Сложно разделить между собой темы Проход на единицу времени ограничения и Себестоимость и ценообразование.
Здесь мы поговорим о понятии Проход в единицу времени ограничения. В предыдущем разделе мы обсудили определение понятия Проход. Мы сказали, что это скорость, с которой система генерирует единицы целей, посмотрели разные области применения Прохода. Если помните, мы говорили о том, что у Прохода есть некий квант – это проход на единицу продукта, услуги. Более крупный квант – это Проход на комплект продуктов, то что Эли Шрагенхайм называет Т-генератор. Но для этих квантов у нас само понятие скорость не применимо. У продукта нет скорости, у услуги нет скорости. Это некий квант, в рамках которого мы их оказываем. А вот начиная с уровня сделка/договор, подразделение и компания в целом появляется понятие скорости генерации единиц цели, т.е. генерации Прохода.
Начнем с задачи, которую я придумал для курса обучения Управления деньгами как ограничением. Потом она плавно перекочевала во все семинары по Теории ограничения, чтобы показать, что есть в Теории ограничений революционного, отличное от того, что есть в учебниках Микроэкономики в ВУЗах. Это сильно упрощенная версия классической задачи Голдратта P&Q в книге «Синдром стога сена». Мы не будем рисовать сложные технологические цепочки, сложные взаимосвязи. Возьмем за данность два продукта А и В. Спрос на продукт А составляет 500 штук в неделю. Спрос гарантирован. Если выбросите на рынок 500 единиц этого продукта, вы их за неделю гарантированно продадите. Цена составляет 100 рублей за штуку. Абсолютно-переменные затраты этого продукта составляют 50 рублей на штуку. Таков квант.
Спрос на продукт В такой же, 500 единиц в неделю. Его готовы покупать по 120 рублей за штуку. Абсолютно-переменные затраты составляют – 50 рублей на штуку. При этом Операционные расходы компании составляют 9 600 рублей в неделю при условии пятидневной рабочей недели в одну смену без возможности переработки. Предел – 5 дней в неделю по 8 часов. Задача – принять решение, в какой последовательности производить эти продукты, какой продуктовый микс выставить, какую комбинацию продуктов в количестве выставить. Принять решение и дать мне как руководителю производства команду, что производить. Если есть вопросы к этим данным, их можно задать. Подавляющее большинство компаний никаких других данных на старте не имеет. Как правило, планирование начинается со спроса и цены, TVC и OE.
Сильно продвинутые пользователи задают вопрос: а производительность какая? Сколько штук продукта А в неделю может выпустить, а сколько – В? В большинстве компаний такой вопрос даже не возникает. Это абсолютно стандартный набор переменных, который поступает в любую компанию. Есть еще одна переменная, которая ни в одну компанию не поступает, это какой гарантированный спрос на вашу продукцию? Ни в одной реальной компании ответа на такой вопрос не существует.
Так что для “продвинутых пользователей” дадим ответ: Продукт А на ограничении требует 5 минут, а продукт В – 20 минут. Технологическое время продукта А – 5 минут, а В – 20 минут.
Дальше вопрос предельно простой, что производить? Слушатели обычно подвисают, а я предлагаю перейти к демократическим процедурам и проголосовать. Кто за то, чтобы первым поставить в производство продукт А? Кто за то, чтобы первым поставить в производство продукт В? Чем заканчивается? Физику не обманешь, а время – это такой странный ресурс, который не сокращается, не сжимается, а может быть только разбазарен.
Те, кто предпочли поставить в производство продукт А, заработают 14 400 единиц прибыли. Те, кто отправят меня производить продукт В «заработают» 1200 убытка в неделю. В 5 дневной рабочей неделе всего 2 400 минут. Соответственно, первый продукт нам приносит 10 рублей в минуту и выпустить их сможем за неделю всего 480 штук. Второй продукт приносит нам 3,5 рубля в минуту и сделать мы их сможем всего 120 штук. Это значит, что при выборе продукта В получаем убыток в 1200 рублей. Это и является фундаментальной доработкой способа принятия решения, который был предложен в рамках ТО. Впервые это описано в книге «Цель». Там говорится, что единственное место, которое определяет нашу способность зарабатывать деньги, это пропускная способность нашего ограничения, самого слабого по мощности звена. Поэтому с высокой долей вероятности можно утверждать, что единственное место в компании, где мы зарабатываем деньги, это ограничение. Это совершенно не означает, что остальные операции не важны. Без всех остальных операций ограничение не сможет заработать деньги. Но единственное место в компании, которое ограничивает нашу способность зарабатывать деньги. Именно поэтому для оценки выгодности или невыгодности появился очень специфический показатель Теории ограничения, который называется Проход в единицу времени ограничения. Мы уже в предыдущем разделе эту формулу обсуждали и еще раз повторим.
Классическая формула это
Т/СU (Constraint Unit)
Я также говорил, что крайне важно, что ограничение всегда существует только потому, что у нас ограничено время. Я вместо этой формулы предпочитаю такую запись:
dT/dt
Это тоже самое что классическое обозначение, но сильнее акцентирует внимание на ограниченности времени.
Снова вернемся к нашей формуле расчета Свободного Денежного Потока. Итак, у нас и левая и правая часть формулы Free cash Flow зависят от времени.
Вся правая часть-это только плата за мощность, плата за возможность что-либо сделать. Величина определяется только тем, какую мощность и на какое время купили. Теоретический предел оптимизации платы за мощность, это «0». Мы можем снизить зарплаты до нуля теоретически. На практике это некая константа, ниже которой наступает организационная дистрофия. Как только мы опускаем мощность ниже какого-то минимального значения, компания оказывается не в состоянии выполнять свою работу. Максимум, что у нас есть по правой части, это примерно 20% оптимизации. Для компаний, которые пережили 2008 и 2014 годы, такого запаса по оптимизации расходов может уже не быть. Часто предел оптимизации в пределах 10%. Нет там большого запаса.
Теоретически, предел оптимизации управления доходами совершенно другой. Вообще-то, это плюс бесконечность. На практике, это объем вашего рынка. Пока вы не занимаете на этом рынке более 50%, вам есть куда расти.
У левой и правой части формулы разные задачи, они по-разному управляются. В отношении правой части задача: сдерживать рост. Конечно, инфляция будет работать в сторону повышения стоимости мощности. Но в целом, в отношении правой части задача: расти медленнее чем левая часть. В правой части: удержание роста, препятствование росту.
В левой части задача «не менее, чем», задача расти и не упускать возможности. Левая часть отвечает на вопросы: сколько мы зарабатываем и что мы для этого сделали?
Забросим мостик к следующей теме.
На рисунке я воспроизвел цепочку из 5 элементов из книги “Теория ограничений. Основные подходы и инструменты”. Если скорость генерации единиц целей определяется узким звеном, то весь заработок компании определяется тем, сколько мы способны Прохода “прокачать” через самое слабое звено, через ограничение. В Теории ограничений для этого было введено обозначение Т/CU, читается как Throughput per constraint Unit (проход на единицу ограничения). Но, Голдратт понимал, что за этим словосочетанием стоит проход на единицу времени ограничения. Мне больше нравится запись дифференциальная.
Это то же самое, только в явном виде выведено время, проход в единицу времени ограничения. Неважно, что является ограничением.
Напоминаю, у нас всего три класса ограничений.
