность около 80-90%, что фактический результат попадет внутрь этого диапазона.
Как такой рационально обоснованный диапазон способен поддержать принятие решений?
Двумя ключевыми значимыми элементами информации являются границы диапазона. Любой выбор альтернативы при принятии решения должен учитывать оба крайних значения диапазона при расчете/оценке потенциального ущерба. Когда фактический спрос равен нижней границе диапазонf, то это приведет к одному результату, если фактический спрос равен верхней границе диапазона -–это приводит к другому результату. Если спрос попадает куда-либо внутрь диапазона, то результат также попадает внутрь диапазона между крайними результатами. Если принимать во внимание оба крайних результата, то выбор между практическими альтернативами становится реалистичным и приведет к принятию лучших решений, чем в ситуации, когда этот диапазон не был показан лицам, принимающим решение.
Простой пример: прогноз утверждает, что недельные продажи Продукта Х будут где-то между 1000 и 1400 единиц. Нужно принять решение об уровне запасов на начало недели. Для простоты давайте предположим, что не существует реального способа поставить дополнительно Х единиц в течение недели или переместить товар в другое место.
Существует три рационально обоснованные альтернативы при принятии решений: хранить 1000 единиц, 1400 единиц или следовать прогнозному значению в 1200 единиц.
Если хранится только 1000 единиц и спрос составит лишь 1000 единиц – результат безупречный. Однако, если спрос окажется 1400 единиц, то возникает неудовлетворенный спрос в 400 единиц. Реальный ущерб зависит от того, что будут делать неудовлетворенные клиенты? Купят ли они аналогичные продукты, обидятся на компанию или будут терпеливо ждать следующую неделю?
Если принято решение хранить на складе 1400 единиц, то возникает вопрос: в конце могут образоваться излишки непроданных товаров, будет ли это проблемой? Если продажи на следующей неделе будут продолжаться, и товар сохранит свой товарный вид, то единственный ущерб будет состоять в слишком раннем приобретении 400 единиц. Хотя, конечно, могут быть и другие случаи.
Когда обосновано хранение 1200 единиц товара? Это имеет смысл только тогда, когда нехватка или излишние остатки вызывают одинаковый ущерб. Если нехватка товара хуже, чем излишки, то хранение 1400 единиц – это решение, основанное на здравом смысле. Если избыток вызывает более высокий ущерб, то давайте решим хранить только 1000 единиц.
Этот пример демонстрирует преимущество диапазона перед прогнозом из одной цифры, равной 1200, которые заставляет лица, принимающие решения, задуматься о том, каков может быть спрос.
Существует два совершенно разных способа прогнозирования спроса. Первый основан на математическом алгоритме прогнозирования, основанном на результатах прошлых периодов, который осуществляется с помощью компьютера. Другой способ, это использование интуиции людей, которые работают максимально близко к рынку. Математические алгоритмы можно использовать для расчета диапазона, но необходимо определять параметры, влияющие на диапазон, главным образом это касается вероятности результатов, которые попадут внутрь этого диапазона.
Другой способ, когда люди используют собственную интуицию для оценки спроса, также больше годится для прогнозирования диапазона, нежели прогноза из одной цифры. Интуиция человека совершено точно не настроена на одну цифру. Должны быть четко озвучены конкретные правила, иначе диапазоны, прогнозируемые человеком, могут быть слишком широкими. Идея, лежащая в основе определения рационально обоснованного диапазона, состоит в том, что возможные, но крайне редкие результаты должны остаться за пределами этого диапазона. Это означает, что культура организации принимает тот факт, что иногда, но не слишком часто, фактические результаты выходят за пределы спрогнозированного диапазона. На практике не существует способа интуитивно оценить доверительный интервал с вероятностью 90%, неизвестна даже формула описывающая поведение неопределенности. Однако возможно приблизительно описать неопределенность, что все-таки лучше, чем просто ее игнорировать.
Мы не ожидаем, что все фактические результаты попадут внутрь описанного диапазона, мы ожидаем что 10-20% окажутся за пределами рационально обоснованного диапазона.
В ключевых решениях может существовать больше вариантов. Когда как нехватка, так и избыток приводят к значительному ущербу, операционные/производственные подразделения должны проверить возможно ли организовать ускоренную доставку (экспедирование) определенного количества в середине недели. Если это возможно, то хранение 1000 единиц на начало недели и готовность ускоренно поставить 400 или меньше в течение недели имеет смысл. Это также предполагает, что наблюдение за продажами в начале недели позволит получить лучший прогноз, что означает значительно более узкий диапазон. Это также основывается на предположении, что затраты на ускоренную поставку меньше, чем потери от отсутствия или слишком больших запасов.
