Архив метки: Теория ограничений

«Поведенческие предубеждения и их влияние на управление организациями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный учету нерациональных мотивов поведения при внедрении изменений в организацию.

Надо отметить, что работа с иррациональным поведением — не сильная сторона Теории ограничений. Такое мое утверждение даже было источником серьезных моих разногласий с некоторыми ТОС практиками в рамках Ассоциации практиков.

Но поиски подходов и инструментов в ТОС сообществе продолжаются.

И вот,  Эли в соавторстве с Алехандро Сепедесом (транслитерация моя, я вообще не разу не слышал, как звучит его имя в оригинале — ДЕ) попытались совместно подумать на эту тему.

Что получилось, я имею честь представить вам на русском языке.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Дмитрий Егоров.

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Алехандро Сепедес (Alejandro Céspedes) (Simple Solutions)

Текст на картинке: Будь нерациональным

Большинство из нас, особенно практиков ТОС, считают, что, благодаря причинно-следственному мышлению, мы хорошо умеем принимать решения. Однако, поведенческая экономика, особенно исследования двух лауреатов нобелевской премии, профессоров Даниеля Канемана (Daniel Kahneman) и Ричарда Тайлера (Richard Thaler), убедительно показали несколько общих тенденций, которые побуждают большинство людей принимать решения, которые выглядят ошибочными с точки зрения логики. Психология, лежащая в основе того, как люди принимают решения, крайне важна для ТОС, потому что организации управляются людьми, теми же самыми людьми, которых ТОС изо всех сил пытается убедить изменить свой процесс принятия решений. ТОС обычно рассматривает причинно-следственные взаимосвязи, считая их основанными на логике рациональности.  Но причинно-следственные связи также могут учитывать иррациональные причины, вроде особенно негативной реакции на понятие «убытки/потери», даже, если это не является убытками, а также предсказывать результат такой негативной реакции.

Говоря в общем, ТОС следует искать ответы на три ключевых вопроса, касающихся таких [поведенческих] предубеждений:

  1. Можем ли мы использовать логику причинно-следственных связей, чтобы зафиксировать и объяснить предубеждения? Если «да», то можем ли мы исключить или значительно уменьшить эти предубеждения?
  2. Будет ли влияние этих предубеждений на принятия решений в организации таким же, как и на решения индивида?Можем ли мы улучшить принятие решений в организации, разобравшись с причиной этих предубеждений?
  3. Если цифрыненадежны, как это обычно бывает в случаях корпораций, то на что менеджеры опираются при принятии решений?

 

Понимание неприятия убытков/потерь

Само по себе неприятие потерь не является предубеждением. Это разумный способ избежать неприятностей. Но, как было показано в экспериментах, оно часто бывает противоречивым, что на практике означает, что люди часто подвержены влиянию параметров, которые не относятся к рассматриваемой ситуации и не должны оказывать никакого влияния. Чтобы показать эту противоречивость, мы используем два эксперимента, представленные в книге «Мышление. Быстрое и Медленное» проф. Канемана.

В одном эксперименте людям сказали, что им дали по $1,000, и они должны выбрать между возможностью с вероятностью 50% выиграть дополнительные $1,000 или гарантировано получить $500.

Неудивительно, что подавляющее большинство людей неприемлют риск и выбрали возможность получить $500.

Интересно то что, когда людям сказали, что им дадут $2,000, и они должны выбрать между вариантами с вероятностью в 50% потерять $1,000 или гарантировано потерять $500, то многие люди неожиданно стали любителями риска и выбрали азартную ставку.

С точки зрения, конечного финансового благосостояния оба варианта были идентичными. В обоих случаях выбор был между получением $1,500 и принятием ставки, с равными шансами получить $1,000 или $2,000. Эти два варианта отличаются только оформлением выбора. В первом случае, выбор сформулирован между гарантированным приобретением и приобретением, связанным с принятием риска, чтобы получить больше. Во втором случае, дилемма оформлена как выбор между гарантированной потерей и возможностью потенциально потерять (или не потерять) больше. Тот факт, что многие люди принимают разные решения в приведенных случаях, показывает, что предубеждение основывается на восприятии «потерять» против «получить меньше». Это показывает, как решающее влияние оказывают выбранные слова.

Эти два эксперимента демонстрируют две важных находки. Первая, это то что «потери» воспринимаются большими, нежели «приобретения», а вторая, это то, что люди становятся склонными к риску, если все доступные варианты выбора — плохие. Это также объясняет, почему большинство выбирает меньшее между сделать ставку с вероятностью в 50% потерять $100 против той же вероятности выиграть $150, хотя в среднем результат – положительный. Если ставка будет иметь вероятность в 50% выиграть $200, то будет достигнут баланс между склонностью и избеганием риска. Это означает, что «потери» примерно в два раза имеют больший вес, чем «выигрыш», с точки зрения общей оценки их ценности.

Следует ли нам удивляться этому, кажущемуся нерациональным, поведению?

Потеря имеющихся $100 может поставить под угрозу краткосрочные планы человека, в то время как, ценность дополнительных $150 менее ясна. Поэтому, хотя большинству людей понятно, что в целом это хорошая ставка, они сопротивляются, основываясь на признании большего негативного влияния потерь.

Потеря всего, что у нас есть – это огромная угроза. Поэтому каждый человек устанавливает для себя способ выживания, который не должен ни в коем случае быть нарушен. Поскольку способность большинства людей управлять потерями и доходами ограничена, инстинкты выживания приводят к негативной реакции на любые потенциальные потери, делая их более важными, чем равные им доходы. Поэтому, принимая во внимание наши ограниченные способность точно контролировать наше состояние, мы разрабатываем простые и быстрые правила для принятия безопасных решений. Это простое правило может быть «не играй в азартные игры!» или «не думай об азартных играх, пока вы те уверен, что выиграешь значительно больше». Эти эвристические правила несомненно полезны в большинстве ситуаций, но могут дорого обойтись в других случаях.

Хотя неприятие риска кажется достаточно рациональным, предубеждения, связанные с его обрамлением, — это элемент иррациональности, но причина, лежащая в его основе, вполне ясна и может быть обозначена как обычная причинно-следственная связь.

Дальше мы предполагаем, что «обрамление» — это предубеждение, и что человек, достаточно хорошо знающий теорию вероятности, чаще всего способен сопротивляться предубеждению и предложить последовательные решения, особенно для значимых решений.

Верно ли это в отношении решений, принимаемых от лица организации?

Предположим, что вы руководитель регионального отдела продаж в крупной компании и должны принять решение запускать новый продукт или нет. Статистика на исторических данных показывает, что с вероятность пятьдесят на пятьдесят принесет прибыль  в $2 миллиона долларов или убыток в миллион долларов производство остановится в конце года.

Что вы будете делать?

Наш опыт показывает, что большинство рациональных менеджеров откажутся рисковать. Для менеджеров естественно избегать риска в отношении результатов, которые напрямую связаны с их деятельностью. Фактически, каждое решение от лица организации проходит две различные оценки: первая, что хорошо для организации, и второе, что будет хорошо для лица, принимающего решение.

Обычно в большинстве организаций «успех» приводит к скромному вознаграждению, тогда как «неудача» приводит к значительным негативным последствиям для менеджера. Более того, из-за ретроспективных предубеждений, решения оцениваются не по качеству процесса принятия решения и доступной на тот момент информации, а по его результатам. Неудивительно, что в корпорациях неприятие риска усиливается!