Фундаментальный для всех – ограничение рынка. Это когда компания не получает достаточного количества заказов для обеспечения требуемого прохода. В этом случае, задача компании сводится к тому, чтобы не упустить ни одной выгодной сделки. Выгодная сделка-это сделка, Проход по которой положительный. Если вы находитесь в условиях активного ограничения рынка, то ваши мощности выше, чем спрос. Это значит, что удовлетворение спроса, если вы не наделали глупостей, не требует от вас дополнительных затрат. В этом случае, у вас нет невыгодных сделок. В этом случае, главным вашим показателем становится проход в день, в час, в минуту, в неделю, в декаду, в месяц, неважно. Главным становится проход в единицу времени, просто проход.
Если у вас ситуация, когда активным ограничением выступает ограничение времени, это означает, что скорость реакции системы слишком медленная в сравнении со временем терпения клиента. Единственное решение, которое позволяет вам с этим справится, это обеспечить наличие, мгновенную доступность. Как правило, это запасы. По услугам мгновенная доступность – это избыточная мощность. Вы не можете обеспечить мгновенную доступность без мощности, которая превосходит спрос. Если мы говорим о физическим продуктах, главным вашим показателем становится Проход на замороженные деньги. Рентабельность запасов, как самый простой и очевидный; рентабельность замороженных денег как более сложный показатель.
Если же не хватает мощностей, то вы находитесь в ситуации активного ограничения мощности и единственным базовым показателем, вокруг которого строится всё остальное, это Проход в единицу времени мощности.
Всегда привожу в пример торговые сети. Ограничением мощности торговых сетей является торговая площадь либо размер полки. Когда говорим о торговле, главным показателем становится Проход на метр полки в день, Проход на квадратный метр в день, неделю, месяц – не принципиально. Если это склад, то Проход на метр склада. Если это станок, то проход на единицу времени работы станка, если человек, то проход на единицу времени человека. Как только действующим огранчением становится ограничением мощности, главным показателем становится Проход на единицу мощности в единицу времени. Мне не нравится классическое обозначение Т/CU потому, что оно может привести к тому, что забудут, что есть время.
Исходя из всех определений, у нас получается, что мы ничего не должны упустить, должны сохранить продажи.
Эли Шрагенхайм в конце 90-х годов обосновал упрощенный барабан-буфер-канат (SDBR). Он показал одну очень важную вещь: “Честно говоря, до ваших внутренних ограничений никому дела нет. Ваша задача: максимально удовлетворить спрос”.
Дальше включается одно НО! Вы должны удовлетворить спрос, не ставя под угрозу свою способность выполнить обещание. Это тема даже не данной книги, а тема управления МТО. Мы всегда должны контролировать загрузку мощности и не брать на себя больше обязательств, чем может переварить наша мощность.
Когда мы начинаем управлять доходностью, мы должны составить два сценария: обоснованно пессимистический и обоснованно оптимистический.
Обоснованно пессимистический (сценарий нужен для того, чтобы оценить каковы будут последствия для компании, если всё пойдет настолько плохо, насколько рационально можем представить). Зачем это вроде бы всем понятно. Это для защиты от убытков, компенсационные мероприятия. Предприниматели не любят считать обоснованно пессимистический сценарий, но понимают, что он нужен.
Эли говорит, что нужно считать обоснованно оптимистический сценарий вовсе не для того, чтобы порадоваться, как нам будет хорошо, а для того, чтобы посчитать, сможем ли мы справиться в случае, если ситуация будет развиваться наилучшим образом.
Быть хорошим и не выполнить своих обещаний хуже, чем не становиться хорошим. Верхний, оптимистический сценарий не для того, чтобы “порадоваться”, а для того, чтобы “нащупать” хватит ли мощности при таком варианте развития, не окажется ли, что дополнительные расходы для привлечения дополнительной мощности окажутся выше, чем тот заработок, который мы сможем в этом случае получить. Если ситуация будет развиваться по оптимистическому сценарию, то дальше дается прямая рекомендация: при планировании мы заранее определяем, за счет каких средств, какими способами мы будем добавлять мощность. И этот план готовим на старте планирования. Никакой другой, третий сценарий нам не нужен. Всё, что мы знаем с надежностью достаточно высокой, что мы будем где-то между этими двумя сценариями.
Здесь мы забежали немного вперёд. Чуть позже мы обсудим, что мы продаем и вопросы контроля мощности. Как это связано с ценообразованием. например про использование, заградительного ценообразования, когда мы устанавливаем цену, чтобы не продать. А если случится продать, так «за дорого». Как только загрузка мощностей начинает подбираться к границе хаоса, мы начинаем применять заградительные ценообразование. Отсюда следствие, не всем очевидное, что “монополия-это плохо”. Быть монополистом плохо, потому что монополист крайний за все проблемы. Тот, кто не является монополистом имеет шанс выбирать клиентов. Но только не в ситуации, когда ограничение рынка таково, что у меня не хватает прохода на покрытие операционных расходов.
Одед Коэн в рамках одного из курсов говорил: “Не пытайтесь занять весь рынок, занимайте часть, которую вы сохраните за собой”. Рынок всегда живая структура. Он может увеличиться, уменьшиться, есть кризисы, есть рост, соответственно, обеспечьте себе такой рынок, который обеспечит вас в кризис и не пытайтесь его чересчур расширять, не набирайте лишние операционные затраты.
Если наш рынок покрывает составляющую OE- ∆ I, то у нас есть возможность выживать, нам есть куда расти и нам есть за счёт чего это обеспечивать. Если TS-TVC меньше чем OE-∆ I, то у нас большая проблема. Если проход меньше, чем OE-∆ I, то это беда. С этим столкнулись в кризис/карантин огромное количество компаний. Проход быстро увеличить не смогли, осталося только искать, где можно “резать” мощность. Это плохой вариант.
Главное, в чем Теория ограничений отличается от классических подходов тем, что она делает акцент на левой стороне формулы. Есть сравнение Теории ограничений, Бережливого производства и классических подходов.
Классические подходы концентрируются на затратах и на их сокращении. Бережливое производство концентрируется на сокращение инвестиций и на сокращении потерь непроизводительного времени. В этом отношении Теория ограничений и Бережливое производство дополняют друг друга.
Теория ограничений концентрируется на увеличении Прохода. Фокус всех решений Теории ограничения на вопросе – как мы можем увеличить проход, не увеличивая операционные издержки и инвестиции. Это-база, которая лежит в основе управления доходностью: концентрация на увеличении Прохода, а не на сокращении затрат. Для того, чтобы иметь больше денег надо больше зарабатывать, а не меньше тратить
Следующий уровень, когда мы от сделок переходим к генерации заработка по подразделению. Здесь, строго говоря, пользоваться понятием Прохода вообще некорректно.
Когда переходим на подразделения или на стратегическую бизнес-единицу, то у нас есть два параметра. Первый: весь проход, который в рамках своих сделок генерирует эта бизнес-единица. Из этого мы должны вычесть операционные расходы подразделения для того, чтобы получить тот доход, который это подразделение вносит в компанию в целом.
Это, так называемый, компенсационный принцип построения финансовой структуры, когда мы идём от тех кто кормит, вычитая деньги на содержание тех, кто необходим, чтобы первые работали, двигаясь таким образом от прохода, который генерируется от сделок к прибыли и свободному денежному потоку, который зарабатывает компания в целом. Есть проход по подразделению и операционные расходы этого подразделения.
Разница между ними еще не будет чистой прибылью. Это, как раз, та самая непонятная полуприбыль, которую в разных учебниках называют по-разному, а у нас было принято называть Вклад на покрытие. Это деньги, которая заработала бизнес-единица, чтобы финансировать всю надстройку, которая находится выше неё. Если в компании применяются любые подходы, связанные с формированием полной себестоимости и неважно, будет ли это классический Cost per Unit или функционально-стоимостной анализ (ФСА или АBC Cost), где мы по активности разносим, мы можем сделать в этом случае ошибку, убив подразделение, которое нас кормит просто потому, что возьмём и разнесём затраты вниз. Закрыв подразделение, мы только увеличим свои убытки.
