Говоря об инвестициях, нам не обойтись без базовых навыков чтения управленческого баланса.

Здесь нам придётся коснуться такой страшной темы как Баланс, которую не любят управленцы и предприниматели. С БДР всё понятно, с БДДС более-менее понятно. Но как только предприниматель сталкивается с балансом, сразу пугается и отправляет вопрос к бухгалтеру, чтобы тот с дебетами/кредитами сам разбирался. Вообще-то он отчасти прав, так как пассивы-активы и «баланс не сошёлся» – это не проблема предпринимателя. Между тем, баланс – это важный документ, читать который руководитель любого уровня не только может, но и обязан уметь.

Классическая структура баланса

Слева активы, справа пассивы. Активы внутри традиционно делятся на два раздела: 1) фиксированные или постоянные активы и 2) оборотные активы, а в пассивах традиционно выделяются три раздела: 1) собственные средства; 2) долгосрочные займы; 3) текущие пассивы.

Получаем пять основных блоков баланса, которые в разных формулах представлены. Каждый из них имеет определенный состав, то есть к фиксированным активам относятся основные средства (здания, сооружения, машины, оборудование). Напоминаю, что в Управленческом учете отнесение того или иного имущества к основному средству – это штука дискутируемая. Например, посуда в ресторане – это основное средство или запасы? Существуют разные варианты, как это можно интерпретировать. Можно отнести к основным средствам и есть обоснование, почему я могу это сделать. С точки зрения отнесения посуды к основному средству – это отнесение этого имущества к средствам производства, то есть это оборудование, с помощью которого я оказываю услугу. Более того, поскольку это оборудование не расходуется, а по сути, регулярно оборачивается и используется для производства услуги, то почему её нельзя назвать основным средством компании? Как правило, так не делают по одной причине, стоимость посуды не велика, а срок службы менее одного года. Существует негласное восприятие, которое транслируется нам из бухгалтерского учёта, мы называем основными средствами имущество, которое имеет высокую стоимость. По правилам бухгалтерского учёта – это больше 100 тысяч рублей и срок использования/эксплуатации более года (по состоянию на 2020 год). Второй критерий более важный. В большинстве компаний могут согласиться с тем, что все, что нам будет служить больше года, мы можем отнести к основным средствам компании. Это как раз та самая условная граница между Операционными расходами и Инвестициями, которую мы с вами обсуждаем. Она условна, и по большому счету, Операционные расходы – это плата за мощность, которая списывается на расходы в текущем отчётном периоде, которым, как правило, является год, квартал, месяц или более дробные периоды, которые входят в состав года.

Редко у кого возникает желание, здание или станки рассматривать как расходы, поэтому их рассматривают как инвестиции.

Вторая составляющая, которая у нас есть в фиксированных активах, это нематериальные активы (товарные знаки, интеллектуальная собственность) и с точки зрения баланса, это рассматривается как постоянный актив, который нужно поддерживать и который формирует стоимость компании. Есть такое явление, которое у нас в стране не очень развито, но достаточно широко используется во всех подходах МСФО (международные стандарты финансовой отчетности). Это понятие Goodwill. Гудвил – это разница между стоимостью физических активов и стоимостью компании на рынке. По некоторым национальным стандартам учета Гудвил может амортизироваться, а средства от расчётной амортизации Гудвила могут направляться на поддержание репутации компании, то есть на рекламу. Теперь представьте размер Гудвила компании, например, Coca-Cola, который составляет до 90% стоимости компании. Представляете, какие у них официальные, защищенные от налогообложения суммы расходов на рекламные компании? Эти средства изначально не рассматриваются как объект налогообложения и являются объектом расходов. В большинстве отечественных компаний Гудвил посчитать невозможно. Единственный способ определения Гудвила – это регулярное проведение переоценки материальных активов и определение их стоимости на открытом рынке, то есть определение рыночной стоимости. Но с точки зрения тех задач, которые мы рассматриваем в рамках управленческого учёта чаще всего, нематериальные активы не имеет смысл рассматривать как объект инвестиций, как сумму замороженных денег. Создание нематериальных активов компании происходило за счет регулярной выплаты операционных расходов. Пока вы создавали, пока регистрировали, расходы совершили в периоде и дальше вы их просто капитализируете.

Так в опыте внедрения разного рода управленческого учёта, например, была практика, которая является целесообразной с точки зрения Управленческого учета и Учёта инвестиций. Компания представляла собой сеть аптек и все расходы на открытие аптеки в управленческом учёте капитализировала. Даже то, что нельзя было в бухгалтерском учёте поставить как удорожание стоимости основного средства (приобретение хозяйственного инвентаря). В Управленческом балансе они капитализировали, то есть эти выплаты учитывали, стоимости создаваемого объекта торговли и дальше объект торговли амортизировали в течение заданного периода времени. Такого рода процесс совершенно понятен с точки зрения управленческого учёта, но не используется в оперативном принятии решений. На какой вопрос они получают ответ при таком подходе? Во-первых, это способ посчитать, сколько денег было потрачено (не вложено) на открытие торгового объекта. Во-вторых, с помощью заданного периода амортизации можно задать плановый срок окупаемости, то есть, установив амортизацию на всю сумму расходов, связанных с открытием, списывая, скажем, в течение 5 лет и сравнивая с валовой прибылью, которую будет генерировать этот объект, можно оценивать, выходит на окупаемость этот объект в заданные сроки или нет.