Ранее мы упоминали, что обучение основам теории вероятности и признание различных предубеждений должно уменьшить их влияние. Но, к сожалению, факт состоит в том, что в большинстве случаев лица, принимающие решение, сталкиваются с неопределенными результатами, вероятность которых неизвестна. Случай с запуском нового продукта – как раз такой. Статистическая оценка вероятности пятьдесят на пятьдесят очень широкая, и лицо, принимающее решение, не может предположить, каковы реальные шансы. Эта нечетка природа оценок делает людей еще более склонными к избеганию риска, потому что риск может оказаться больше, чем его формальная оценка. С другой стороны, от менеджеров ожидают принятия решений, поэтому иногда их подталкивают к принятию рисковых решений, чтобы демонстрировать активность, которую от них ожидают.

Теперь предположим, что вы Вице-президент по продажам, и вы должны принять решение, запускать или неть 20 различных новых продуктов в 20-ти различных регионах. Статистка для всех продуктов схожа с той, что была представлена выше (вероятность 50% заработать $2 миллиона долларов и 50%  потерять $1 миллион долларов). Предположим, что компания достаточно велика, чтобы преодолеть провалы по нескольким продуктам без угрозы для ее платежеспособности.

Вы будете запускать их все?

Если предположить, что успех или неудача каждого из продуктов не зависит от других продуктов, то простая статистическая модель предскажет, в среднем, общий объем прибыли в $10 миллионов долларов. Однако, так как топ-менеджмент скорее всего будет оценивать каждое решение независимо, то будет действовать другое предубеждение, известное как суженный подход, вице-президент постарается минимизировать число неудач. Она может решить запустить только 8 продуктов, основывая свой выбор на самой лучшей своей интуиции, несмотря на то, что она не знает какова реальность. Ирония в том, что в  случае запуска 8 продуктов вместо 20 общий риск для компании выше из-за эффекта агрегирования.

Есть много хорошо известных примеров компаний, которые решили играть безопасно и дорого за это заплатили. Немедленно вспоминаются  Kodak, Blockbuster, Nokia и Atari. Поэтому, если организации хотят, чтобы менеджеры принимали более «разумные» риски, им необходимо создать среду, которая бы не наказывала менеджеров за результаты их индивидуальных решений, даже если результаты оказались негативными. Это не означает, что организации не должны контролировать своих людей, принимающих решений, поэтому они воспринимают потенциальные потери серьезно. Иначе, менеджеры могут принимать огромные риски, так как это не их деньги. Это означает понимание того, как должны приниматься значимые решения в условиях неопределенности, и внедрение процедур для принятия таких решений, включая документирование исходных посылок и ожиданий, для сценариев как разумно «наихудшего случаев», так и для «самого лучшего случая», которые позже позволят дать более объективную оценку принятого решения.

Это балансирующее действие в отношении принятия рисков определенно является вызовом [для организации], но организациям следует осознать, что чрезмерное неприятие риска защищает существующий статус-кво, который, на самом деле, может быть значительно более рискованным.

Испанскую версию этой статьи можно найти по ссылке: www.simplesolutions.com.co/blog

 

«Какую ценность могут извлечь организации из компьютерных симуляций» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный использованию компьютерных моделей при поддержке принятия решений.

Тема важная, но сейчас я не готов по ней высказываться. Но это же не повод не знакомить вас с переводами материалов Эли, правда? :))

Поэтому: читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: Переводил в промежутках между проектами и мероприятиями, за опечатки извиняюсь заранее :))

Мощности современных компьютеров открывают новые возможности для оценки множества идей на эффективность работы организации, принимая во внимание как сложность, так и неопределенность [ситуации и среды — ДЕ]. Эта потребность произрастает из общепринятого взгляда на организации и их связь с окружающей их средой, как обладающих неотъемлемой сложностью и подверженностью высокой неопределенности. Таким образом, любое решение, которое на какой-то момент времени казалось разумным, легко может привести к очень негативным результатам.

Одним из «столпов» ТОС является аксиома/уверенность в том, что каждая организация обладает внутренней простотой. На практике это означает, что лишь очень небольшое число переменных, действительно ограничивают эффективность организации, даже когда она находится в условиях значительной неопределенности.

Использование симуляций может заполнить разрыв между кажущейся сложной системой и выработки относительно простых правил, которые обеспечивают хорошее управление. Другими словами, их можно и нужно использовать, чтобы вскрыть простоту. Открытие простых правил особенно ценно во времена перемен, не важно, являются ли перемены результатом внутренних инициатив или вызваны внешними событиями.

Симуляции можно использовать для достижения двух различных целей:

  1. Обеспечение понимания причинно-следственных связей в конкретных ситуациях и влияние на них неопределенности.

Это понимание достигается с помощью серии симуляций для выбранной, четко описанной среды, которая показывает значительные различия между различными решениями. Действенный обучающий симулятор должен доказать наличие четкого потока причинно-следственных связей, который связывает решение и результат.

Само открытие идей и концепций – это дополнительное подмножество возможностей обучающего симулятора. Оно требует возможности принятия множества различных решений в условиях, когда логика получения результата ясна.

  1. Поддержка трудных решений с помощью детальной симуляции конкретной среды, которая позволяет пользователю задавать разнообразные параметры, которые отражают различные альтернативы, и дает возможность получить надежную картинку разброса результатов. Сложность в том, чтобы суметь смоделировать среду так, чтобы сохранить ее основную сложность и качественно отразить ключевые переменные, которые действительно влияют на эффективность [организации — ДЕ]

Свою карьеру в ТОС я начал с создания компьютерной игры (The ‘OPT Game’), которая была направлена на то, чтобы «научить менеджеров думать», а затем продолжил разрабатывать различные симуляторы. Хотя большинство симуляторов были предназначены для обучения ТОС, я разработал две симуляции конкретных сред, направленных на поиск ответов на конкретные вопросы менеджеров.

Мощность современных компьютеров стала такой, что задача разработки симуляторов, охватывающих большой объем переменных, которые могут быть адаптированы для различных сред и фактически поддерживать очень сложные решения, стала абсолютно решаемой. Мой опыт подсказывает, что библиотека базовых функций таких симуляторов должна быть разработана «с нуля», так как использование общих модулей, поставляемых другими разработчиками, делает симуляцию настолько медленной, что ею невозможно пользоваться. Многие свои решения менеджеры должны принимать очень быстро. Это значит, что информация, обеспечивающая эти решения, должна быть уже готовой и доступной. Быстрота – это одно из критически важных, необходимых условий для симуляторов, охватывающих большой объем переменных, чтобы они были эффективным инструментом поддержки принятия решений.

Др. Алан Барнард (Alan Barnard), один из самых известных экспертов в области ТОС, также является создателем симулятора для всей цепочки поставок. Он определил, что сначала менеджерам нужно убедиться, что новые общие политики ТОС в отношении потока продуктов, на самом деле будут хорошо работать. Но, также необходимо определить правильные параметры, такие как буферы и срок пополнения, и это тоже можно сделать с помощью симуляции.

Существует огромное разнообразие других типов решений, которые может поддерживать хороший симулятор, охватывающий большой объем переменных.  Базовая способность симуляторов – это отражать потоки, такие как поток продуктов в цепи поставок, материалов в производстве, поток проектов или потока входящих и/или исходящих денег. Моделируемый поток характеризуется своим узлами, политиками и неопределенностью. Чтобы быть в состоянии поддерживать решения, необходимо моделировать несколько потоков, взаимодействующих друг с другом. Только, когда поток продуктов, поток заказов, денег и мощности (приобретения мощности) моделируются все вместе, улавливается сущность все бизнеса в целом. Симулятор должен позволять достаточно быстро моделировать и легко добавлять новые идеи, такие как новые продукты, конкурирующие с уже существующими. Возникающая таким образом платформа для моделирования сценариев «что-если» позволяет оценить влияние идеи на финансовый результат организации.