Таких примеров в моей практике достаточно.
Один из показательных случился в компании-дистрибьюторе, где было два направления Опт и Розница и был набор персонала, который нужен чтобы управлять этими двумя направлениями. В процессе семинара по обучению обсуждали, разносить или не разносить расходы по набору персонала. По какой базе разнести зарплату генерального директора? Предложили в конце месяца заполнять таблицу, где в процентном отношении указывать сколько времени потратили на одно направление, а сколько на другое. Люди всерьез не были готовы в течение месяца учитывать трудозатраты, вести таблицу с часами и минутами, где сверялись с часами, а ориентировались на ощущения, то есть внутренние субъективные оценки объема проблем, который нагенерировало каждое направление бизнеса. Пришлось им сказать: если действительно хотите использовать эту базу для разнесения, тогда в управленческой учетной политике пишем следующее: базой для разнесения расходов на содержание центрального аппарата является субъективная оценка проблем, созданных в каждом направлении.
Когда мы строим финансовую структуру по принципу компенсации расзодов, то всё, что нас интересует, это какую часть расходов более высокого уровня закрывает вклад на покрытие подразделение более низкого уровня.
Вот пример построения финансовой структуры по компенсационному признаку. Посмотрите заимствованный мной слайд из презентации по бюджетированию и управленческому учету компании ИНТАЛЕВ – построение финансовой структуры, где мы объясняли, почему нельзя разносить, а нужно строить по компенсационному признаку.
Предположим, что мы используем традиционные подходы с разнесением расходов на содержание центрального аппарата ЦЗ1.1 и Ц31.2 и начнём по какой-нибудь базе разносить, например, пропорционально абсолютно-переменным расходам. Большая часть расходов рухнет на второй ЦМД. Правильно? Там же самые большие обороты? Второе по размеру упадет на первый ЦМД и немного перепадет третьему. Скорее всего, ЦМД 1 окажется убыточным или самым низкорентабельным. Если он окажется убыточным, то какое решение руководство корпорации считается нормальным? Убыточное подразделение закроют.
Можно мне возразить, что. это не решение руководства, а решение бухгалтера. Но часто руководители руководствуются логикой бухгалтера.
Из личного опыта: прихожу в компанию, финансовый директор рассказывает об убыточным отделе, который занимает много площади. Спрашиваю: «Они наценку дают»? Отвечают, что это неважно. Замечу, что руководители коммерческих предприятий с логикой “Копеечка к копеечке”, руководители с коммерческой жилкой противоречие в логике понимают, но бухгалтер твердит, что они “убыточные”.
А если это ещё крупная корпорация, там вообще не будут слушать, и ликвидируют ЦМД 1. ЦМД 1 будет убыточным, и как нормальный корпоративный руководитель, я пойду ликвидировать это самое убыточное подразделение. К чему приведёт моё решение? К тому, что прибыль компании станет нуль. Она была 100, но, если я ликвидирую это подразделение, расходы центра затрат, который является общим для всех, не изменятся. Те самые площади, которые они занимают, они же не изменятся. Значит, я из прибыльной компании стану компанией с нулевой прибылью, что на практике чаще всего означает убыточной.
При этом ЦМД – это не обязательно подразделения. Нужно понимать, что это могут быть направления, которые совсем не являются подразделениями, например, – регион.
В правилах разработки финансовой структуры, ЦМД могут состоять из центров доходов и центров затрат или из других центров маржинального дохода, но в этом случае, не менее чем двух. Таково правило построения финансовой структуры. Есть правила вложения, что во что может входить. ЦМД – это промежуточный результат, который мы считаем.
Более того, мы продуктовую линейку можем считать ЦМД, хотя там нет людей, есть только чистый проход. Мы можем несколько линеек внутри одного прохода сделать Центрами Маржинального Дохода, а все, кто их обслуживают, станут общим центром затрат, то есть операционными издержками.
Это уже тонкости. Важно, если будем таким образом структуру учета в компании, то Проход, который генерируется внизу через промежуточные маржинальные доходы. Потому что использовать термин Проход в этом случае очень проблематично. Но через промежуточные результаты, типа Вклад на покрытие (хотя Корбетт обозначает их как Проход подразделения), получим структуру, которая будет показывать как в нашей компании формируется заработок. Не как тратятся деньги, не на что размазываются, а как формируется заработок и на что тратится.
Пример из моей личной практики. Я был заместителем директора по персоналу в пищевом холдинге, где работало три с половиной тысячи человек. У нас было своё СМУ, строительно-монтажное управление. В холдинге базовое производство – это хлеб, хлебобулочные изделия и кондитерское производство. Когда мужики из СМУ приходили ко мне как к директору по персоналу и просили поднять зарплату, я их сильно обидел, сказав: “И вы и я в буквальном смысле нахлебники. На нас тратятся деньги, которые компания зарабатывает на хлебе. Наша зарплата – это производное от того, что компания заработала на хлебе и потратила на наше содержание”.
Двигаясь от минимального кванта прохода , то есть продукт, т-генератор, дальше проход по сделке, проход по подразделению, хотя по подразделению уже надо говорить не Проход, а Вклад на покрытие или Маржинальная прибыль. Дальше вверх мы получаем структуру, которая нагляднейшим образом показывает, как компания зарабатывает деньги и на что их тратит, на каком уровне она их тратит.
Пример с клининговой компанией: несколько объектов, один менеджер. Каждый объект-это ЦМД, очевидно. У них нет абсолютно переменных затрат, то есть каждый рубль выручки-это проход. Соответственно, выручка по объекту минус прямые расходы этого объекта-это маржинальная прибыль объекта. Дальше есть такая прокладочка, называется менеджер, который управляет несколькими объектами. Его нельзя отнести ни на один объект. В структуре появляется маржинальный доход объекта, затраты на управление объектами и выше появляется Вклад на покрытие куста или группы объектов. Из него вычитается центральный офис и всё остальное. В этом случае, избавляемся от путаницы и видно, если объект плюсовой и есть проблемы с тем, что не хватает доходов, то сокращение этого объекта не поможет, если не приведет к сокращению затрат наверху.
Мы получаем очень прозрачную систему, которая показывает нам, как, где и на каком уровне в нашей компании формируются доходы. По этой теме в нашей стране 1998 году вышла первая книга. Больше двадцати лет назад! При этом не стала общей практикой. А мы пытаемся подходы Теории ограничений ввести. Это не требует революции, прохода и так далее. А если добавить еще и понятие Время, которое вёл Голдратт, то это будет революция в управленческом учете.
Вот и получается, что у нас есть квант генерации дохода, которым является продукт/услуга, либо их комплекс. Но там использовать термин Проход, то есть пропускная способность (throughput) вроде бы не совсем корректно. Применение к этим квантам само использование понятия Прохода сильно притянуто за уши. Это то, из чего создаётся Проход по компании в целом, это молекулы воды, если хотите, это молекулы потока, который двигается в вашу компанию. Собственно, проход как скорость генерации дохода возникает с уровня сделки или договора.
Но, поскольку, разные понятия уже сейчас никто не введёт, то мы их используем как синонимы: Проход на единицу продукта и Проход по сделке. Хотя математика у них отличается.
Я попытался набросать список как проход генерируется внутри компании.
Минимальный ячейкой, минимальным квантом, который генерирует нам Проход, является единичный продукт или услуга. Определение Цена минус абсолютно переменные издержки и есть тот минимальный квант, на котором строится весь заработок.