Очень хороший и очень рациональный подход применения классических способов учёта для поддержания управленческих принимаемых решений. В этом случае будут эти активы являться инвестициями с точки зрения расходования денег, но будут ли это замороженные в компании средства? Однозначного ответа не дам. Я посчитал бы, что в данном случае, нецелесообразно делать капитализацию, а списать всё это на операционные расходы при принятии управленческих решений. Как мы уже говорили в разделе Управление операционными расходами, амортизация в управленческом учёте имеет смысл только с точки зрения управления сроком эксплуатации или как в данном примере, управлением сроками окупаемости этого объекта. В этом случае амортизация не является расходами, и я бы не учитывал создаваемые таким образом активы в составе замороженных или связанных в системе денег. Эти связанные деньги не превращаются потом в Проход.

Третий раздел, который обычно попадает в фиксированные активы – это долгосрочные вложения и налоговые активы. Но налоговые активы в управленческом учёте мы не рассматриваем, хотя иногда их имеет смысл рассматривать как замороженные деньги в системе, которые можно/нужно вытаскивать.

Ещё раз, если мы выстраиваем оперативный управленческий учёт, а не оценку стоимости, большая часть основных средств – весьма условные инвестиции, хотя они являются классическими инвестициями с точки зрения всех подходов, к которым привыкли.

Вторая часть активов – это оборотные активы. Само название Оборотные предполагает, что это некое имущество, которое быстро оборачивается. В этот раздел входят деньги, запасы, которые могут быть представлены в виде сырья, незавершенного производства, готовой продукции либо товаров на складе и это, как раз, захваченные системой деньги, которые через какое-то время должны стать Проходом. Также сюда попадает дебиторская задолженность (клиенты, поставщики) и дебиторская задолженность персонала, если выплатили неотработанные авансы, переплаты по налогам, займы, которые выдали, краткосрочные финансовые вложения. Это, собственно говоря, всё – оборотные активы.

Есть еще странный раздел, Расходы будущих периодов. Это когда мы деньги заплатили, но на расходы списываем определенными частями равномерно. Самый простой пример, подписка на газеты и журналы, оплаченные авансом. Расходы равными частями каждый месяц списываются в расходы текущего периода. Это история дискуссионная, которую можно учитывать, можно не учитывать в Управленческом учёте.

оответственно, в разделе Пассивы у нас совсем всё просто, всего два раздела. Первый – это наши деньги, куда входит наш уставный капитал, добавленный капитал, результаты переоценки, капитализированная прибыль, целевые взносы, резервы. Следующий раздел – Прибыль. Её можно делить на Прибыль текущего периода и Прибыль прошлого периода, то есть Прибыль, которая нами заработана как источник финансировани. И второй большой раздел- не наши деньги. Всё, что идёт после раздела Собственные средства – это не наши деньги, а деньги, которые мы взяли у кого-то: Долгосрочные инвестиционные займы и кредиты и Текущие пассивы. У многих коммерческих компаний раздел Долгосрочная кредиторская задолженность пустой, но его традиционно выделяют отдельно для некоторых заумных коэффициентных анализов. Все остальные займы и кредиты – краткосрочные, то есть уже относящиеся к разделу текущие пассивы. Там находится кредиторская задолженность, которая, на самом деле, обратная сторона дебиторской задолженности. Это может быть задолженность перед клиентами, когда взяли аванс и ещё не отработали, может быть кредиторская задолженность перед поставщиками, это когда мы уже получили, но ещё не заплатили, перед персоналом, как правило, к 10-ому числу каждого месяца у нас возникает кредиторская задолженность, пока не заплатим зарплату и любые другие неисполненные обязательства по расходам.

Что такое Кредиторская задолженность, если мы не говорим про займы и кредиты? Это расходы или имущество, которые мы получили, но ещё не оплатили. Или деньги, которые мы получили, но ещё не отработали. Вся эта сложная структура Баланса сводится к двум вопросам. Активы отвечают на вопрос: куда мы дели деньги? Деньги, которые у нас были, мы куда-то дели. Мы их превратили либо в здания, либо в нематериальные активы, либо вложили. Потому что деньги, которые нам дали, либо лежат на расчетном счёте, либо превратились в активы.

Пассивы отвечают на вопрос: где взяли деньги? Чьи это деньги? Поскольку, Теория ограничения работает с точки зрения компании, то, как правило, мы рассматриваем только собственные средства с точки зрения «куда мы положили собственные деньги?». Это необязательное условие, это дискуссионный вопрос. Но когда оцениваем, собственно говоря, если нас интересует свободный денежный поток, то это ответ на вопрос, сколько наших денег у нас на счёте? А главное, сколько СВОИХ денег мы закопали в инвестициях? Значит, у нас есть собственные средства и всякого рода займы, с помощью которых мы профинансировали всё наше имущество.

Тут попадаем в следующую историю. Вообще-то, если откроем книгу Голдратта «Синдром стога сена» или откроем его же книгу «Цель», где тоже даются определения, то там нет такого понятия, как Инвестиции.