Для многих решений внутренняя простота, как утверждал д-р Голдратт, дает возможность достаточно хорошо предсказать влияние предлагаемых изменений на финансовый результат. Экономика Прохода определяет процесс проверки новых идей, как расчет пессимистического и оптимистического влияния этой идеи на финансовый результат организации. Он опирается на способность достаточно хорошо рассчитать общее влияние на продажи и использование мощности, для того, чтобы предсказать итоговую разницу Дельта Т минус Дельта ОЕ.

Однако, иногда организация сталкивается с событиями или идеями, которые имеют более широкие последствия, вроде влияния на цикл производства или возникновения «эффекта домино», когда случайная конкретная неудача вызывает серию последующих неудач, в этом случае нужно применять более сложные методы поддержки решений. Такие дополнительные осложнения предсказания всех потенциальных последствий новой идеи могут быть разрешены без осуществления реальных изменений с помощью моделирования.  Моделирование – это единственная помощь при поддержке принятия решений, когда прямые расчеты оказываются слишком сложными.

Предположим, что моделируется относительно крупная компания, с несколькими производственными площадками в разных местах по всему миру, плюс ее транспортные линии, клиенты и поставщики. Все ключевые потоки, включая денежные транзакции и время их протекания, являются частью модели. Это обеспечивает инфраструктуру, где могут быть тщательно проанализированы различные идеи, касающиеся рынка, производства, инжиниринга и цепи поставок, и может быть предсказано их влияние на чистую прибыль. Когда вводятся новые продукты, то первоначальный уровень запасов в цепи поставок будет жестким, потому что он сильно зависит от прогноза. Каждое решение должно быть проверено исходя из оптимистических и пессимистических допущений, и, таким образом, менеджмент может принять чувствительное решение, которое принимает во внимание несколько экстремальных сценариев поведения рынка, чтобы найти решение, которое минимизирует убытки и дает достаточно большую потенциальную выгоду.

Такое моделирование может оказать огромную помощь, когда произойдет внешнее событие, которое  нарушает обычный образ действий организации. Например, предположим, что один из поставщиков пострадал от последствий цунами. Несмотря на то, что запасов достаточно на ближайшее четыре недели, необходимо как можно быстрее найти альтернативу, а также понять потенциальный ущерб от любых принятых альтернативных решений. С таким симулятором легко провести анализ сценариев «что-если», которые покажут финансовое воздействие каждой альтернативы.

Другие крупные отрасли, которые могут использовать крупные симуляторы для оценки различных идей, — это авиакомпании и судоходные компании. Ключевая проблема в осуществлении транспортных перевозок – не только в мощности каждого транспортного средства, ни и точное местоположение в конкретный момент времени. Любая задержка или поломка порождает эффект домино в отношении других задач и ресурсов. Проверка экономической целесообразности открытия новой линии должна включать и этот возможный «эффект домино». Конечно, использование транспортных средств, исходя из предположения, что они являются ограничением, должно быть целью проверки различных сценариев в процессе моделирования. Также могут  быть освещены и различные варианты динамического ценообразования, известного как yield-management.

Хотя выгоды могут быть действительно высокими, необходимо помнить о существующих пределах. Симуляторы основываются на исходных посылках, которые открывают дорогу манипуляциям или просто провалам. Давайте различать две различные категории причин неудачи.

  1. Ошибки в коде и в данных параметрах. Это неудачи в результате ошибок в коде программного обеспечения для моделирования или ошибочные исходные данные, отражающие ключевые параметры, необходимые для моделирования.
  2. Неудача модели в попытке охватить подлинную реальность. Невозможно смоделировать реальность такой, какова она является. Необходимо охватить слишком много параметров. Поэтому нам необходимо упрощать реальность и сфокусироваться только на тех параметрах, которые имеют или могут иметь при определенных обстоятельствах значительное влияние на эффективность. Например, будет безумием попытка детально смоделировать поведение каждого сотрудника. Однако, нам может понадобится охватить поведение больших групп людей, например: сегментов рынка и групп поставщиков.

Еще одним вызовом является моделирование стохастического поведения различных рынков, конкретных ресурсов и поставщиков. Когда не известна фактическая функция распределения (стохастическая функция), существует тенденция использовать обычные математические функции, вроде нормального распределения, Бета распределение или распределение Пуассона, даже если они не соответствуют данной реальности.

Таким образом, симуляции должны подвергаться тщательной проверки. Первый большой тест должен отражать существующее состояние. Действительно ли модель показывает существующее поведение? Поскольку для этого нужно иметь достаточно интуиции и данных для сравнения результатов моделирования с текущим состоянием, то это является критически важной вехой в использовании моделирования для поддержки принятия решений. Чаще всего в этом месте должны проявиться первые отклонения, которые возникают из-за ошибок кода и ошибок в исходных данных. Как только модель кажется достаточно надежной, необходимо провести дополнительные тщательные тесты, чтобы гарантировать ее способность предсказывать будущую эффективность при определенных исходных посылках.

Таким образом, хотя существует много моментов, где нужно быть осторожными в отношении моделирования, но еще больше выгоды можно получить от лучшего понимания влияния неопределенности и, за счет этого, повысить эффективность организации.

«Громкий рекламный слоган и подлинная потенциальная ценность Индустрии 4.0» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Давненько Эли Шрагенхайм ничего не публиковал в своем блоге. В этот раз он опубликовал статью, которую он подготовил в соавторстве с Юргеном Канцем, и посвящена она анализу хайпа вокруг Индустрии 4.0.

Авторы используют инструмент Шести вопросов к ценности новой технологии. Как-то так уж сложилось, что в последнее время в консультационных проектах мне приходится их использовать все чаще, и я могу сказать, что я при первом знакомстве сильно недооценил потенциал этого инструмента. Он позволяет при разработке нового продукта, новой идеи для бизнеса системно найти ключевые моменты, которые могут помочь или помешать успеху новой технологии/продукта/бизнеса.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора, над переводом которых пришлось поработать.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Юрген Канц (Jürgen Kanz)

Нам говорят: для того, чтобы успевать за быстрыми изменениями в мире, сталкиваясь со все более жесткой конкуренцией, производственные организации должны присоединиться к промышленной революции, которую назвали Индустрия 4.0, которая представляет собой набор различных новых ИТ технологий, а именно: интернет вещей (IoT), искусственный интеллект и робототехника.

Лозунг Индустрии 4.0 декларирует, что очень желательно присоединиться к ней раньше конкурентов. Мы не уверены, что понятие «революция» подходит для обозначения новых цифровых технологий. Но на самом деле, это самая меньшая из проблем. Быстрый темп развития технологий совершенно точно заставляет команды топ-менеджеров каждой организации тщательно оценить влияние, которое могут оказать новейшие технологии на организацию и ее бизнес-среду. Это необходимо не только для поиска новых путей достижения целей компании, но также и для понимания новых потенциальных угроз, которые может создать развитие технологий.