В этом случае, если мы говорим, что это тоже Проход, который “по определению” – скорость, то нам не хватает одной переменной. Когда мы считаем Проход с единичного продукта или услуги, в этом параметре отсутствует время, нет такой переменной как Время. Есть только штуки, умноженные на валовую прибыль, сколько мы зарабатываем с единицы валовой прибыли, либо сколько мы зарабатываем со всего объема. Тем не менее, это и есть минимальный квант, из которого строятся «прочие Проходы» (я здесь использую не очень правильный термин “Проходы”).
Наши единичные продукты и услуги могут объединяться в некие пакеты. В базовой Теории ограничений Голдратта под это нет даже отдельного термина. В своих публикациях, развивая идею учёта Прохода Эли Шрагенхайм ввёл понятие «T-генератор».
Как правило, наши продукты и услуги продаются какими-то комплектами. Более того, когда продаём комплект, то сумма прохода по комплекту не равна сумме проходов по каждой отдельной единице. Собираем, допустим, комплект поставки из разных товаров, услуг, продуктов. Самое сложное сочетание, какое у нас может быть, когда в состав поставки включаем покупные товары, собственную продукцию и ещё услуги, которые оказываем: самый полный комплект, который можем включить. В этом случае, цена за комплект может отличаться от суммы прохода, если будем продавать каждый товар, каждый продукт, каждую услугу отдельно. В этом случае включается известная всем история “оптом дешевле”.
Это значит, что сразу появляется промежуточная учетная единица, а в учетной системе сразу возникает вопрос, как учитывать продажу комплектов? Как отдельную номенклатурную единицу? Или как комплект со скидкой?
Каждая компания отвечает по-своему. Универсального ответа, к сожалению, или, к счастью, нет. Иначе, мы бы все ходили одинаковые и строем. Сейчас важно отметить, что единичные продукты и услуги образуют некие комплекты, Т-генераторы. На самом деле, Т-генератор – это тоже продукт и там тоже отсутствует время. Опять не скорость. В физических аналогиях, если единичный продукт – это атом, то комплект продуктов и услуг, или т-генератор – это молекула. Да, она состоит из нескольких атомов, но это такой же единичный квант, с помощью которого мы дальше всё рассчитываем.
Следующий уровень генерации прохода компании – это сделка или договор. Это, пожалуй, первый уровень, на котором появляется время, потому что сделка имеет продолжительность, большую или маленькую. У любой сделки, у любого договора есть начало и конец, есть время, за которое мы зарабатываем деньги в рамках этой сделки. С перехода от продукта/услуги на сделку появляется тот самый Проход, который дан в базовом определении. Как только появляется нечто, имеющее заданную длительность, плановую или фактическую, эти особенности можно обсуждать. Как только у нас появится нечто, что имеет длительность, с этого момента появляется то самое “открытие” Теории ограничений, а именно: скорость генерации прохода в единицу времени.
Часто большой объём прохода за счёт длительности сделки, длительности финансового цикла сделки может оказаться размазан на очень длинный промежуток времени. Тогда в единицу времени наша сделка не будет отбивать наши затраты.
Возвращаемся к термину Проход и его словарному определению.
«Проход (Т) – это скорость, с которой система генерирует „единицы цели“.
Использование: Поскольку Проход – это скорость, то он всегда выражается в единицах цели в единицу времени (например: час, день, месяц или год) или на единицу продукции.
Если единицами измерения цели являются деньги, то Проход будет выражаться в объеме денег за период времени и на единицу продукции. В случае расчета Прохода за период времени Проход будет рассчитываться как Выручка за период минус Абсолютно-переменные затраты за период, деленный на выбранный интервал времени. В случае расчета Прохода на единицу продукции Проход будет рассчитываться как Цена реализации минус Абсолютно-переменные издержки на единицу продукта»
Словарь TOCICO
Разница между Проходом и маржинальной прибылью в её классическом понимании очень и очень прозрачна. Я недавно публиковал выдержку из книги «Теория ограничений. Основные подходы и инструменты», которая распространяется бесплатно в электронном виде, где параграф начинается с формулировки «Еще одним фундаментальным открытием Теории ограничений является понятие Проход». Правда, «открытие» в кавычках.
Очень большая сложность в переводе английского оригинального слова Insight, который можно перевести как кальку “инсайт”, тогда включится весь набор психологических интерпретаций и всё равно попадем в состояние «открытия». Поэтому при подобном переводе использую термин «открытие», хотя Голдратт не был тем человеком, который первым в мире додумался, что цена минус абсолютно переменные затраты – это очень важный параметр, который определяет многие вещи, связанные с управлением доходностью.
Но! Здесь начинаются некоторые «но». Во-первых, экономисты при расчёте маржинальной прибыли рассчитывают её не как Цена минус абсолютно переменные затраты, а как Цена минус прямые затраты.
В нашей традиции принято, допустим, зарплату основного производственного персонала включать в прямые затраты и вычитать её из цены и уменьшать маржинальную прибыль на зарплату основного производственного персонала. А в большинстве компаний заработная плата имитирует переменные формы, имитирует сдельные оплаты, не являясь по факту полностью сдельной и полностью переменной. Уже здесь возникает большое расхождение, но вернемся к тому, что Проход – это скорость, а скорость, если помните курс школьной физики, это первая производная по времени. Скорость – это количество движения в нужную нам сторону в единицу времени. Добавление времени к классическим подходам учёта – это и есть уникальная составляющая Теории ограничений.
Мне могут возразить, что маржинальная прибыль тоже считается за период времени. Да, маржинальная прибыль тоже считается за период времени, но, если обратимся к математическим аналогиям, маржинальная прибыль – это интеграл за временной отрезок, то есть это сумма всей маржинальной прибыли, которую мы зарабатываем в течение заданного отрезка времени. При этом, временные отрезки привязаны к ритму финансовой отчётности: год, квартал, месяц, в лучшем случае, неделя. Более дискретных параметров при работе с маржинальной прибылью не используется, а Проход в терминах математического анализа – это дифференциирование по времени, то есть это Дельта изменения маржинальной прибыли за дельта времени, стремящаяся к минимальным значениям. При этом, время может быть произвольно и в пределе мы можем записать это в дифференциальной форме.
Продолжим анализировать определение.
Во-первых, это скорость, а значит, это количество единиц целей в единицу времени, всегда в единицу времени. Кстати, здесь рождаются некоторые проблемы с использованием прохода в том числе в классических ТОС подходах. Не везде есть Время. Об этом чуть позже. Дальше в определении, как это используется? Если единицами измерения целей являются деньги, а мы говорим о коммерческих компаниях, то «Проход всегда будет выражаться в объёме денег за период времени» и дальше идет добавление “и на единицу продукции”. Это ставит под вопрос само понятие скорости. Определение «Проход-это выручка минус абсолютно переменные затраты за период, деленный на выбранный интервал времени». А когда мы считаем на единицу продукции, то Проход-это цена минус абсолютно переменные издержки. С этого момента понятия путаются, потому что кроме этого определения Прохода никаких других определений дано не было. Дальше додумываем сами.
Первое: «Проход по компании в целом». Здесь очень просто, формула «Выручка минус абсолютно-переменные затраты, строго говоря, должны быть поделены на единицу времени».
Второй: «Проход по отдельному продукту», цена минус абсолютно-переменные затраты на продукт, а это материалы, материалы, материалы и ещё раз материалы. Также это могут быть всякого рода комиссии, привязанные напрямую к объему или к сумме выручки. В редких случаях, например в металлургии, силовая электроэнергия тоже попадает в абсолютно-переменные затраты. В большинстве компаний электроэнергия туда не попадает.
А можно посчитать Проход по одной поставке?
А можно посчитать Проход по сделке?
А можно посчитать Проход по подразделению?