Изначально, в этой формуле ∆I – это было inventory, то есть суммой денег, замороженных в товарно-производственных запасах. При этом, меня удивило, что в словаре TOCICO в Инвестиции не включена дебиторская задолженность и финансовые вложения.

Поэтому, с этого места буду давать сугубо своё восприятие ситуации.

Продолжение следует…

Теперь я предлагаю перейти к обсуждению темы «Учёт инвестиций и ТОС», что, на самом деле, является с некоторым уровнем допущения, продолжением темы по учёту затрат.

Начнём со знакомой формулы расчёта Свободного денежного потока и двух её базовых частей: управление доходами и плата за мощность.

FCF=TS-TVC-OE-∆I

Собственно, инвестиции являются разновидностью платы за мощность. Разница между Операционными расходами и Инвестициями весьма и весьма прозрачна. По сути, выделение чего-то в качестве Инвестиций, а чего-то в качестве Операционных Расходов – это уровень внутренних договоренностей, уровень классификации, который принят у нас на уровне учетной политики в компании.

Напомню об измерениях, которые характеризуют пространство, в котором существует реальность Управленческого учета и всех операций по Управленческому учёту:

1) измерение Финансы, которое отслеживает движение денег,
2) измерение Экономика, которое отвечает за учёт и отражение в учёте доходов и расходов по событиям, которые фиксируют момент признания Доходов и признания совершения Расходов и
3) Имущество и Обязательства, которые со временем должны стать либо деньгами, переместиться в измерение Финансы, либо превратиться в измерение Экономика, превратиться в Доходы, Расходы, Прибыль.

Когда мы говорим об инвестициях, то Инвестиции – это вечная борьба между тем, на какую из двух осей (ось Экономика или ось Имущества и Обязательства) будут отражены финансовые “телодвижения”.

Для того чтобы дискутировать цивилизованно, будем опираться на словарное определение. Поскольку мы опираемся на подход Теории ограничения, то берём определение Инвестиций, который даёт словарь TOCICO.

Инвестиции – это все деньги, связанные в данный момент в системе.

В Теории ограничения понятие Инвестиции традиционно относят к оборудованию, недвижимости, зданиям и т.п. вещам, которыми владеет компания, а также к запасам в форме сырья, незавершённого производства и готовой продукции.

В ТОС все определения даются через деньги, которые в той или иной форме либо на что-то расходуются, либо каким-то образом связываются. Вроде бы, в этом определении нет ничего, что противоречило бы классическим подходам к Учёту и Инвестициям

Продолжение следует ….

Какая детализация вам ещё важна?

В справочнике статей расходов в таком случае получается не по 300-400 строк, а 50-60. Вполне себе управляемый справочник и его можно потом последовательно детализировать. Именно операционные расходы – это та самая часть в управленческом учёте, в отношении которой мы используем максимально детальную нарезку. Хотя, при принятии решения, эта нарезка не имеет никакого смысла. Когда будем принимать решение, просто будем смотреть на общую сумму операционных расходов. Зачем нам нужна такая детальная нарезка? Чтобы управлять. Считается приемлемым, если статья «Прочие расходы» составляет менее 10% от общей суммы расходов. Лучше 5%. Как только она становится слишком большой, сразу возникает задача: нужно взять эти «прочие расходы», проанализировать из чего они состоят, и посмотреть, какая там статья неожиданно образовалась, которую нужно вытащить и посмотреть. Но я бы здесь исходил из такой же посылки, какая рекомендована при планировании проектов.

При планировании проектов есть правило: нежелательно, чтобы продолжительность задачи проекта была короче 2% от общей продолжительности проекта. Так и здесь. Если статья охватывает менее 2% расходов, то зачем делать эту статью? Что вы там собираетесь искать? Детальная аналитика нужна именно для того, чтобы бороться с расходами и контролировать их. Как только начинают бороться с издержками, первое, что начинает страдать, это туалетная бумага. Оказывается, она составляет самую большую статью расходов в компаниях.

И-ми-та-ци-я деятельности!

Нам детализация операционных расходов нужна только для того, чтобы получить более детальный контроль по расходам и понимания того, как и какие функции отъедают основные объемы. Если будем говорить про IT-сферу, то основная статья расходов здесь – зарплата. Если хотите что-то оптимизировать, то придется лезть в структуру заработной платы. Оптимизация всех остальных статей расходов не даст большего эффекта. Если арендованные площади составляют основную статью расходов, так вот ими и надо заниматься, а не ловить блох на административно-хозяйственных расходах. Для этого и структурируем операционные расходы, иначе это просто такой котёл, который просто случился. Но детализировать расходы, которые составляют менее 2 %, нерационально.

Вытаскиваете статью и у вас получится статья по функции. Смотрите на функцию, которую мы финансируем. Себестоимость и ФСА (функционально-стоимостной анализ) – это не самая полезная штука, хотя её в UNIT-анализе активно продвигают. Но он очень полезен в тех случаях, когда попадаем в кризис и выбираем, что будем резать.

Нельзя резать бюджеты на бизнес-функциях! Операционные расходы – это плата за мощность. Слишком сильное сокращение операционных затрат приводит к организационной дистрофии. Организация оказывается не в состоянии выполнять свои функции. Для того чтобы понять, где, что и сколько можно отхватить, как раз в этом смысле, вы должны понимать, сколько вам стоит та или иная функция. Чем занят тот или иной сотрудник. Выясняется, например, что некоторые функции, которые нравятся генеральному директору и его опорной мягкой точке, можно резать безболезненно.