Существует две значительные угрозы, которые могут породить новые технологии. Первая: он могут подтолкнуть менеджмент к значительным инвестициям в «сырые» технологии, чья потенциальная ценность невелика, если вообще существует. Вторая, они могут вызвать потерю концентрации на том, что создает или не создает ценность. Проверка слишком большого числа идей, инвестирование денег и внимания менеджмента в слишком большой объем вопросов, могут закончиться большими убытками, или принести очень небольшую пользу. Просто посмотрите на широкую область требований для того, чтобы создавать ценность:

Рисунок 1:Области улучшения для Индустрии 4.0,адаптация из доклада McKinsey Digital 2015, «Индустрия 4.0: Как управлять цифровизацией производственных отраслей»

Применение новых ИТ технологий совместно с уже известными технологиями должно привести к следующим улучшениям в каждой области:

Рисунок 2: Ожидаемые улучшения, адаптировано из доклада McKinsey Digital 2015, «Индустрия 4.0: Как управлять цифровизацией производственных отраслей»

Мы можем согласиться с цифрами по сокращению сроков и затрат, которые увеличат общую производительность, но каковы ожидания топ-менеджеров? Чтобы получить более полное понимание, мы, для примера,  можем посмотреть исследование « Roland Berger Strategy Consultants», охватившее более 300 топ-менеджеров производственных компаний Германии:

Рисунок 3:Ожидания топ-менеджеров, адаптировано из «Die digitale Transformation der Industrie (Цифровая трансформация промышленности)», Roland Berger Strategy Consultants & BDI, https://bdi.eu/media/user_upload/Digitale_Transformation.pdf, последняя загрузка 09/24/18

Большая группа руководителей (43%) нацелена только на сокращение затрат с помощью Индустрии 4.0, в то время как остальные менеджеры хотят получить больше продаж новых продуктов (32%) или больше продаж существующих продуктов (10%). Достичь большего объема продаж и одновременно снизить затраты – желание 14% менеджеров.

Мы можем ожидать, что примерно половина менеджеров будут удовлетворены сокращением затрат, вследствие улучшений в вышеупомянутых областях, но на этих схемах нет ни одного элемента, который бы прямо поддерживал получение дополнительного объема продаж новых или существующих продуктов.

Мы предполагаем, что с одной стороны продукты, связанные с инновациями в области ИТ, подтолкнуть продажи новых технологических продуктов, таких как носимые гаджеты (gps-часы, контроль здоровья, контроль сна и т.д.). С другой стороны, существует желание сократить затраты в производстве, что в условиях жесткой конкуренции позволит снизить цену и увеличить объемы продаж. Приведет ли эта тенденция к увеличению чистой прибыли? Короткий ответ: «в зависимости от…»; компании необходимо очень тщательно проанализировать общее влияние на финансовый результат.

Новая цифровая технология может помочь в сокращении времени вывода на рынок (Time to Market), времени выполнения проекта разработки нового продукта от идеи до запуска на рынок. Единственный вопрос – за какие деньги? Ответ сильно зависит от конкретной технологии новых продуктов.  Другой вопрос: может ли Индустрия 4.0 сократить цикл производства и как это поможет улучшить продажи?

Упомянутые улучшения в Продажах и После продажном обслуживании влияют только на действия по послепродажному обслуживанию, но достаточны ли они для создания новых продаж?

Похоже, что главное видение McKinsey и многих других крупных игроков ограничивается сокращением операционных расходов, что прекрасно и создает определенную ценность, но это НЕ революция. Грубая реальность сокращения затрат в том, что его невозможно сфокусировать, она распределена по множеству драйверов затрат.  Оно требует много внимания менеджмента и обычно дает ограниченную ценность для бизнеса. Вопрос в том, а что бы произошло, если бы усилия и внимание менеджмента были направлены на создание большей ценности для большего числа потребителей?

Мы понимаем, что внедрение наиболее подходящих технологий Индустрии 4.0, совмещенное с правильными управленческими процессами, достижение сокращения срока исполнения заказов на 20-50%% не только возможно, но и резко улучшит общую  скорость реакции[1] на запросы клиентов, но и позволит стать по настоящему надежным при исполнении обязательств.

Но, достаточно ли внедрения и использования технологии для достижения таких результатов?

И достаточно ли сократить время вывода на рынок и производственный  цикл, чтобы достичь лучших результатов бизнеса?

Значительное улучшение результатов бизнеса достигаются тогда и только тогда, когда выполняется хотя бы одно из следующих условий:

  1. Продажи увеличиваются, или от увеличения объема продаж, или от увеличения доходности без существенного падения объемов продаж из-за увеличения цены.
  2. Затраты сокращаются без ущерба для качества исполнения заказов и качества продукции с точки зрения клиента.

Эти два условия должны быть главными целями любых новых действий менеджмента, включая внедрение новой технологии, например одного из элементов Индустрии 4.0.

Помимо тщательной проверки того, как любая из технологий Индустрии 4.0 может обеспечить выполнение одного или обоих из вышеуказанных условий, параллельно нужно использовать анализ возможных негативных ветвей, разнообразного возможного ущерба, который может быть вызван новой технологией.

Например, использование любого 3D принтера ограничено материалами, которые данный конкретный принтер может использовать. Если этот ограничивающий фактор не был принят во внимании на момент принятия решения, то он легко может превратить использование «новейших технологий» в фарс.

Мы предлагаем каждой производственной организации рассмотреть возможность использования отдельных элементов Индустрии 4.0 для достижения более высокого качества бизнеса, за счет достижения одной или обеих главных целей, о которых речь шла выше.

Особенно эффективным инструментом анализа любого элемента Индустрии 4.0 являются Шесть вопросов к ценности новой технологии, разработанные д-ром Голдраттом. Первые четыре вопроса впервые были опубликованы в книге «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», написанной Голдраттом в соавторстве с Эли Шрагенхаймом и Кэрол Птак.

Вопрос 1: В чем сила новой технологии?

Это прямой вопрос о том, что может и чего не может новая технология в сравнении с более старыми.

Например, IoT способен использовать на станках сенсоры PLC (programmable logic controllers – программируемые логические контроллеры) для отправки на веб-страницы самой точной информации о состоянии станка, наличии или отсутствии проблем в его работе. Также полезно предсказание необходимости следующего техобслуживания, потому что результаты помогут избежать внеплановых простоев станка и лучше использовать ограничение.

Вопрос 2: Какие существующие барьеры или ограничивающие факторы устраняет или сильно сокращает новая технология?

Это нетривиальный вопрос, и задается он с точки зрения пользователя. Чтобы новая технология создавала ценность, должен существовать по крайней мере один значительный ограничивающий фактор, который негативно влияет на пользователя. Преодоление этого ограничивающего фактора – это источник ценности новой технологии. Само собой разумеется, что четкая формулировка ограничивающего фактора, воздействующего на пользователя, — это ключевой момент при оценке потенциальной ценности новой технологии.

Приведенный пример использования сенсоров PLCдля предоставления информации в режиме текущего времени множеству соответствующих пользователей показывает, что в настоящее время ограничивающим фактором является необходимость физического присутствия оператора у каждого станка для получения информации, которая требует незамедлительных действий. В этом анализе мы не рассматриваем сами возможности PLC в качестве новой технологии, так как сейчас она не является по настоящему «новой технологией».  Новизна концепции состоит в использовании Интернета для доступа удаленного персонала, который может получить или помочь получить в режиме реального времени информацию о текущем состоянии станка и конкретной обрабатываемой партии.

Существует два различных способа использования информации, получаемой в реальном времени. Первый, когда технические проблемы или материалы плохого качества создают проблемы для потока продукции. Другой тип информации – это данные необходимые для проверки возможности удовлетворения запроса, например, произвести суперсрочный заказ или устранить неожиданную задержку с помощью той или иной производственной линии.  Оператор на своем рабочем месте должен получить самую последнюю информацию и коммуницировать с конкретными людьми из заранее определенного списка. Также ожидается, что оператор обновит данные в ИТ системе, чтобы определить следующие действия. Преодоление ограничивающего фактора означает, что поток информации не нуждается в физическом наличии человека. В зависимости от технологии, корректирующие действия могут предприниматься удаленно.