В книге Томаса Корбита “Учет прохода” есть такой вариант расчета, когда мы считаем Проход по подразделению. Нам же нужен ответ на вопрос: выгодно или невыгодно? Поскольку ответ дает соотношение прохода к операционным издержкам, то, чем оценить и как посчитать? Я собираюсь рассказывать исходя из своего опыта, из того, что проверено на практике, и в меня так же можно кидать камни, как в любого, кто отклонится от словарного определения.
Плясать будем от словарного определения.
Проход это скорость, с которой компания генерирует единицы целей.
Хочу сделать следующее утверждение: Проход будет примерно равен маржинальной прибыли и точно также можно использовать схожее понятие Вклад на покрытие.
Проблема нашей терминологии управленческого учета состоит в том, что слов у нас не хватает. Даже понятие Маржинальная прибыль определенj не очень четко. В своё время, когда мы с компанией ИНТАЛЕВ внедряли систему Управленческого учета, нам приходилось говорить так: “промежуточный результат типа маржинальная прибыль» или «вклад на покрытие» и эти слова использовались как синонимы. Сейчас будем исходить из того, что Проход – это понятие примерно сопоставимое с понятием Маржинальной прибыли. В отечественных реалиях, если кто-то пользуется 1С в качестве учетной системы, в ней есть такое понятие как Валовая прибыль. Если вы ничего никуда не разносили, то она будет считаться по формулам Прохода, как цена минус цена закупки, то есть стоимость материалов. Эта цифра и будет валовая прибыль, как раз тем самым искомым Проходом за определенный период времени, который мы хотим посчитать. Если где-то вместо понятия Прохода мы будем использовать Маржинальную прибыль или Вклад на покрытие, то будем считать их синонимами. Об отличиях дальше скажу.
Давно не подкитывал мне работёнки по переводу Эли Шрагенхайм. Предыдущая публикация была аж в апреле! Но наконец-то Эли опубликовал свежую публикацию.
В этот раз она посвящена сравнению сложных/изощренных решений и простых решений. Что меня радует – примеры он приводит из области управления запасами. Как часто бывает с его статьями, я извлек из неё пару-тройку доводов в переговорах.
Умным людям нравится использовать свои особые способности для поиска изощренных[i] решений для кажущихся сложными проблем. Программное обеспечение делает возможным даже более изощренные решения и обеспечивает лучший контроль.
Однако, немедленно возникает два сомнения. Первое: достаточно ли значимо влияние на фактические результаты, чтобы об этом беспокоиться? Другими словами: оправдывают ли результаты дополнительные усилия? Другое: не потерпит ли это решение неудачу, будучи воплощенным в реальность? Другими словами: каков риск получения низких результатов?
Простые решения фокусируются только на небольшом количестве переменных, используют значительно меньше данных, а внутренняя логика доступна для понимания всем вовлеченным в использование. Тем не менее, простые решения не являются оптимальными, что значит, что можно было бы достигнуть лучших результатов, по крайней мере в теории.
Вот основной конфликт:
До недавнего времени мы могли возражать, что простые решения имеют преимущество, ввиду трех общих проблем усложнения решений.
Неточные данные могут легко исказить оптимальное решение, поскольку большинство изощренных решений чувствительны к точности значений большого количества переменных.
Люди, использующие решение, могут неправильно понять его логику и совершить серьезные ошибки, которые причинят вред ожидаемым превосходным результатам.
Любая ошибочная исходная посылка, лежащая в основе оптимального решения не дает получить результаты.
Например, исходные посылки в отношении определенных переменных, вроде того, что продажи товара в разных точках стохастически независимы.
Когда решение основывается на использовании программного обеспечения, то ошибки в программном коде легко могут исказить результаты. Чем изощреннее алгоритм, тем выше вероятность ошибок в программном коде, которые сложно выявить.
Современное проникновение новых технологий может снова подтолкнуть к возврату к усложнению решений. Цифровизация потока материалов в цеху и на складах, включая RFID-метки сильно улучшила точность многих данных. Искусственный интеллект (ИИ) в паре с Большими Данными (Big Data) способен учитывать влияние множество переменных, а также учитывать зависимости и новые обнаруженные корреляции.
Каковы границы применения изощренных автоматизированных решений?
Существует два разных типа причин потенциальной неудачи:
Ошибочные результаты из-за проблем с изощренным алгоритмом:
Отсутствие информации по моментам, которые оказывают непосредственное воздействие.
Например, изменения в нормативных документах, новый конкурент и т.д.
Другими словами, информация, которая естественно известна людям, но не включена в цифровые базы данных.
Ошибочные исходные посылки особенно это касается моделирования реальности и ошибок программного кода. Они включают оценку поведения неопределенности и релевантности данных прошлых периодов существующему состоянию дел.
Непонимания полного объема целей топ-менеджмента. У людей есть эмоции, желания и ценности. Могут сущестовать результаты, которые соответствуют формальной целевой функции, но нарушают определенные ценности, вроде сохранения честности и порядочности по отношению к клиентами и поставщикам. Такие ценности крайне сложно запрограммировать.
Человеческий разум работает иначе, чем компьютер, что приводит к несогласованности в оценке того, что считать хорошим решением.
Человеческий разум для предсказания будущего использует логику причинно-следственных связей, добавляя неформализованную и интуитивную информацию. С одной стороны, интуиция может ошибаться. С другой стороны, игнорирование ясных причинно-следственных связей и по настоящему релевантной информации может привести к плохим результатам.
Искусственный интеллект использует статистические инструменты, чтобы найти корреляции между различными переменными. Но он воздерживается от предположения о наличии причинно-следственных связей и поэтому, его предсказания часто ограничены имеющимися данными, и он терпин неудачу в рассмотрении недавних изменений, которые не происходили в прошлом. Единственный способ предсказать последствия этих новых изменений – это использование анализа причинно-следственных связей.
Люди имеют ограниченные способности к выполнению больших объемов вычислений. Также мощность человеческого разума ограничены в количестве различных задач, с которыми он может иметь дело на каком-либо отрезке времени.
Еще один аспект, который нужно учитывать, – это влияние неопределенности. Общепринятый подход к неопределенности состоит в том, что она значительно увеличивает сложность в области нашей способности предсказывать будущее, основываясь на том, что было известно в прошлом.
Неопределенность значительно ограничивает нашу способность предсказывать что-либо, что лежит в пределах «шума». Шум может быть описан как «общая и ожидаемая неопределенность», что означает комбинированный разброс всех соответствующих переменных в области подавляющего большинства случаев (скажем 90% результатов), игнорирующий редкие случаи. Таким образом, любой результат, который попадает в пределы «шума» не должен рассматриваться как неожиданный[i] До тех пор, пока «шум» остается на том же самом уровне, от представляет собой предел способности предсказывать будущее. Но это уже больше, чем ничего, потому что возможно обозначить границы шума, а фокус анализа и принятия решений должен быть на прогнозах, которые выходят за эти границы.
Голдратт говорил: «Не нужно заниматься оптимизацией в пределах шума!»
Качественный статистический анализ всех известных переменных, влияющих на шум, способен уменьшить уровень шума. Голдратт считал, что это часто является дурным использованием времени менеджмента. Во-первых, чаще всего сокращение шума сравнительно мало, тогда как требует усилий по поиску дополнительных данных, которые необходимы. Во-вторых, требуется время, чтобы доказать, что сокращение шума реальна. И третье, самое важное, существуют другие изменения, которые могут улучшить эффективность, выходящую далеко за пределы шума.