В ИНТАЛЕВ был курс, где первый день – это построение финансовой структуры: центр затрат, центр дохода, центр маржинального дохода, центр прибыли, центр инвестиций. Всегда слушателей спрашивали, к какому центру относится Генеральный директор? Генеральный директор – это подразделение, единолично исполнительный орган, в штате которого есть одна штатная единица, должность Генеральный Директор. ГенДир – это подразделение из одного человека. Это какой центр? Это всегда только Центр затрат. Он может быть руководителем Центра прибыли, может быть руководителем Центра инвестиций как должность, но Генеральный Директор – это очень крупный Центр затрат в компании.

Нужно понимать, сколько и за какие функции вы платите. Бухгалтерия – это что за функция? Это функция управления. У них две функции – функция учета, вторая – они выполняют функцию адаптации, взаимодействуют с налоговыми органами, адаптируют компанию к их требованиям, изучают эти требования.

Чем отличаются подходы Теории ограничений от классических подходов? В классических подходах, если что-то пошло не так, то идем резать затраты. В Теории ограничений, если что-то пошло не так, то сначала разбираемся с доходами, а потом пытаемся понять, что из затрат с минимальным вредом для компании вырезать, оценивая с точки зрения обеспечения мощности компании.

Пример. Отдел продаж, в состав которого входит диспетчер, обеспечивающий выполнение заказов на производстве, и продажники. Считаем трудоёмкость. У продажников она составляет 12 часов в день, а у диспетчера – 24. Но у нас пять продажников и один диспетчер. Что произойдет с отгрузками? Включается режим «как получится». Один человек не в состоянии выполнить работу троих. Кончилось тем, уменьшили количество продажников, но увеличили тех, кто занимался мощностями по отгрузке. Не может один человек за одну смену выполнять задачу трех.

Когда есть функциональная структура, то есть основания для того, чтобы посчитать график мощности, профиль мощности и понять, где узкие места. Это не всегда просто. Это не всегда быстро. Это точно не тема финансово-экономических показателей управленческого учёта. Функциональный подход похож на ФСА, но принцип другой. Мы ничего никуда не разносим.

Базовая история: прежде чем что-либо куда-то разносить, нужно учесть по месту возникновения. Учитывайте, как оно есть на самом деле, а дальше играйтесь с разнесением как хотите. Дальше просто математика, как расходы на интернет-рекламу. Главное, учтите расходы, где возникают, в каком объеме, в течение какого времени. Как, кого, куда относить, делить, по какой базе пилить – это игрища. Создайте твёрдую основу в учёте. В операционных расходах две структуры. Одна не в рамках этой темы. Она хорошо изложена в книге Инталев. Одна структура – это структура центра финансового учёта, вторая – структура статей. Две структуры на пересечении дают инструмент управления операционными расходами.

Здесь мне придется сделать экскурс в организационное проектирование. За основу возьмем классификацию Генри Минцберга. Её можно найти в книге “Структура в кулаке». Она хороша тем, что сворачивает большое разнообразие функций во вполне понятный набор, который можно охватить и держать в голове. Грубо говоря, все функции организации можно разложить на пять типов:

1 тип – бизнес-функции, функции создания ценности или то, что Майкл Портер называл «Цепочка создания ценности».

2 тип – функция обеспечения.

3 тип – функция адаптаций.

4 тип – функция развития

5 тип – функция управления.

Я воспроизвёл картинку, которую обычно рисую на флип-чарте. Если овал – это границы организации, то бизнес-функций небольшое количество: входящая логистика, производство, продажи (тут можно поспорить являются ли), как минимум, отгрузка, исходящая логистика и послепродажное обслуживание.

Это бизнес-функции компании. Все они относятся к одному объекту, они все относятся к продукту компании.

Функция обеспечения – функции, которые обеспечивают функционирование бизнес-функций и у них свой набор объектов.

Функция адаптации – это функции, направленные во внешнюю среду. Это те функции, которые нужны, чтобы адаптировать компанию к внешней среде.

Функция развития – функции, которые направлены внутрь компании. Они направлены на её улучшение.

Функции управления направлены на все выше перечисленные функции.

Мы описываем функции по одной и той же схеме: действия в отношении какого-то объекта. У каждой функции есть действие, которое мы выполняем, и объект.

Примеры. Все бизнес-функции направлены на продукт: продажа продукта, производство продукта, послепродажное обслуживание продукта, доставка продукта. Объектами функции обеспечения являются ресурсы и условия труда. Ресурсы могут быть материальные, человеческие, финансовые, информационные. Условия могут быть какими угодно: климатические, температурные, безопасность и т.д. Это плохо квалифицируемый список. Функция обеспечения формулируется следующим образом: это обеспечение такими-то ресурсами. В данном случае, будет обеспечение человеческими ресурсами. Но так не говорят, а говорят «найм персонала». Обеспечение, функционирование основных средств, которые распадаются на ремонт, обслуживание и т.д. Если вернемся к схеме, то у нас действие может распадаться на более детальные действия в отношении одного и того же объекта.