Вопрос 3: Какие существующие правила использования, привычки и паттерны поведения позволяют обойти существующие ограничивающие факторы?

Это вопрос выделяет область, которая слишком часто игнорируется энтузиастами технологии. Если исходить из предположения, что существующий ограничивающий фактор причиняет реальный ущерб, то применяются какие-то способы уменьшить его негативное влияние. Например, до появления сотовых телефонов, во всех больших городах были распространены таксофоны, чтобы люди могли связаться друг с другом там, где они находятся. Гаджеты типа биперов или пейджеров использовались для того, чтобы сообщить человеку, что кто-то его ищет. Существует две различные цели, из-за которых крайне важно четко сформулировать существующие способы работы с ограничивающими факторами. Первая – чтобы лучше понять чистую добавленную ценность новых решений, которые предоставляют новая технология. Другая – понять степень существующей инерции пользователей, когда им будет представлены новое решение. Эта сторона проблемы объясняется и анализируется с помощью следующих вопросов.

Ландшафт сегодняшнего производство можно грубо разделить на две части. У нас есть заводы, уже  имеющие высокий уровень автоматизации в течение многих лет. Это перерабатывающие заводы с полностью автоматизированными производствами линиями в химической, фармацевтической и т.п. отраслях. Станки и процессы связанны с помощью независимой сети передачи данных, которая включает в себя анализ данных. Мониторинг производственной линии и связанных с ней процессов происходит в специальном помещения контроля, где оператор наблюдает за информацией на большом экране и, при возникновении проблемы, оператор ищет наилучшее из возможных решений или зовет на помощь.

Кроме того, мы также можем найти множество малых и средних предприятий (МСБ), использующих современные инструменты и станки, с мощными системами контроля и встроенными сенсорами. Такие станки уже предоставляют все необходимые для анализа данные, которые, чаще всего, лежат без использования. Также не является общепринятой практикой хранение информации о проблемах в производственном потоке для дальнейшего использования для анализа и улучшению безотказной работы производственной линии. Оператор может устранять преимущественно небольшие проблемы. В случае более крупных проблем со станком, они должны вызвать поставщиков внешних услуг. До устранения проблемы, ее «обход» обычно управляется оператором или кросс-функциональной командой. В существующих на сегодня технологиях информация, предоставляемая различным лицам, принимающим решения,  актуальна по состоянию на предыдущий день. Поэтому срочные обращения и неожиданные задержки могут ждать следующего дня, для того, чтобы по ним было принято окончательное решение.

Вопрос 4: Какие правила, привычки и паттерны поведения нужно изменить, чтобы извлечь выгоду от новой технологии?

Ответ на этот вопрос требует четкой детализации того, как оптимально использовать новую технологию, чтобы получить максимальную ценность. Поведение, когда работает новая технология, часто отличается от того, которое существует без ее использования. Ценность от технологии сотовой связи полностью достигается только тогда, когда пользователи постоянно носят с собой телефон. Существует множество других последствий изменений, вызванных внедрением новой технологии, например, необходимость быть очень внимательным и не терять наши телефоны. Необходимо разработать руководство пользователя для извлечения максимальной ценности из новой технологии.

Индустрия 4.0 проталкивает идею, что все доступные данные о станках должны быть использованы для мониторинга, управления и анализа. Современные станки могут быть напрямую соединены  с помощью IoT, в то время, как более старые станки, чтобы передавать данные в интернет, нуждаются в установке сенсоров PLC.  Постоянный поток собираемых данных храниться в «Облаке» на серверах внешнего поставщика услуг.

Идея получения информации для немедленной реакции с помощью PLC будет создавать дополнительную ценность тогда и только тогда, когда люди, которые раньше эту информацию не получали, не только будут ее получать, но смогут ее использовать. Чтобы использовать информацию, поступающую в режиме реального времени, необходимо знать, что она существует. Подлинной ценностью нового решения является скорость получения действительно свежей информации, существует базовая потребность иметь возможность поднять тревогу и оповестить соответствующего человека, что нечто важное требует его немедленного внимания. Это также значит, что необходимо иметь действующую аналитику, показывающую, что ситуация становится критической, и для кого она таковой становится. Это требования должно быть частью ответа на четвертый вопрос. Более общим уроком является, что огромный непрерывный поток данных от производства, продаж и цепи поставок – это проблема, для которой новая технология должна предложить решение.

Когда все связано со всем не только внутри компании, это означает взаимодействие со внешним миром посредством IoT. Это может создать новый уровень возможностей для бизнеса, но его последствия и правила должны быть тщательно проверены.  Например OEM лицензии могут давать полный доступ ко всем данным от всех поставщиком OEM, которые могут способствовать взаимовыгодному сотрудничеству между игроками на рынке. Но для этого требуется, чтобы все игроки целенаправленно стремились к такого рода сотрудничеству. Технология – это просто способ создания возможностей для намерений. Создание такой прозрачности – необходимое условие для эффективного взаимовыгодного сотрудничества.

Связь всего со всем выгодна только тогда, когда фокус внимания находится в правильном месте, предотвращаю перегрузку и путаницу менеджеров в океане данных. Это понимание необходимости удержания правильного фокуса – самое главное общее открытие Теории ограничений (TOC), абсолютно соответствует потребностям оценки потенциального вклада каждого элемента Индустрии 4.0, потому что потерять фокус и не получить никакой ценности очень легко.

Вопрос 5: Как нужно применять новую технологию, чтобы можно было осуществить изменения и избежать сопротивления изменениям?

Сопротивление обычно возникает потому, что предлагаемое изменение может вызвать негативные, обычно незапланированные, последствия. Пример каждого нового лекарства, которое также имеет негативные побочные эффекты, иногда хуже, чем сама болезнь, — это информация о том, что это свойство является гораздо более общим, чем просто характеристикой лекарств.

Критически важно не просто определить все потенциальные негативные последствия, которые может вызвать новая технология, но и тщательно подумать, как их отсечь. Переход от пленочных фотоаппаратов к цифровым привел к такому негативному последствию, что стало делаться слишком много снимков. Спустя годы появились решения, которые позволяли хранить их более или менее управляемым способом. Если бы об этом подумали раньше, то добавленная ценность была бы значительно выше. Это критически важная часть анализа: уделить внимание негативным последствиям, вместо естественной склонности радоваться новой ценности.

Целесообразно проанализировать каждую идею IoT на вероятные негативные последствия. Общие негативные последствия почти всех электронных девайсов — это то, что когда они не работают, ущерб, как правило, больше, чем при использовании предшествующих технологий. Это означает, что абсолютно необходим более тщательный анализ, плюс хранение запасных электронных карт или устройств на складе.

Вопрос 6: Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?

Этот вопрос является напоминанием о том, что ценность новой технологии плюс все решения, с ней связанные, являются частью глобальной стратегии компании.

Как весь этот анализ совмещается с главной целью организации? Обеспечивает ли план получения ценности от новой технологии синергетический эффект с другими стратегическими усилиями по достижению цели?