Статистический анализ, рассматривающий прошлые данные, может потенциально потерпеть неудачу, потому что эти данные более не релевантны в силу значительных изменений, повлиявших на экономику. Можно задаться вопросом, релевантны ли прогнозы, которые основываются на данных до начала пандемии Covid-19, будущему состоянию после ее окончания.
Понимание того, что подлинное улучшение эффективности должно намного превосходить уровень шума, сильно упрощает естественную сложность и может привести к действенным простым решениям, которые способны хорошо адаптироваться к значительным изменениям, которые находятся за пределами естественного уровня шума.
Демонстрация общей/обычной проблемы:
Управление запасами – это критически важный элемент для цепочек поставок. Прогнозирование спроса на каждый конкретный товар в каждой точке хранения – очень сложная задача. Интуиции здесь недостаточно. Существующая практика состоит в том, чтобы определить период времени, например: две недели, для запаса товара X в точке хранения Y, где количество «двухнедельного запаса» определяется с помощью либо прогноза, либо средних продаж в день.
Сейчас, с появлением более изощренного ИИ предполагается, что возможно более точно предсказывать спрос и привести его в соответствие со сроком поставки, включая флуктуации в поставке. Тем не менее, прогнозы никогда не состоят из одной точной цифры, это верно относительно и времени поставки. Любой прогноз – это вероятностное предсказание, его значения могут меняться. Более точный прогноз означает, что разброс вероятных результатов уже, чем у менее точного прогноза. Изощренное решение может попытаться оценить ущерб от отсутствия товара в сравнении с излишками, однако часть необходимой информации для такой оценки может быть недоступной. Например, значительный вред от нехватки товара состоит в отрицательных отзывах клиентов. Можно отследить фактические потери продаж из-за нехватки товаров, но очень трудно оценить будущее поведение разочарованных клиентов.
Более простое решение TOC в управлении запасами состоит в том, чтобы пополнять запасы как можно быстрее. Это понимание означает сокращение горизонта прогноза. Фактически, ТОС исходит из предположения, поскольку первоначальный прогноз достаточно хороший и изменений спроса на этом горизонте не произойдет, то достаточно будет пополнять столько, сколько фактически было продано.
Еще одна ключевая идея – это включать в целевой уровень запаса не только запасы на руках, но и товары, которые находятся «в пути». Это более практичное определение, поскольку представляет собой существующие обязательства по поддержанию запасов и упрощает поддержание соответствующего целевого уровня запасов.
Определение целевого уровня запасов, который включает в себя как запасы «на руках», так и товары «в пути» делает возможным подавать сигналы, отражающие текущее состояние запасов в точке хранения. Обычно, мы ожидаем что-то между от 1/3 до 2/3 от целевого уровня запаса будет в наличии на руках, что представляет собой «почти правильный» уровень запасов, учитывая, что остальное уже где-то едет. Когда «на руках» остается менее трети, существует риск, что запаса не хватит, требуются действия по ускорению поставки. Это обязанность менеджера-человека: оценить ситуацию и найти наилучший способ отреагировать на нее. Такие случаи запускают оценку того, не является ли целевой уровень слишком низким и не следует ли его увеличить. Вообще говоря, большую часть времени целевой уровень должен быть стабильным. Частые повторные прогнозы обычно предлагают небольшие изменения.
Вопрос: поскольку целевой уровень запасов включает в себя защиту от колебаний, какой смысл делать частные изменения в 1%-10% от целевого уровня, поскольку это всего лишь отражение обычного шума, а не изменения в спросе (скорее всего)?
Изощренное решение, не учитывающие понимание ключевых вопросов, попытается оценить две неопределенные ситуации: каков может быть спрос в краткосрочной перспективе, и успеет ли запас «на руках» и запасы «в пути» поступить в срок. Он также оценит попадут ли ожидаемые результаты в требуемый диапазон уровня сервиса.
Показатель уровня сервиса – искусственная и вводящая в заблуждение концепция. Попытайтесь рассказать потребителя, что из заказ попал в те 3%-5% случаев, которые не покрывает существующий уровень сервиса. Потребители могут понять, что редкие случаи случаются, но они хотели бы услышать рассказ, который бы оправдал неудачу. На практике также практически невозможно достигнуть целевого уровня сервиса, скажем в 95%, потому что даже самые изощренный статистический анализ не может описать вероятностную функцию. Предположение, что разброс комбинированной эффективности будет происходить в соответствии с нормальным распределением, удобно, но ошибочное.
Принимая как данность, существование практической потребности в том, что люди должны понимать логику решения и быть способными вносить важную информацию, которой нет ни в одной базе данных, одновременно признавая превосходство компьютеров в выполнении качественных алгоритмов и большим объемом вычислений, мы приходим к следующему направлению решения: оно должно включать в себя два элемента: простую, мощную и согласованную логику, поддержанную достаточно изощренным программным обеспечением, в паре с взаимодействия с человеком-управленцем. Это определенно не простая миссия, но амбициозная, но выполнимая задача.
Нематериальные активы – это самая маленькая проблема, которая есть. Потому что реальных нематериальных активов в большинстве компаний – 2000 рублей. Это если все домены посчитать. Остальное не является защищенным, патентным и не создаёт стоимости.
Это операционные расходы в чистом виде. Подавляющее большинство того, что называется нематериальными активами в компании, таковыми не являются потому, что не имеют добавленной ценности, не имеют ценности на рынке, а являются просто расходами, которые необходимы чтобы поддержать свою деятельность, но на самом деле не является активами.
Актив – это то, что может быть превращено в деньги.
Самое забавное, что с точки зрения нормального операционного менеджмента, инвестиции – это оборотные активы. Это запасы, дебиторка и вложение денег в финансовые инструменты. Всё, что вкладываем в основные средства и нематериальные активы, в большинстве компаний – операционные расходы.
Конечно, например, недвижимость точно стоит регулярно переоценивать. Хотя бы для того, чтобы понимать, какая у вас залоговая масса для привлечения банковских кредитов. Но это не задача принятия операционных решений в области тактических решений операционного менеджмента. С этой точки зрения все это не является инвестициями, это – операционные расходы, как ни странно это звучит.
Для меня понимание, что основные средства при использовании подходов операционного менеджмента и способов их создания, нецелесообразно рассматривать как замороженные компанией деньги, а нужно рассматривать (особенно это касается кризисного менеджмента) с точки зрения оттоков денег, по сути операционных расходов, которые они создают и это более продуктивный подход, было большим внутренним конфликтом.
Да, я знаю все стандартные экономические подходы учета и оценки. Но когда вы боретесь за живучесть компании или за её рост, то выясняется, что самый рациональный, самый экономичный с точки зрения соотношения затраты/результат способ учета инвестиций – это не рассматривать основные средства и нематериальные активы как инвестиции, как замороженные деньги, а включать расходы на их создание в операционные расходы.
Эта очень странная позиция с точки зрения классического учёта вызывает конфликт в голове человека с экономическим образованием. На это надо обращать внимание. А если человек – базовый финансист, то он склонен даже расходы тащить в инвестиции. Складывается даже ситуация, что зарплата людям рассматривается как «я в них вкладываю».
Ещё раз, граница между Инвестициями и Операционными расходами крайне тонкая.
Мы открыли контору, наняли людей, платим всем зарплату, арендовали оборудование, менеджеры продаж звонят, мы потратили миллион, второй, пятый, а сделок нет. Это инвестиции? Потом пошли продажи, начал проход расти. Это инвестиции?
Нет, это операционные затраты! Это в чистом виде операционные убытки, на которые мы пошли.