Второе правило состоит в том, что нужно понимание, необходимости избегать комбинирования диапазонов товаров/мест в целях прогнозирования спроса на продуктовую линейку, в конкретном рыночном сегменте или общей величины спроса. В то время, как прогнозное значение будет равно сумме прогнозных значений объединяемых прогнозов, комбинация диапазонов приводит к значительному расширению рационально обоснованного диапазона. Математический прогноз должен, основываясь на прошлых данных комбинированного спроса, заново рассчитать прогнозное значение и абсолютное значение отклонения. Прогноз, который делается людьми, опять же должен опираться на интуицию людей.
Помните о цели: поддержка лучшего принятия решения, с помощью предоставления наилучшей из имеющейся неполной информации, которая имеет отношения к принимаемому решению. Рассмотрение слишком широкого диапазона, охватывающего события, которые происходят редко, не поддерживает принятие хорошего решения, за исключением случаев, когда редкое событие может причинить катастрофический ущерб. Слишком широкие диапазоны поддерживают принятие слишком безопасных решений, что определенно не то, что требуется для принятия решений в успешной компании.
Предупреждение: другая связанная с прогнозами обычная ошибка состоит в предположении, что спрос на каждый товар/в каждом месте не зависит от спроса на другой товар или в другом месте. ОБЫЧНО ЭТО НЕВЕРНО!!! Существуют частичные зависимости спроса между товарами и местами реализации. Тем не менее, зависимости не являются 100%-ными. Единственный практичный совет: прогнозируйте то, что вам нужно. Когда вам нужен прогноз для одного товара – делайте прогноз только для одного товара. Если вам нужен прогноз для всех продаж – делайте его для общих продаж с нуля. Единственное информация, которую вы можете использовать: сумма прогнозных значений должна быть равна прогнозному значению суммы. Когда сумма прогнозных значений не соответствует прогнозному значению суммы, нужно задаться вопросом о соответствии реальности исходных посылок, положенных в основу как детального, так и глобального прогноза.
Правильный прогноз для конкретного решения.
Предположим, что постоянный рост продаж поднимает вопрос значительного увеличения мощности, как оборудования, так и трудовых ресурсов.
Нужно ли учитывать ожидаемый рост продаж каждого продукта?
Дополнительное оборудование требуется для нескольких продуктовых линеек, поэтому требования к мощности зависят главным образом от роста общих продаж, несмотря на то, что одни продукты потребуют больше мощности, чем другие.
Таким образом, ключевым параметром является примерный новый уровень продаж и рассчитанные обратным счетом требования к увеличению мощности. Это увеличение продаж также может потребовать увеличения количества сырья, доступность которого у поставщиков надо проверить. Здесь может даже возникнуть необходимость в дополнительной кредитной линии, чтобы профинансировать время между закупкой материалов, оплатой регулярных операционных расходов на поддержание мощности и временем поступления выручки от продаж.
Попытка положиться на сумму индивидуальных прогнозов – это проблема. Они подходят для расчета среднего значения общих продаж, но не для оценки средних ошибок прогнозирования. Предоставление рационально обоснованного консервативного прогноза общих продаж в сравнении с рационально обоснованным оптимистичным подчеркнет вероятный риск инвестирования и вероятную выгоду.
Решение о том сколько хранить в конкретном месте должно основываться на индивидуальных диапазонах для SKU/Места хранения. Это другой тип прогноза, который сталкивается с более высоким уровнем неопределенности и, таким образом, должен основываться на коротких горизонтах прогнозирования и быстром пополнении, что позволяет лучше справляться с колебаниями спроса. Основная исходная посылка TOC и Lean состоит в том, что спрос в следующем коротком периоде времени будет схожим с прошедшим периодом, таким образом, быстрое пополнение в соответствии с фактическим спросом обеспечивает быструю адаптацию к случайным колебаниям. Планирование на более длинные отрезки времени требует рассмотрения тенденций, сезонности и других потенциально значимых изменений. Это требует прогнозов, которые смотрят дальше в будущее и способны уловить вероятность таких изменений и включить их в рационально обоснованный диапазон.
Также есть решения, которые должны учитывать прогноз для конкретных продуктовых линеек, или решения, которые рассматривают конкретный рыночный сегмент, который является частью рынка, на котором компания продает свои продукты.
Существующая практика компьютерного прогнозирования состоит в том, чтобы получить детальные прогнозы для каждого товара и, по необходимости, их суммировать. Проблема, как уже говорилось, состоит в том, что суммирование средних значений дает среднее суммы, но когда его применяют для диапазонам, итоговый диапазон – слишком широкий.
Другая практика, обычно основывающаяся на интуитивных прогнозах, – это прогнозировать продажи продуктовой линейки/места хранения, а затем предполагать конкретное распределение между отдельными товарами. Такая практика добавляет значительный шум к среднему спросу отдельных товаров, без какого-либо учета диапазона вероятного распределения.