Таким образом, при ответе на шестой вопрос должны быть проанализированы глобальные аспекты предложения по внедрению новой технологии. На самом деле, когда рассматривается несколько внедрений новых технологий, то шестой вопрос нужно адресовать ко всем внедрениям сразу. Таким образом, при анализе нескольких элементов Индустрии 4.0 первым шагом будет выбор нескольких из них для детального анализа, а последним шагом анализа будет оценка глобальной стратегии и принятие решения, какие из них, если такие есть, и какие действия необходимы для того чтобы получить ожидаемую ценность как можно быстрее.

Предыдущие вопросы в отношении рассматриваемого примере должны показать насколько связывание потока данных от PLC через интернет позволят или увеличить продажи или существенно снизить издержки.

Предположим, что активным ограничением компании является конкретный станок или целая производственная линия, и это ограничение часто останавливается из-за различных проблем. В этом случае, наличие механизма быстрого отклика, основанного на быстром анализе информации от PLC, и немедленное информирование правильных людей, которые могут проинструктировать оператора, как устранить проблему – действительно полезно. Общая добавленная ценность, за счет предотвращения ущерба для клиентов и большей эксплуатации ограничения мощности, — высока.

Добавьте к этому решение использовать 3D принтеры, чтобы преодолеть ограниченные возможности менеджеров по анализу дизайна новых продуктов на основе первоначальных чертежей, потому что менеджеры могут не иметь способностей представить готовый продукт на основе рассмотрения 2D чертежей. Затраты на производство прототипов ограничивает количество моделей для того, чтобы менеджеры смогли оценить дизайн, а также число изменений. Использование 3D принтеров устраняет это препятствие. После того, как получены ответы на остальные вопросы, организация должна рассмотреть шестой вопрос в отношении обоих элементов Индустрии 4.0 и принять решение будет ли ценность от их совместного использования больше. Если мы рассмотрим вероятность того, что сейчас прототипы должны конкурировать за мощность ограничения, тогда как использование 3D принтера позволяет обойти ограничение, то мы можем понять синергетический эффект дополнительной ценности, которые ведет к лучшему дизайну продуктов, который поддержит продажи, при одновременной лучшей эксплуатации мощности ограничений.

Общий вывод должен подчеркнуть чувствительность стратегического анализа, при серьезном рассмотрении вопросов Индустрии 4.0. И вклад шести вопросов может быть по настоящему решающим.

[1] В тексте «responsiveness» -прим. переводчика

 

Ограничение. Отличие ограничения от корневой проблемы

Приветствую, друзья!

Краудфандинг — это дело такое, пока напоминаешь о нем — он двигается, перестаешь напоминать — останавливается. Мы с вами вместе уже собрали две трети от необходимой суммы. Что можно увидеть по ссылке на проект:

https://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

Осталось совсем чуть-чуть и спонсоры получат свои вознаграждения.

Напоминаю, что можно заказывать для себя и «того парня». Всем выбравшим печатную копию вышлю книжку со своим автографом.

Ниже параграф из книги, посвященный понятию «ограничение»

Ваш Дмитрий Егоров

Модель представления организации как некоторой совокупности потоков неизбежно приводит к пониманию, что поток управляется той частью системы, которая обладает наименьшей пропускной способности. Таким образом, появляется ключевое понятие, которым оперирует ТОС — «ограничение». Ограничение — это точка управления потоком.

Одним из первых правил, которое родилось в рамках Теории ограничений, было утверждение, что не нужно балансировать мощности, нужно балансировать поток, так как эффективность системы в целом не равна сумме эффективности отдельных ее элементов. Это важный момент, основанный на системном свойстве эмерджентности, которое формулируется схожим образом: свойства системы не равны сумме свойств составляющих ее элементов.

Давайте убедимся в этом на сильно упрощенном примере. Давайте представим, что у нас есть идеально сбаласированная по мощности система, каждый элемент, которой обладает абсолютно одинаковой мощностью и надежностью работы. Каждый элемент цепочки имеет мощность шесть, то есть в единицу времени может обработать шесть единиц продукции. Надежность каждого звена — 90%, это означает, что вероятность сбоя — 10%.  Вот система на картинке:

Попробуйте, не заглядывая дальше в текст, ответить на вопросы:

  • Какова надежность системы в целом?
  • Сколько единиц продукции может выпустить эта система в единицу времени?

Если вы ответили, что надежность системы в целом — 90%, а возможность выпуска 5 или больше, то вы — ошиблись.

Давайте разбираться: поскольку все звенья цепи связаны последовательно и мощность каждого из них равна, то любой сбой не может быть компенсирован и передается дальше по цепочке. Сбой возможен с равной вероятностью в каждом звене цепи. Что это означает? Это означает, что надежность всей цепи будет равна произведению надежности всех звеньев. В нашем случае это (0,9)5=0,59049, примерно 60%. То есть, несмотря на то, что каждое звено работает очень неплохо (я бы даже позволил себе сказать — хорошо), система в целом работает с надежностью прогноза погоды, чуть лучше, чем с вероятностью 50/50. И, соответственно, гарантировано может выпустить 6*0,6=3,6, то есть три изделия, если повезет, то — четыре. И это — неизбежное следствие идеальной «балансировки» мощности. Сюрприз?

Теперь давайте сделаем «преступление» и сознательно разбалансируем поток (к счастью, в большинстве организаций балансировка мощности — задача на практике невыполнимая), оставив тот же уровень надежности каждого звена.

Что поменялось? Во-первых, надежность системы стала 90%. Как это получилось? За счет наличия избыточной («защитной») мощности, которой хватает, чтобы с лихвой компенсировать сбой в любом звене, кроме того, которое имеет наименьшую мощность. Поэтому надежность системы теперь равняется надежности самого «медленного» звена. Что произошло с пропускной способностью? Мы теперь можем выпустить 6*0,9=5,4 пять единиц изделий гарантированно, а если повезет то и шесть.

Стоп! Это что же получается, мы совершили преступление — разбалансировали поток, создали избыточную мощность, а в результате подняли производительность системы на две трети, а надежность вообще в полтора раза? Совершенно верно! Это и есть эффект перехода от локальной «оптимизации» к глобальной, от балансировки мощности к балансировке потока. Филип Маррис утверждает[1], что в современной ситуации даже знаменитое правило Паретто 20/80 уже не актуально. Современная ситуация такова, что 99% ресурсов любой организация является «не-ограничением» и обладает избыточной мощностью.

У этого знания есть еще несколько важных следствий.

В каком месте организации усилия по увеличению мощности, пропускной способности дадут наибольший результат? — В ограничении.

Где должно быть сосредоточено внимание менеджмента? — На работе ограничения!

Знание о том, что является ограничением системы, и о степени его загруженности сильно снижают нагрузку на управленческое внимание. Кроме того, рассмотренный пример достаточно просто показывает, к чему приводит ситуация наличия в организации взаимодействующих ограничений, резко повышается уровень неопределенности и снижается надежность системы в целом.

С использованием самого термина «ограничения» существует некоторая путаница, которая обусловлена с одной стороны различными трактовками переведенных на русский язык книг, а, с другой стороны, эволюцией самого понятия «ограничение».

Самое первое определение понятия «ограничение» было сформулировано следующим образом: «Любой фактор, который значительно ограничивает эффективность организации в достижении цели».

Когда это понятие формулировалось, основным видом ограничения рассматривалось ограничение мощности. Однако, по мере решения проблем на действующих предприятиях, стало понятно, что ограничивать ситуацию в достижении цели может рынок, определенные виды материалов, а также ошибочные парадигмы и политики принятия решений в организации. Это привело к тому, что понятие «ограничение» было уточнено.