В какой момент Проход начнёт погашать операционные расходы. Операционные расходы и Инвестиции по сути, это одна и та же вещь, которая называется Плата за мощность. Это деньги, которые расходуются в любом случае на то, чтобы иметь возможность создавать продукт. И только на это направлены. “Отобьете” или “не отобьете” вы эти деньги – вопрос спорный. Но они не замораживаются, они расходуются. Средства замораживается, это когда копятся и копятся, являются частью продукта будущего. Поэтому первое изначальное определение, которое давал Голдратт, для ∆I – это Запасы.
И это абсолютно точно определено. Изначально, кроме запасов, никаких других инвестиций не было. Потому что, это наши связанные деньги, из которых мы потом получаем Проход. Инвестиции – это деньги, связанные в какие-то запасы, которые потом будут превращены в Проход. Никогда основные средства не будут превращены в Проход. Никогда нематериальные активы не будут превращены в Проход. Даже финансовые вложения вряд ли будут превращены в Проход. Финансовые вложения – это жир, когда есть что вкладывать. А вот дебиторская задолженность и запасы будут превращены в Проход.
Вторая базовая посылка в Теории ограничений – «Любой конфликт может быть разрешён»
Конфликта нет, есть правильная интерпретация данных в зависимости от того, на какой вопрос вы хотите получить ответ. Как только задумываетесь над вопросом «Сколько стоит моя компания?», что означает «По какой цене она может быть продана?», безусловно всё, что вы вложили в основные средства и нематериальные активы становится активами и становятся инвестициями. Возникает вопрос: «Сколько денег я могу получить за эти активы?» И в опыте многих проектов по бюджетированию и по внедрению системы сбалансированных показателей есть такой симптом, если собственник озаботился стоимостью компании или начал всерьёз заниматься балансовой стоимостью компании, подходами к учёту, это означает, что он готов, в случае чего, её продать. Он уже готов рассматривать предложения о продаже. Как только стоимость компании выходит на первый план, собственник готов продавать компанию. Не завтра/послезавтра, но готов к этому. Пока его не интересует эта составляющая, то его главный показатель – прибыль, потому что понятие Свободный Денежный Поток он, как правило, не знает.
Различия между классическим учётом и ТОC не такие катастрофические, не такие разительные, чтобы их нельзя было состыковать. Но для этого нужно знать обе стороны и хотеть соединить.
Есть две проблемы. Человек, который знает классический учёт смотрит на то, что предлагает Теория ограничений и говорит, что всё давно известно. Но тонкости, которые отличают подходы ТОС от классического учёта, учёт времени и иные способы расчёта выгодно/невыгодно, более точны и более удобны, чем классические. А тот, кто занимается ТО, говорит, что классические подходы – ерунда. Они даже не пытаются разобраться, не хотят извлечь пользу. Это похоже на сектантские разборки. Есть два лагеря веры, и они между собой бьются.
На самом деле, одна и та же система Управленческого учёта при правильно заданном вопросе, способна дать ответ и с точки зрения классического подхода и с точки зрения Теории ограничений. Это вопрос интерпретации данных. Как написал Голдратт в «Синдроме стога сена»: данные – это набор символов, а информация – это ответ на заданный вопрос. Поэтому Управленческий учёт, неважно, говорим ли мы об учёте расходов или об учёте инвестиций, он начинается с того, что мы должны спросить себя: «На какой вопрос мы хотим получить ответ?». Данные у нас есть. Главное, правильно превратить их в информацию.
Завершая тему, говоря об инвестициях с точки зрения операционного управления, не финансовых подходов, то главным является объем замороженных денег в системе. И тогда, у нас инвестициями остаются запасы, дебиторская задолженность, финансовые вложения. Всё остальное может быть инвестициями, а может и не быть.
Кто является пользователем учёта по ТОС?
Операционные руководители, которые принимают решения об операционной деятельности: выгодно/невыгодно, выпускать/ не выпускать, в каком направлении двигаться с точки зрения операционной деятельности.
Означает ли, что это будет четвертый учёт, который необходимо вести на предприятии: бухгалтерский, налоговый, управленческий и ТОС?
Нет, ТОС – это управленческий учёт. Далее простой вопрос интерпретации. Его не надо «вести».
Нет четвёртого учёта. Есть базовые три формы отчетности:
1) БДР, 2) БДДС, 3) Баланс.
Единственная форма, где я не учитываю создание этих основных средств как инвестиций – это форма, которая считает Free Сash Flow (свободный денежный поток). Там расходы попадают не в ∆ I, а в операционных расходы. Я не предлагаю учитывать основные средства по нулевой стоимости. Учет основных средств в балансе отвечает на другой вопрос: сколько мы туда потратили денег на создание этого безобразия, либо, что важнее, сколько эти основные средства сейчас стоят по рыночной стоимости. И тогда у нас в дополнительном капитале появляется уравновешивающая переоценка этого хозяйства. Этот подход никак не касается управленческого баланса.
Вопрос, где провести границу между Инвестициями и Расходами?
Возвращаясь к определению, инвестиции – это деньги, связанные в компании. Я люблю софистику и могу обосновать любую точку зрения.
Ключевой момент, я смотрю на это с точки зрения одной базовой формулы, которая сводится к утверждениям:
Первое базовое утверждение. Цель компании – зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Главным показателем, который отражает нашу способность зарабатывать деньги сегодня и в будущем, является генерация Свободного Денежного Потока. Если компания не генерирует Свободный Денежный Поток, то она не зарабатывает денег, цель не достигается.
Второе базовое утверждение. Свободный денежный поток состоит из формулы Проход минус Операционные расходы минус ∆I (связанные деньги). Сразу возникает вопрос: что является связанными деньгами?
Когда мы говорим о FCF – это деньги, потраченные на инвестиции или полученные от продажи инвестиций. Только деньги. Можно сказать, что есть еще ∆ I, например, связанные с переоценкой. Мы должны понимать сколько мы на самом деле заработали, потому что мы правильно вложились, это поднялось на рынке и у нас, хоть и не продан, но есть актив.
Это – базовое заблуждение. Пока стоимость актива не превращена в наличные деньги, у нас нет этих денег. Более того, все рыночные оценки стоимости – это всего на всего циферки, написанные на рисовой бумаге и брошенные в воду.
Оценка стоимости компании и оценка операционного свободного денежного потока – это две разные задачи.
Повторю ещё раз. Первая задача – это оценка стоимости компании, здесь капитализируем расходы, учитываем в сумме операционные расходов и т.д., но при расчёте свободного денежного потока эти деньги не учитываем как связанный капитал и когда я говорю «безусловные инвестиции» или «может быть инвестиции» – это как раз с точки зрения базовой формулы, вокруг которой крутится вся книга. Потому что отвечаем на вопрос: сколько денег на этом зарабатываем, генерируем? Всё, что связано с изменением биржевой стоимости, формирования стоимости капитала и возможно капитализации, я специально вывожу за рамки этой книги.
Можно возразить, что это верно для торговли и для массового производства, но это не работает, например, в проектной деятельности, где сначала ты инвестируешь, а FCF будет создаваться когда-нибудь потом. Есть проекты длительностью в год, полтора, пять, в течение которых нет FCF.
Но при этом начинается тот же обман, которым обманывают себя девелоперы. Ведь если проект развалился, ты банкрот. У тебя есть нулевые доходы и есть операционные расходы, которые несешь, пока не получил доходы. Я сознательно против того, чтобы эти операционные расходы капитализировать. Они не являются инвестициями. Если мы что-то не финансируем путём замораживания, путём прямого вкладывания денег и превращения в имущество, то это не инвестиции, это операционные расходы. Это фундаментальная история, по поводу которой можно и нужно много и долго дискутировать. То, что финансисты называют инвестициями, таковыми не являются. Это может являться финансовым инструментом, но инвестициями не являются.