Учитывая мощность современных компьютеров, простое решение состоит в том, чтобы выполнять несколько прогнозов, основываясь на требованиях для принятия решений.
Когда дело касается прогнозов, основанных на человеческой интуиции, то существует гибкость в адаптации прогнозов к конкретному решению. Значительное изменение состоит в использовании рационально обоснованного диапазона в качестве ключевой информации для принятия решения.
Качество данных
Особый вопрос, связанный с прогнозированием, – это знание о том, какие данные прошлых периодов имеют отношение к принимаемому решению. Статистика, также как и все алгоритмы прогнозирования, должны опираться на временные ряды данных недавнего прошлого, чтобы определить тенденции, сезонность и другие факторы, которые влияют на будущие продажи. Потенциальная проблема состоит в том, что модели потребления конкретного продукта, на конкретном рынке или в конкретной экономической ситуации могли претерпеть серьезные изменения, следовательно, вероятно, что вследствие этих изменений, прошлые данные больше не пригодны.
Covid-19 кардинально изменил многие бизнесы, например, туризм, рестораны, кафе и кинотеатры. Другие бизнесы также подверглись воздействию, хотя и менее кардинальным образом. Поэтому специальное внимание следует уделить прогнозу будущего спроса после Covid-19, опираясь на спрос во время пандемии. Автор предполагает, что будущие модели поведения в отношении большинства продуктов и услуг после Covid-19 будут совсем другими в сравнении с 2019. Это означает, что сила компьютерных прогнозов на какое-то время снизится, поскольку не будет доступно достаточное количество качественных данных. Даже прогнозы на основе человеческой интуиции следует использовать со особой осторожностью, потому что интуиция, также как компьютерные прогнозы, медленно приспосабливается к изменениям в части предсказания будущего поведения. Использование рациональной причинно-следственной логики чтобы восстановить интуицию – это то, что следует сделать.
Заключение
Все организации должны прикладывать максимум усилий для того, чтобы наилучшим способом предсказать будущий спрос, а все менеджеры должны принять существование обычной и ожидаемой неопределенности вокруг себя и включить оценку этой неопределенности в свой процесс принятия решений.
Как только это осознание наступит, прогнозы, которые предоставляют рационально обоснованный диапазон результатов, станут источником самой лучшей информации для поддержки принятия решений, что позволит значительно улучшить принимаемые решения. Во времена, когда обычная и ожидаемая неопределенность значительно выше, чем до 2020 года, организации, которые быстро научатся использовать такой прогноз с использованием диапазонов, получат значительное конкурентное преимущество.
По большому счёту в управленческом учёте бьются между собой два метода:
1) Кассовый метод. Расходы признаются расходами когда мы заплатили деньги, доходы признаются доходами, когда нам заплатили деньги. Пока денег не заплатили, нет ни доходов ни расходов. Очень простой метод. На какое-то время его хватает. Опасность его состоит в том, что если мы ведём учет кассовым методом, то мы не учитываем сколько нам должны и сколько мы должны. Главное, мы не знаем, сколько мы зарабатываем. Кассовый метод – это разница между притоком и оттоком денег. Если я сегодня кому-то не заплатил, то у меня деньги есть. А если деньги забрал себе? А кто-то пришёл и спросил: где мои деньги? В 90-е годы это могло закончиться очень плохо. Рано или поздно, сталкиваясь с этим, предприниматель добавляет Расчет прибыли и переходит от событий на оси Финансы в события по оси Экономика. «А сколько я заработал бы? А сколько из того, чтоя заработал моего? А каково возмещение расходов, что я понес раньше?» Это уже другой способ учета, который в просторечии называется:
2) Учет по отгрузке, то есть учёт по событию, когда возникли обязательства по исполнению. В этот момент попадаем в классическое трехмерное измерение управление экономикой предприятия.
Ситуация: мы отгрузили товар. Что делаем в этот момент?
1. Зарегистрировали обязательства покупателя, то есть произошло движение по оси Обязательства. У нас обязательств стало больше.
2. В этот же момент зарегистрировали свой доход. Это движение по оси Экономика, то есть мы получили выручку на сумму отгруженного товара. В это же мгновение фиксируем факт своих абсоютно переменных расходов и в это же мгновение мы фиксируем уменьшение заморозки наших денег в Товаре на сумму абсолютно-переменных расходов. Товара становится меньше и по оси Имущество и Обязательства происходит движение вниз на сумму отгруженного товара. Всего одна операция, отгрузили и выписали накладную.