Сегодня, понятие «ограничение» определяется следующим образом: «Фактор, который, в конечном счете, ограничивает эффективность системы или организации. Это фактор, который, если организация была бы способна увеличить, более полно использовать или более полно обеспечить подчинение оному, в результате бы позволил достичь больше единиц цели»[2]

Таким образом, ограничение имеет два атрибута: оно в конечном счете лимитирует эффективность системы и его можно более полно использовать, чтобы достигать больше единиц целей.

Следствие из этого определения: ограничением не могут быть факторы, которые невозможно более полно использовать: политики, правила и т.п. Таким образом, они могут выступать как проблема (может быть «корневая проблема»), которая должна быть решена/устранена, а не как ограничение.

Еще одно важное следствие этого уточнения: в потоке ограничение существует ВСЕГДА, и наличие ограничения — это не плохо, а ХОРОШО! Это очень важное следствие, так как в большинстве языков мира термин «ограничение» имеет негативную коннотацию. Следствием, всегда является желание «устранить/расшить/снять» ограничение. Так вот — устранить ограничение из потока НЕВОЗМОЖНО, в любом потоке ограничение будет присутствовать. Мы можем только принять для себя решение, в какой части потока мы хотим, чтобы ограничение находилось.

Резюмируем:

  • Ограничение является неотъемлемым атрибутом потока.
  • Ограничение — это главный фактор управления потоком.
  • Улучшая использование ограничения или увеличивая его пропускную способность, мы улучшаем пропускную способность всей системы.
  • Наличие взаимодействующих ограничений (сопоставимых по пропускной способности элементов системы) — это нежелательная ситуация.
  • Факторы, которые препятствуют росту организации, но не могущие быть использованы в большей степени, не являются ограничениями, но могут быть корневыми проблемами, которые должны быть устранены.

[1] https://youtu.be/d6EirdMwWS4

[2] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO

Теория ограничений. Организация как совокупность потоков

С последней публикации на тему краудфандинга мы прилично продвинулись. Теперь у нас есть 57% от требуемой суммы.

Это не может не радовать :)

Поэтому я выполняю свое обещание: следующий параграф из книги из раздела «Обзор основных открытий и решений Теории ограничений». Если в этот раз продвинемся, то следующий будет про понятие «ограничение» и его отличие от понятия «корневая проблема».

Переходим по ссылке ниже, выбираем себе вознаграждение. Можем заказать себе и тому парню :)

Сейчас самое популярное вознаграждение — это печатная версия книги.

https://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

А теперь обещанный отрывок:

Организация как совокупность потоков

 

Любая практическая методология строится на некотой теоретической модели. Как-то так сложилось, что в управленческих кругах термин «теория» приобрел негативную коннотрацию. Часто приходится встречать в рекламе: «практическая конференция», «выступление практиков» и т.д и т.п.

Между тем, когда-то Роберт Киргхоф сказал, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория. И это очень важный момент. Мой опыт показывает, что Теория ограничений — это полноценная научная теория в самом положительном, «практичном» смысле этого слова. Научная теория — высшая форма организации научного знания, дающая целостное представление о закономерностях и существенных связях определённой области действительности. Любая научная теория должна:

  • отражать действительность в виде практических моделей;
  • фиксировать связи между отдельными элементами и их свойства;
  • объяснять причины появления и протекания событий;
  • предсказывать поведение систем;
  • ставить новые вопросы и помогать искать ответы на них;
  • помогать решать практические задачи.

Мой опыт работы с решениями Теории ограничений и взаимодействия с участниками сообщества ТОС, показывает, что, когда люди вооружены качественной теорией, то необходимость решения сходных задач, приводит к разработке схожих решений. Так было с разработкой решения для условий, когда ограничением являются доступные денежные средства, так было с разработкой решения для организаций, работающих в условиях смешанной («под заказ» и «для наличия») среды. Решения, разработанные независимо в разных странах, разными специалистами оказывались схожими, отличающимися лишь незначительными деталями.

В основе всех моделей Теории ограничений лежит представление об организации как о совокупности потоков:

  • потока создания ценности для потребителей;
  • потока движения денежных средств;
  • потока принятия управленческих решений.

Рисунок 2

Это классическая модель, которую можно увидеть во множестве презентаций посвященных основам и решениям Теории ограничений. Эли Шрагенхайм пошел дальше, он сформулировал концепцию двух различных потоков, которые существуют в любой организации[1].

Первый поток — это существующий поток создания ценности, который содержит в себе все три названных выше потока. Его первичным (стратегическим) ограничением всегда является доступный рынок — совокупность потребителей нашей продукции. Это первичное ограничение может быть поддержано (усугублено) ограничением мощности организации. Но я полностью согласен с Эли Шрагенхаймом, что ситуация, когда ограничением в текущем потоке создания цености является ограничение внимания менеджмента, — недопустима. В первую очередь потому, что это напрочь блокирует возможности роста организации, превращая работу руководителей в вечную «борьбу за живучесть», а развитие организации в вечное выживание. Именно поэтому, в процессе принятия решений по управлению существующим потоком создания ценности нам нужны простые, понятные, быстрые и надежные процедуры принятия решений. Это нужно для того, чтобы переключиться с непрерывного тушения пожаров, на работу по поиску направлений устойчивого и долгосрочного развития. В рамках Теории ограничений разработаны и формализованы именно такие решения, одному из которых и посвящена эта книга.

Второй тип потока, существующего в любой организациии, — это поток инициатив по улучшению. Это инциативы по разработке новых продуктов, выходу на новые рынки, созданию решающего конкурентного преимущества. И естественным ограничением в этом потоке всегда будут возможности внимания менеджмента. Именно здесь внимание менеджмента выступает предельным ограничением возможностей создания постоянно процветающей организации. К сожалению, в большинстве компаний практика «размазывания» внимания тонким слоем — это рутинная правда повседневной жизни. И готовых решений для этой ситуации пока не существует. Есть понимание, о необходимости сокращения «дурной» многозадачности, а также целый комплекс инструментов для более эффективной и качественной организации мышления, основанный на мыслительных инструментах (логических деревьях) ТОС. Но в целом эта тема еще ждет своего разработчика.

***

[1] см. http://egorovde.ru/archives/1357 и http://egorovde.ru/archives/1924

Мастер-класс. Разработка структуры продукта и состава работ с применением мыслительных инструментов Теории ограничений и методов Lean Engineering

Этот мастер-класс планировался в составе прошлогодней конференции SECR, которая проходила в Санкт-Петербурге, но в силу обстоятельств не состоялся.
В этом году конференция проходи в Москве.
Описание мастер-класса смотрите по ссылке:
https://2018.secrus.org/program/submitted-presentations/development-of-product-and-and-work-structure-using-thinking-processes-of-theory-of-constraints-and-lean-engineering-methods/
Для наших друзей и подписчиков выделен отдельный промокод, дающий 20% скидку на участие в конференции. Поторопитесь, ранних билетов осталось мало.
ПРОМОКОД: 1555secr20 (когда его прислали он выглядел так: *1555secr20*)
Действует до начала конференции
Ссылка для регистрации:
https://2018.secrus.org/lang/ru/registration/form/

Теория ограничений — история возникновения и основные подходы

Приветствую всех!

Краудфандинг, оно дело такое, нужно время от времени напоминать, что процесс идет. На текущий момент мы собрали немного менее половины суммы, необходимой для подготовки к изданию и изданию книжки, посвященной детальному описанию решений Теории ограничений по обеспечению наличия в цепях поставок.

Оглавление книжки можно посмотреть в предыдущей публикации.

Замечена одна трудность, с которой сталкиваются желающие поучаствовать — сходу не понятно, как поддержать.