Функции адаптации направлены на объекты внешней среды и, как правило, начинаются со слова «взаимодействие с», Взаимодействие со средствами массовой информации, Взаимодействие с конкурентами, Взаимодействие с финансовыми организациями или со слов «исследование» или «изучение», например, Изучение покупателей, Изучение конкурентов.

Здесь понятно становится, почему продажи для меня под вопросом. Относятся они к бизнес-функциям или к функциям адаптации? Всё-таки продажи – это процесс изучения и взаимодействия с потенциальными клиентами. В этой формулировке, продажи – это функция адаптации, а не бизнес-функция. Здесь можно со мной спорить.

Объектами функции развития являются либо 1) продукт (это НИОКР или R&D), развитие продукта – это стратегический маркетинг, это развитие продукта; 2) система управления, тогда это организационное развитие, расходы, связанные с организационным развитием. Потому что объектом функции управления являются все прочие функции.

Зачем я это так подробно рассказываю? Перечень функций в компании не стандартизирован. Как правило, когда занимаешься орг.проектированием, получается 5-10 бизнес-функций и примерно 300 функций обеспечения. Когда мы разрабатываем статьи, то используем методические рекомендации. Берёте объект и относительно него формулируете действия, которые будете выполнять. Вы можете их последовательно детализировать. Например, возьмём ресурсы, а из ресурсов – основные средства, фиксированные активы. Там есть машины/оборудование, есть здания/сооружения. Если у нас есть машины/оборудование, то дальше следует вопрос: что мы модем делать с машинами и оборудованием? Мы их можем приобретать, мы их можем эксплуатировать. Но что такое «эксплуатировать»? Расходы на эксплуатацию машин включают техническое обслуживание, расходные материалы, горюче-смазочные материалы, если речь идет о транспорте и ремонте. Всё. Вот вам три статьи. Если возьмем здание и сооружения, получится такая же история. Что мы можем делать со зданиями и сооружениями? Приобретать, строить, ремонтировать, обслуживать и содержать. Вот пять статей на один объект.

Продолжение следует….

Я сделал более двадцати проектов по внедрению систем бюджетирования и управленческого учета. Казалось бы, что проще, чем разработать структуру справочника статей расходов? Выясняется, что задачка вызывает сложности. Есть два подхода к выделению статей.

Один по элементам затрат. Когда статьи выделяются по принципу «расходы на материалы», «расходы на зарплату», «оплата услуг». Любое телодвижение укладывается в один из этих трех элементов расходов. Вы либо несете расходы за материалы, либо за рабочую силу, либо на подрядчиков (оплачиваете услуги). Но представьте, сколько будет статей зарплат? Сколько уровней зарплат – столько и будет. Мне доводилось справочники, где было тридцать статей «зарплата».

Второй – это функциональный подход.

Все бюджеты в компании грубо можно сгруппировать в две части: функциональные и операционные. Это – одна из самых сложных тем при внедрении бюджетирования. Граница между функциональным и операционным бюджетом – тема сложная. Если хотите разобраться детально, то обратитесь к первоисточнику «Бюджетирование. Шаг за шагом». Вечная классика, которую никому не удалось переписать.

Бюджеты можно представить в двух проекциях.

Первая – операционный бюджет. Не погружаясь в глубину разработки финансовой структуры, могу сказать, что операционный бюджет – это бюджет какого-либо подразделения. Если быть точным, то бюджет центра учёта или центра ответственности. Это весь набор статей расходов, за которые данное подразделение несет ответственность или которые по данному подразделению мы учитываем. Например, зарплата есть во всех подразделениях. Но есть подразделения, по которым мы её учитываем и это стоимость содержания этого подразделения (тот же рекламный бюджет может быть в разных подразделениях, но это одна статья, одно и то же направление расходов), а есть вторая проекция – функциональные бюджеты, то есть бюджеты функций, которые являются сквозными для всей компании.

Статьи, на мой взгляд, удобнее выделять по функциональному признаку. Есть, например, группа функций «расходы на персонал» и пошли выделять виды расходов на персонал, которые вы несёте. Обозначили «Расходы на ремонт оборудования» и пошли выделять список и т.д.

У каждого отдела есть свой маленький операционный бюджет, расходы на орг.технику в таком-то подразделении. Как минимум, в учёте это есть у вас: сколько потратили на орг.технику на каждое подразделение. Структура центров учета первична. Вы считаете, сколько и куда потратили.

А есть общие расходы на орг.технику по компании. Это, на самом деле, одна и та же статья, только в разных подразделениях. Обеспечивается одна и та же функция в разных отделах. Когда смотрим по компании в целом – это функциональный бюджет, когда смотрим маленький кусочек бюджета в подразделении, то это – операционный бюджет. Так вот, статьи значительно лучше выделять не по классификации элементов расходов, а по классификации функций.

Продолжение следует ….

Все стоимостные бюджеты состоят из статей.

Все особенности классических подходов к бюджетированию и управленческому учету, которые стали стандартом “де факто” можно найти в этой книге.

Это значит, что все операционные расходы мы должны как-то структурировать. Ключевой вопрос – как. Как разрабатывать статьи? При этом, разница между этими бюджетами крайне невелика. Вплоть до того, что в методике постановки бюджетного управления часто делается так: разрабатываются статьи БДР и там пишутся доходы, расходы и так далее, потом они просто копируются в новый справочник и становятся статьями бюджета движения денежных средств. Там просто меняются Доходы на Поступления, а Расходы на Выплаты.

