Я сделал более двадцати проектов по внедрению систем бюджетирования и управленческого учета. Казалось бы, что проще, чем разработать структуру справочника статей расходов? Выясняется, что задачка вызывает сложности. Есть два подхода к выделению статей.

Один по элементам затрат. Когда статьи выделяются по принципу «расходы на материалы», «расходы на зарплату», «оплата услуг». Любое телодвижение укладывается в один из этих трех элементов расходов. Вы либо несете расходы за материалы, либо за рабочую силу, либо на подрядчиков (оплачиваете услуги). Но представьте, сколько будет статей зарплат? Сколько уровней зарплат – столько и будет. Мне доводилось справочники, где было тридцать статей «зарплата».

Второй – это функциональный подход.

Все бюджеты в компании грубо можно сгруппировать в две части: функциональные и операционные. Это – одна из самых сложных тем при внедрении бюджетирования. Граница между функциональным и операционным бюджетом – тема сложная. Если хотите разобраться детально, то обратитесь к первоисточнику «Бюджетирование. Шаг за шагом». Вечная классика, которую никому не удалось переписать.

Бюджеты можно представить в двух проекциях.

Первая – операционный бюджет. Не погружаясь в глубину разработки финансовой структуры, могу сказать, что операционный бюджет – это бюджет какого-либо подразделения. Если быть точным, то бюджет центра учёта или центра ответственности. Это весь набор статей расходов, за которые данное подразделение несет ответственность или которые по данному подразделению мы учитываем. Например, зарплата есть во всех подразделениях. Но есть подразделения, по которым мы её учитываем и это стоимость содержания этого подразделения (тот же рекламный бюджет может быть в разных подразделениях, но это одна статья, одно и то же направление расходов), а есть вторая проекция – функциональные бюджеты, то есть бюджеты функций, которые являются сквозными для всей компании.

Статьи, на мой взгляд, удобнее выделять по функциональному признаку. Есть, например, группа функций «расходы на персонал» и пошли выделять виды расходов на персонал, которые вы несёте. Обозначили «Расходы на ремонт оборудования» и пошли выделять список и т.д.

У каждого отдела есть свой маленький операционный бюджет, расходы на орг.технику в таком-то подразделении. Как минимум, в учёте это есть у вас: сколько потратили на орг.технику на каждое подразделение. Структура центров учета первична. Вы считаете, сколько и куда потратили.

А есть общие расходы на орг.технику по компании. Это, на самом деле, одна и та же статья, только в разных подразделениях. Обеспечивается одна и та же функция в разных отделах. Когда смотрим по компании в целом – это функциональный бюджет, когда смотрим маленький кусочек бюджета в подразделении, то это – операционный бюджет. Так вот, статьи значительно лучше выделять не по классификации элементов расходов, а по классификации функций.

Продолжение следует ….