По факту, произошло четыре движения по осям. Обратите внимание, по оси Деньги ещё ничего не двигалось. Все движения произошли только по экономическим показателям и показателям Имущество и Обязательства. Стало ли больше денег? Нет! Куда девались деньги? Вы их инвестировали в отношения с покупателем. Вы их дали ему «поносить». Ваша сумма инвестиций выросла на сумму дебиторской задолженности. При этом сумма инвестиций уменьшилась на сумму денег, которые лежали в запасе. Они теперь уже израсходованыи вы их признаете абсолютно переменными расходами. Денег как не было так и нет.
Но как только покупатель оплачивает товар, происходит ещё две операции. В одной из них Вы фиксируете, что получилиденьги и на эту сумму уменьшаете обязательства покупателя. В этот момент уменьшается сумма инвестиций, но по измерению Деньги происходит движение, а на счете обнаруживаются деньги.
Обратная ситуация. Покупатель внес предоплату. Что произошло в трех измерениях?
Это еще не ваши деньги. Если вдруг не отгрузите товар или не окажете услугу, то должны будете вернуть деньги, а если не вернете, то вас уличат в мошенничестве. В тот момент, когда получили деньги, у вас возникли обязательства на сумму этих денег. Это не ваши деньги. На расчетном счете есть деньги, вы их используете, вы ими расплачиваетесь. Вам дали деньги «поносить», вы ими распоряжаетесь, но чтобы они стали вашими, вы должны выполнить услугу или отгрузить товар. И до момента, когда товар отгружен у вас нет прибыли и нет убытков. У вас есть только деньги и обязательства.
В тот момент, когда отгружаете товар, что происходит? На сумму отгруженного товара у вас уменьшаются обязательства перед покупателями. На эту же сумму вы фиксируете свой доход, расходы на величину абсолютно переменных расходов, чаще всего: закупочную стоимость товара. И на эту же сумму вы отпускаете товар. Только в этот момент начинается движение по оси Обязательства и по оси Экономика. Как правило, в управленческом учете движение идет по двум координатам. Именно это и привело к появлению двойной записи, к организации учета по отгрузке. Таким образом, эти три измерения полностью описывают и всегда будут описывать все хозяйственные операции, которые происходят у нас в компаниях. А вот дальше начинаются сложности. В какой момент мы признаем изменения прохода? Если используем классические подходы, то признаем в момент отгрузки. Но есть специалисты, которые признают только тогда, когда с нами рассчитались.
Прежде, чем мы начнем говорить о собственно затратах и особенностях их учета и использования при принятии управленческих решений, хотелось бы обсудить каким образом мы учитываем и описываем управленческую реальность хозяйственной деятельности.
Дело в том, что также как наше физическое пространство описывается тремя измерениями: длина, ширина и высота. Так и пространство хозяйственной деятельности любой организации описывается тремя измерениями:
физический учет наличия – “физика”;
учет экономических последствий – “экономика”;
учет финансовых последствий – “финансы”.
Придумал это не я, я это увидел в презентациях ныне покойного, светлой ему памяти, моего коллеги Дмитрия Елисеева.
Измерение “физика” отвечает за учет остатков товарно-материальных ценностей и обязательств, как в количественном, так и суммовом выражении. С точки зрения рассматриваемых вопросов учета мне кажется, вариант “Физика” не подходит, я бы использовал определение «Имущество и Обязательства». “Физику” часто применяли в системе бюджетного управления. Она нам дает возможность построить слой бюджетов, в котором называется натурально-стоимостные бюджеты.
Измерение “экономика” отвечает на вопрос привело наше действие к увеличению или уменьшению прибыли.
А измерение “финансы” показывает как это действие повлияло на увеличение или уменьшение доступных денежных средств компании.
Любое наше действие вызывает движение по одной из этих трех осей, причем эти движения могут быть неодновременными. Любая хозяйственная операция, любой чих в компании вызывает движение по одному из трех измерений.
Также как пространство трехмерно (ширина, длина, высота и время как измерение, которое изменить не можем, а можем только учитывать), так и пространственно-экономическая деятельность трехмерна: либо по оси Финансы, либо по оси Экономика, либо по Имущество и Обязательства, а чаще всего, по двум осям сразу, а то и по трем. Как правило, когда компания создаётся, первое, что начинают учитывать, это движение денег, что очевидно. Первое что считают, это платежи, поступления/выплаты. Соответственно, сколько заплатили, сколько нам поступило, сколько должно поступит, сколько мы должны заплатить. Заводится тетрадочка, где мы записываем платежи. Проверяется просто, через контрольно-кассовый журнал. На конец дня считаем ИТОГО, сравниваем с тем, что в кассе и на расчетном счете. Цифры сошлись, мы – молодцы. И это первая ось, ось Финансы. Это собственно учет денег. А вот дальше сложности. В какой момент возникают расходы? В тот момент, когда выполнили работу и доход уже появился или еще нет? В тои момент, когда подрядчик выполнил работу, а мы еще не заплатили, у нас уже есть расходы или ещё нет?