Я занимаюсь только операционной деятельностью и тем стандартом МСФО, который один единственный на все сорок стандартов связан с принятием решений в операционной деятельности, а не в финансовой. С этой точки зрения всё, что профинансировано не из наших денег, не прямым вложением наших денег и не приводящее к заморозке наших денег, не является инвестициями.
Если вы затеваете длительный, сложный проект с отложенной окупаемостью, то всегда можно взять кредит или воспользоваться лизингом, но 20,30,40% ты должен инвестировать из своих денег. Вот это и будет сумма инвестиций. Мы в этой ситуации, принимая решение о таких инвестициях, определяем сумму своих денег, и вот на такое количество денег увеличиваются операционные расходы.
Я не зря написал «может быть инвестиции», то есть определяется способом финансирования. С точки зрения того, что здесь будет являться инвестициями, это только тот объем средств, которые мы вложили единовременно из своих. Всё остальное, это финансирование за счёт увеличения операционных расходов.
Что считать ∆I в таком случае? Её можно либо один раз зафиксировать и дальше её не будет, либо не заниматься сложными учетными телодвижениями, а списать в операционные расходы этого периода. Если это не связано с большим замораживанием денег, то мне с точки зрения принятия решения, проще, быстрее и легче рассматривать это как ∆ ОЕ, как изменение операционных расходов. Если я буду рассматривать как изменение операционных расходов нужный мне результат для принятия управленческих решения я получу и не нужно будет накручивать сложную систему учёта (что добавляем, а что вычитаем, куда перемещаем).
Когда мы эту формулу стали активно использовать, столкнулись с проблемой. Не было никаких проблем с тем, сколько мы вложили текущие активы за исключением денег, это инвестиции. Это сразу понятно и легко объясняется. Но всегда возникала проблема, как по формуле считать большие суммы, которые связаны с созданием основных средств, приобретением основных средств, нематериальными активами, если мы такие создаём за большие деньги.
Что безусловно является инвестициями, то есть связанными деньгами в соответствии с определением?
1. Любые запасы, не важно наши и не наши, это инвестиции. Дебиторская задолженность – это инвестиции. Потому что дебиторская задолженность – это уже наши деньги, так как уже возникло обязательство. Это наши деньги, которые мы дали на время попользоваться. Это инвестиции в отношения, в отношения с клиентами, в отношения с поставщиками, то есть это суммы, которые показывают, сколько мы инвестировали в отношения. Я недавно видел вывеску на базе отдыха: «Ничто так не укрепляет отношения и доверие к клиенту, как предоплата». Предоплата нас как клиента – это инвестиции в отношения с поставщиком. Отпуск чего-либо в долг клиенту или предоплата поставщику – это наши инвестиции в этого клиента, в этого поставщика и в наши с ним отношения. Несмотря на то, что этот раздел в определении понятия с точки зрения словаря TOCICO отсутствует, я бы всё-таки, рассматривал дебиторскую задолженность как раздел Инвестиции, как безусловные инвестиции, которые замораживают наши деньги.
2. Следующее, что, на мой взгляд, тоже является инвестициями и что компания может себе позволить только в условиях, когда нет проблем с деньгами, это любые краткосрочные/долгосрочные финансовые вложения. Краткосрочные, как правило, это депозиты, выданные займы. Долгосрочными могут быть вложения в Уставный капитал других организаций, но всё это инвестиции, это замороженные деньги, которые должны превращаться в некий денежный входящий поток, который должен нам эти инвестиции возвращать.
3. Кусок, названный мной как «Может быть Инвестиции» – это, в первую очередь, основные средства и создание нематериальных активов.
Почему я говорю «может быть инвестиции»?
Отнесение чего-либо к расходам или инвестициям – это вопрос внутренних правил, договоренностей и суждений. Так вот, если мы приобретаем/создаём основные средства не за счёт собственных средств, а за счет лизинга или кредитов, то является ли это связанными деньгами?
Если мы их единовременно учтём как связанный капитал, подставим в формулу ∆I всю сумму связанного капитала, получим в этом периоде огромный провал по свободному денежному потоку, который мы как бы не заработали и не можем вывести деньги из компании. Напоминаю, что главная задача формулы FCF – это ответить менеджеру или предпринимателю на вопрос, сколько денег можно безболезненно вывести из компании. И также напоминаю, что операционные расходы – это не только то, что в бухгалтерии считается расходами, а, по определению, это все деньги, которые компания расходует для генерации единиц целей, то есть все деньги, которые компания тратит на то, чтобы генерировать Проход. Это значит, что к операционным расходам, как мы уже говорили, мы относим не только расходы, но и все оттоки денег, которые в классическом бухучёте не являются расходами.
В этом случае, на мой взгляд, целесообразно, не учитывать Основные Средства как “заморозку” денег, а все оттоки, связанные с финансированием их создания, просто учесть в операционных расходах. То есть, если мы строим что-либо в кредит, то своих денег практически не замораживаем. Вкладываем какую-то сумму, а остальное финансируем за счёт кредита. Это означает, что строительство увеличивает наши операционные расходы на сумму кредитных выплат. Ну и зачем нам тогда считать это как Инвестиции?
Да, безусловно, нам нужен управленческий баланс для того, чтобы ответить на один вопрос: сколько стоит имущество моей компании? Если мы хотим получить ответ на вопрос, сколько стоит сегодня имущество моей компании, мы безусловно будем активно пользоваться суммой основных средств.
Но в этом случае целесообразно их оценивать не по стоимости денег, вложенных в основные средства. Любой станок, который ввели в эксплуатацию, это уже б/у станок. Их имеет смысл оценивать по рыночной стоимости и исключить суммовые движения по стоимости и дополнительную прибыль или капитал, которые мы учитываем, из формулы расчёта Свободного Денежного потока.
Для принятия управленческих решений нам целесообразно учитывать в операционных расходах средства, которые идут на финансирование создания этих основных средств.
Абсолютно аналогичная ситуация с нематериальными активами. Если мы хотим оценивать их стоимость, то нужно делать рыночную оценку стоимости. Если хотим понимать генерацию и объем замороженных денег, то следует учесть, что создание нематериальных активов не замораживает деньги. Что является нематериальными активами? Например, патенты. Программное средство чаще всего не является нематериальным активом, за исключением владения запатентованного ПО на основании авторского свидетельства. Если вы просто написали программу и у вас нет авторского свидетельства или у вас не исключительная лицензия, то это не нематериальный актив.
Предположим, что у вас есть авторское свидетельство в Роспатенте или в национальной библиотеке США. Значит, у вас есть нематериальный актив. Вопрос, сколько он стоит на рынке? В случае, если у вас есть право владения программой, то дальше можно использвать классический механизм оценки: 1) по затратам, 2) по доходам, 3) по рыночной стоимости. Выбор метода определяется правлами проведения оценки и наличия рынка, а также общего состояния этого самого рынка.
Пример из 2008 года. Туристическая компания незадолго до кризиса оценивалась в 60 млн. долларов. Собственники отказались её продать. С наступлением кризиса максимум что они могли взять – 2 млн. долларов. То же произошло с большим количеством девелоперов в 2008 году. Девелоперы очень не любят считать БДР (бюджет доходов и расходов), потому что там всегда будут минусы. Зачем им это надо? Посчитали «премию девелопера» – это рыночная стоимость объекта недвижимости минус сумма вложенных туда средств. Этим друг перед другом хвастались. Но в кризис недвижимость не стоит ничего, а операционная деятельность остается: сохраняются расходы на содержание объектов, расходы на обслуживание кредитов, которые взяты под строительство этих объектов. Доходы только сокращаются. Большие оценочные суммы превращаются в ничто. Девелоперы разоряются.