Чаще справочник статей БДР в части операционной деятельности более детальный, чем справочник статей движения денег. Например, зарплата в разделе начисления доходов и расходов может иметь кучу статей начисления (оклад, премия, компенсация, материальная помощь, доплата за ночные, вредность ), т.е. все статьи начислений, чтобы понять экономику, т. е. откуда у нас взялась эта цифра. Но когда мы превращаем это в движение денег, то там только одна статья «выплата заработной платы».

Если будем говорить про комбинацию статей в операционных расходах, то нам нужно сделать следующую вещь: к классическим статьям БДР нужно будет добавить статьи, которые отсутствуют в БДР.

Первое – в управленческом учете амортизацию вычеркиваем. Переоценка – это вопрос учетной политики. С точки зрения реальных расходов, нас это не интересует, если нам не нужен управленческий баланс. В расходах нас это не сильно интересует. Брак в производстве мы учитываем как операционные расходы. Порчу, утруску, усушку и так далее учитываем как операционные расходы.

Обратите внимание, здесь в графе БДДС нет плюсика. Значит, это не приводит к движению денег. Все эти расходы не приводят к движению денег. Недостача, курсовая разница – не приводят к движению денег.

Теперь движение денег, которые никогда не попадают в БДР. Это получение кредитов, но нас оно здесь не интересует, а вот вторая строка интересует. Вот это (погашение кредитов и займов /БДДС) мы включаем в операционные расходы или инвестиции, покупка основных фондов – мы включаем в операционные расходы или в инвестиции ( Операционные Расходы или Инвестиции – это обсуждается отдельно), капитальные ремонты – мы включаем в Операционные Расходы и с НДС/косвенными налогами, всегда вопрос. Если вы не занимаетесь оптимизацией НДС, что очень редко, то вы можете не включать эту статью в расходы. Они сами себя финансируют, они потому и косвенные. Это то, что вы передаете дальше вверх потребителю. Классически, при расчете НДС, налог платит конечный потребитель. Дальше идет расчет между теми, кто его потреблял и, соответственно, каждый выплачивает свою разницу. Если посчитать математику, то вы НДС не платите, как не обидно доставать свои деньги из кармана и перечислять государству, но вы НДС не платите. Это в том случае, когда вся схема чистая, белая и пушистая. Как только в этой схеме кто-то что-то начинает оптимизировать, она перестает быть стерильной и НДС становится вашей проблемой. В данном случае, я не готов давать общих рекомендаций, включать или не включать косвенные налоги. Это зависит, какие методы вы используете внутри компании.

Я настоятельно рекомендую не нарушать законодательство. Рано или поздно это выходит боком.

Три пункта БДДС: кредиты, покупка основных фондов, капитальный ремонт, также как погашение кредиторской задолженности, которая у нас уже списана на расходы, все оттоки денежных средств, которые не попали в расходы, мы добавляем к операционным расходам.

Таким образом, с точки зрения управленческого учета, операционные расходы – это расходы, которые мы понесли, за исключением абсолютно-переменных расходов, и оттоки денежных средств, которые необходимы для обеспечения функционирования компании. Это значит, что в классическом БДР вы не увидите погашение основного тела долга в расходах никогда. Погашение основного тела долга предполагает, что вы его возвращаете из тех денег, что вам «дали поносить» на поступление. По факту, единственным источником, которым вы можете профинансировать возврат кредитов, является Проход. Вам нужно заработать больше, чем инвестировали, заработать больше, чем потратили. Особенно, когда берете кредиты под пополнение оборотки. Вы их тут же проедаете, они тут же превращаются в расходы. Вам нужно отработать эти расходы и проценты по кредиту, которые классически всегда включаются в расходы и еще плюс к этому, сумму основного долга. То есть ваша доходность должна быть выше расходов, в которую вы финансируете из кредита стоимости денег и деньги, которые вы должны ещё заработать, чтобы вернуть основной долг. Не зря в русском языке говорят: «берешь чужие и на время, а отдаёшь свои и навсегда». Эта особенность применения подходов Теории ограничения критически важна. Она не всегда ложится в логику экономистов.

Объединение ОЕ и ∆I в одной сущности – “плата за мощность” часто вызвывает когнитивный диссонанс: как же так мы объединяем в одной сущности расходы и инвестиции??? Это очень важный и закономерный вопрос!

Я напомню, что граница между операционными расходами и инвестициями очень прозрачная. Что такое инвестиции? Есть две составляющие: вкладывание денег в мощности (основные средства, станки, площади, запасы, запасы тоже мощность), мы можем инвестировать в основные средства, в средства производства в классической марксистской формулировке, и это в чистом виде плата за мощность и то, что это называется инвестициями. Это разделение основано только на нашей классификации, потому что мы решили воспользоваться методом амортизации, не более того.

У нас впереди есть целый раздел “Учет инвестиций в ТОС”, где мы это разберем подробнее. Здесь только упомянем, что инвестиции состоят из двух больших разделов: это инвестиции в фиксированные активы (основные средства) и инвестиции в оборотные активы: запасы и дебиторская задолженность. Это вложение средств в возможность что-либо делать. Что такое мощность? У наших англоязычных друзей есть два слова в связке: сapability (способность что-либо делать) и capacity (мощность).

Мощность является производным от способности что-либо делать. Capacity – это следствие наличия какого-либо capability или, грубо говоря, capacity – это сколько у нас есть возможность этой capability одновременно использовать за период времени.

И то и другое в формуле – это плата за мощность. Если у вас нет интернет-маркетолога, то у вас нет интернет-маркетинга. Но деньги вы можете продолжать инвестировать.

Первый раз я с этим утверждением столкнулся в статье Эли Шагенхайма. Поскольку, у меня за плечами более 20 проектов по управленческому учету и бюджетированию, то я как то не сразу с этим согласился и смирился. Но, если посмотреть внимательнее, то Эли прав. Разница между инвестициями и затратами состоит только в том, в течение какого периода мы их используем. Более того, бывают странные случаи.

Пример с покупкой автомобиля БМВ седьмой серии часто разбирается на семинарах по бюджетированию при анализе структуры управленческой учетной политики. Покупка этого автомобиля – это инвестиции или затраты?

Если купили БМВ чтобы возить генерального директора, то замороженные средства, то есть инвестиции. В течение какого-то времени они будут эксплуатироваться и потом, может быть, станут затратами. А если мы купили БМВ чтобы снять фильм «Бригада» и в пятой серии его взорвут и он разлетится на кусочки, то это абсолютно-переменные расходы.

Другая история, футбольный клуб покупает игроков. Формально, зарплата игроков – затраты, операционные расходы, регулярно выплачиваемая зарплата, но футбольный клуб учитывает игроков как основные средства. Он их амортизирует, модернизирует, продает по рыночной стоимости и списывает остаточную. Абсолютно нормальная схема для станка или оборудования. Значит, граница очень условная.

Считается, что операционные расходы – это все, что мы спишем и предъявим как расходы в учёте в течение года. Почему? Потому что у нас годовая отчетность и мы отчитываемся в течение года. Всё, что не списываем за год, считаем инвестициями. Формально, появляется страшное слово «амортизация», которая, строго говоря, в управленческом учёте не нужна. Амортизация появилась в свое время, чтобы не платить слишком большие девиденды. Сначала вложились в создание основныхсредств. Это было в Британии в представительстве железных дорог. Вложились в создание основных средств, а когда построили, доходы стали большими, а расходы сильно меньшими. И господа акционеры попросили девиденды. А поскольку, вложения еще не отбились, придумали механизм для возобновления основных фондов. Я являюсь последовательным противников использования амортизации в управленческом учете. Я не вижу в ней смысла для принятия управленческих решений.

Поэтому в качестве инвестиций мы рассматриваем только то, что застревает в компании на какое-то время. Границу этого мы определяем сами. Туда совершенно точно попадают обязательства перед нами (то, что нам должны), совершенно точно попадают деньги, которые мы вкладываем в дебиторскую задолженность, туда совершенно точно попадают деньги, которые мы вкладываем в запасы, а вот попадают ли туда, например, основные средства или нет, это тема для отдельного разговора.

И то и другое – это разные формы вложения денег в мощность, разные формы обеспечения мощности. Они чуть-чуть по-разному считаются и поскольку между ними очень прозрачная граница, то мы их разделяем на уровне учетной политики. Что у нас инвестиции, а что оперативные расходы? С точки зрения управленческого учета, ИМХО, в качестве инвестиций имеет смысл рассматривать только оборотный капитал, только запасы и только дебиторку. Мы практически никогда не финансируем основные средства, особенно крупные основные средства, единовременным замораживанием денежных средств. Это моё персональное мнение, и оно может быть оспорено.

Если вернемся к формуле FCF, то для управления доходами инструменты бюджетного управления нам не подходят, а вот для составляющей (OE-∆I), мы получаем в полном объёме весь комплект инструментов, который реализован в системе бюджетного управления. Для операционных расходов мы применяем финансовую структуру, выделение статей расходов, классификации их, бюджет, контроль исполнения бюджета, платежный календарь: весь набор, который включается в бюджетное управление, но прекрасно работает на операционных расходах. Более того, если мы сравним количество статей, которые у нас являются абсолютно переменными расходами в справочнике статей расходов, то их будет мало. Большая часть статей в справочниках расходов – это статьи операционных затрат. При этом, как я уже сказал, если мы будем использовать определения операционных расходов, которые используются в Теории ограничения, нам придётся использовать оба стоимостных бюджета, которые существуют в компании. Это будет комбинация из бюджета доходов и расходов (БДР) и БДДС (бюджета движения денежных средств). Нам придется дополнить классический БДР статьями из БДДС, потому что по определению операционные расходы – это все деньги, которые компания тратит на генерацию единиц целей.

Объединение ОЕ и ∆I в одной сущности – “плата за мощность” часто вызвывает когнитивный диссонанс: как же так мы объединяем в одной сущности расходы и инвестиции??? Это очень важный и закономерный вопрос!

Я напомню, что граница между операционными расходами и инвестициями очень прозрачная. Что такое инвестиции? Есть две составляющие: вкладывание денег в мощности (основные средства, станки, площади, запасы, запасы тоже мощность), мы можем инвестировать в основные средства, в средства производства в классической марксистской формулировке, и это в чистом виде плата за мощность и то, что это называется инвестициями. Это разделение основано только на нашей классификации, потому что мы решили воспользоваться методом амортизации, не более того.

У нас впереди есть целый раздел “Учет инвестиций в ТОС”, где мы это разберем подробнее. Здесь только упомянем, что инвестиции состоят из двух больших разделов: это инвестиции в фиксированные активы (основные средства) и инвестиции в оборотные активы: запасы и дебиторская задолженность. Это вложение средств в возможность что-либо делать. Что такое мощность? У наших англоязычных друзей есть два слова в связке: сapability (способность что-либо делать) и capacity (мощность).

Мощность является производным от способности что-либо делать. Capacity – это следствие наличия какого-либо capability или, грубо говоря, capacity – это сколько у нас есть возможность этой capability одновременно использовать за период времени.

И то и другое в формуле – это плата за мощность. Если у вас нет интернет-маркетолога, то у вас нет интернет-маркетинга. Но деньги вы можете продолжать инвестировать.

Первый раз я с этим утверждением столкнулся в статье Эли Шагенхайма. Поскольку, у меня за плечами более 20 проектов по управленческому учету и бюджетированию, то я как то не сразу с этим согласился и смирился. Но, если посмотреть внимательнее, то Эли прав. Разница между инвестициями и затратами состоит только в том, в течение какого периода мы их используем. Более того, бывают странные случаи.

Пример с покупкой автомобиля БМВ седьмой серии часто разбирается на семинарах по бюджетированию при анализе структуры управленческой учетной политики. Покупка этого автомобиля – это инвестиции или затраты?

Если купили БМВ чтобы возить генерального директора, то замороженные средства, то есть инвестиции. В течение какого-то времени они будут эксплуатироваться и потом, может быть, станут затратами. А если мы купили БМВ чтобы снять фильм «Бригада» и в пятой серии его взорвут и он разлетится на кусочки, то это абсолютно-переменные расходы.

Другая история, футбольный клуб покупает игроков. Формально, зарплата игроков – затраты, операционные расходы, регулярно выплачиваемая зарплата, но футбольный клуб учитывает игроков как основные средства. Он их амортизирует, модернизирует, продает по рыночной стоимости и списывает остаточную. Абсолютно нормальная схема для станка или оборудования. Значит, граница очень условная.

Считается, что операционные расходы – это все, что мы спишем и предъявим как расходы в учёте в течение года. Почему? Потому что у нас годовая отчетность и мы отчитываемся в течение года. Всё, что не списываем за год, считаем инвестициями.

Формально, появляется страшное слово «амортизация», которая, строго говоря, в управленческом учёте не нужна. Амортизация появилась в свое время, чтобы не платить слишком большие девиденды. Сначала вложились в создание основных средств. Это было в Британии в представительстве железных дорог. Вложились в создание основных средств, а когда построили, доходы стали большими, а расходы сильно меньшими. И господа акционеры попросили девиденды. А поскольку, вложения еще не отбились, придумали механизм для возобновления основных фондов. Я являюсь последовательным противником использования амортизации в управленческом учете. Я не вижу в ней смысла для принятия управленческих решений.

Поэтому в качестве инвестиций мы рассматриваем только то, что застревает в компании на какое-то время. Границу этого мы определяем сами. Туда совершенно точно попадают обязательства перед нами (то, что нам должны), совершенно точно попадают деньги, которые мы вкладываем в дебиторскую задолженность, туда совершенно точно попадают деньги, которые мы вкладываем в запасы, а вот попадают ли туда, например, основные средства или нет, это тема для отдельного разговора.

И то и другое – это разные формы вложения денег в мощность, разные формы обеспечения мощности. Они чуть-чуть по-разному считаются и поскольку между ними очень прозрачная граница, то мы их разделяем на уровне учетной политики. Что у нас инвестиции, а что оперативные расходы? С точки зрения управленческого учета, ИМХО, в качестве инвестиций имеет смысл рассматривать только оборотный капитал, только запасы и только дебиторку. Мы практически никогда не финансируем основные средства, особенно крупные основные средства, единовременным замораживанием денежных средств. Это моё персональное мнение, и оно может быть оспорено.

Если вернемся к формуле FCF, то для управления доходами инструменты бюджетного управления нам не подходят, а вот для составляющей (OE-∆I), мы получаем в полном объёме весь комплект инструментов, который реализован в системе бюджетного управления.

Для операционных расходов мы применяем финансовую структуру, выделение статей расходов, классификации их, бюджет, контроль исполнения бюджета, платежный календарь: весь набор, который включается в бюджетное управление, но прекрасно работает на операционных расходах. Более того, если мы сравним количество статей, которые у нас являются абсолютно переменными расходами в справочнике статей расходов, то их будет мало. Большая часть статей в справочниках расходов – это статьи операционных затрат. При этом, как я уже сказал, если мы будем использовать определения операционных расходов, которые используются в Теории ограничения, нам придётся использовать оба стоимостных бюджета, которые существуют в компании. Это будет комбинация из бюджета доходов и расходов (БДР) и БДДС (бюджета движения денежных средств). Нам придется дополнить классический БДР статьями из БДДС, потому что по определению операционные расходы – это все деньги, которые компания тратит на генерацию единиц целей.