Объясняю: переходите по ссылке: https://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

И справа выбираете себе вознаграждение. Можно выбрать не одно. Чтобы я узнал, кому и что я должен желательно указать ФИО и адреса доставки.

Для всех, кто выберет бумажную книгу и не останется анонимом, гарантируется получение экземпляром с подписью автора. Можно брать не только себе, но и «тому парню».

Сталкивался с предложениями перевести деньги прямо мне — не нужно. Я просто человек и разбазарю их нецелевым образом.

Ну и подарок, для заинтересованных: параграф из раздела «Обзор основных открытий Теории ограничений», название которого вынесено в заголовок публикации.

Теория ограничений — история возникновения и основные подходы

 

Я пришел в Теорию ограничений в 2011 году, в год смерти основателя — Эли Голдратта. Естественно, я не был с ним знаком и знаю историю возникновения Теории ограничений по рассказам людей, которые были рядом с доктором Голдраттом с самого начала. Но где-то это и хорошо, так как на мое восприятие не оказали никакого влияния личные характеристики доктора Голдратта. Для меня Теория ограничений в первую очередь — это набор инструментов, работоспособность которых может быть проверена и доказана или опровергнута. До момента прихода к Теории ограничений, я уже имел значительный опыт применения различных управленческих методологий, пережил уже несколько волн «моды» и изначально подходил к новому знанию скептически.

Именно в силу отсутствия какого-либо очарования, я по крупицам отбирал работающие методы, базовые исходные посылки и структуру решений. Так что в этой главе я представлю те моменты, которые являются важными с моей сугубо личной профессиональной точки зрения человека, занимающегося построением систем управления компанией.

Это мой выбор и рейтинг. Любой, кого заинтересуют эти базовые моменты, может усилить и углубить свое понимание, например, пользуясь неисчерпаемыми запасами материалов, представленных на сайте Международной сертификационной организации по Теории ограничений (TOCICO)[1].

Теория ограничений — это целостная философия управления, разработанная доктором Элияху Моше Голдраттом, основывающаяся на принципе, что сложные системы демонстрируют внутреннюю простоту, то есть даже очень сложные системы, включающие в себя тысячи людей и единиц оборудования, в любой момент времени  имеют очень небольшой набор переменных, возможно вообще единственную, известную как ограничение, которые ограничивают способность системы достигать больше единиц цели[2].

Таково определение Теории ограничений, которое дает словарь Международной сертификационной организации по Теории ограничений. Ключевые моменты: целостность, внутренняя простота и ограничения возможностей по достижению целей.

В последней работе, которую успел начать, но не успел закончить, «Введение в науку управления», д-р Голдратт сделал утверждение, что внимание менеджмента — это «бутылочное горлышко», которое ограничивает возможности роста любой организации[3]. Мы с вами, будучи руководителями, прекрасно понимаем, что для любого руководителя самый главный дефицит — это дефицит времени. Объем задач, который нам приходится решать, значительно превышает доступное нам время для их решения. Следовательно, у нас, как правило, нет возможности долго и тщательно анализировать хитросплетения причинно-следственных связей и огромный объем информации.

Именно в силу ограниченности нашего внимания, нам нужны методы принятия решений, которые, с одной стороны, были бы достаточно простыми, с другой стороны, обеспечивали бы учет всех влияющих причинно-следственных связей и последствий.

В той же неоконченной из-за его безвременной кончины «Науке управления» Голдратт называет причины возникновения такой ситуации[4]:

  1. Наш страх сложных систем, которые приводит к тому, что мы расчленяем сложные системы на подсистемы, что приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям;
  2. Наш страх неизвестного, который направляет нас ко все более и более детальному рассмотрению, погружая во все больше и большее количество деталей, которые отвлекают внимание менеджмента на оптимизацию в пределах шума;
  3. Наш страх, что конфликты приведут к перетягиванию каната, который отвлекает внимание менеджмента от постоянной борьбы с неприемлемыми компромиссами.

Подходы, разработанные в Теории ограничений, призваны разрешить эти страхи и проблемы.

Изначально, Теория ограничений появилась в производственных цехах, для решения проблемы увеличения пропускной способности производственных предприятий. Было это в начале 80-х годов ХХ-го века. Но, по мере развития подходов, понимания и применения научных методов к принятию решений она превратилась в целостный подход, обеспечивающий руководителей различного уровня инструментарием для достаточно быстрого, качественного и простого способа принятия решений.

Основная идея Теории ограничений может быть представлена такой картинкой:

Точно так же, как прочность цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, так и пропускная способность системы определяется пропускной способностью ее самого узкого звена.

У этой исходной посылки есть несколько важных следствий:

  1. Когда система работает под максимальной нагрузкой, то лишь ограниченное число ее элементов (чаще всего — один) работает на максимум.
  2. Создание идеально сбалансированной по мощности системы невозможно в принципе.
  3. В силу того, что спрос и мощность (пропускная система) имеют разную природу изменений (спрос имеет более высокую частоту и меньшую дискретность, нежели изменение мощности), то мощность в принципе не может быть приведена в соответствие с рыночным спросом.

***

[1] www.tocico.org

[2] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO

[3] Эли Голдратт «Введение в Науку Управления» с комментариями Умберто Баптиста. http://egorovde.ru/archives/1970

[4] Там же.

Содержание книги по управлению наличием в цепях поставок

Друзья, приветствую.
За две недели, что прошло с момента публикации о завершении книги и запуска краудфандингового проекта для подготовки к публикации книги по Управлению наличием в цепях поставок мы собрали 24% от потребного.

Неплохо, но недостаточно, чтобы начать ее подготовку. Продолжаю проверять, насколько эта информация нужна тем, кто интересуется управлением запасами и решениями Теории ограничений. Нужна ли эта информация в открытом доступе.

Вот ссылка на проект, для сбора денегhttps://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

А чтобы, вы имели представление, что в ней можно будет прочитать, я публикую структуру оглавления.

Если будем прогрессировать, то начну выкладывать главы из разделов «Обзор основных открытий Теории ограничений», «Основные инструменты Теории ограничений» и «Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений». Буду публиковать выдержки, по мере накопления денег на краудфандиговом проекте. Кому интересно, можно не стесняться, возможна опция «для себя и того парня», когда вам нужно несколько экземпляров. Если кто-то хочет выступить соиздателем — инициатива приветствуется и обсуждается

Структура оглавления

 

  1. Предисловие

  2. Обзор основных открытий Теории ограничений

    • Теория ограничений – история возникновения и основные подходы
    • Организация как совокупность потоков
    • Ограничение. Отличие ограничения от корневой проблемы
    • Типы ограничений
    • Буферы. Управление буферами.
    • Столпы Теории ограничений
      • Внутренняя простота
      • Все конфликты могут быть разрешены
      • Люди – хорошие
      • Никогда не говори: Я знаю
    • Проход. Экономика Прохода.
  3. Основные инструменты Теории ограничений

    • Пять фокусирующих шагов
    • Барабан-Буфер-Канат и его разновидности
    • Три вопроса изменения
  4. Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений

    • Мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений
    • Шесть вопросов к новой технологии
    • Движители гармонии и дисгармонии
    • Слои сопротивления изменениям
  5. Готовые типовые решения Теории ограничений

  6. Цепи поставок. Общая структура и назначение каждого звена

  7. Роль розницы в интегрированной цепи поставок.

    • Что и кому продает розница?
    • Ограничение розницы и основные показатели, влияющие на принятие решений менеджерами розничной торговли
    • Резюме о роли торговли в интегрированной цепи поставок
  8. Дистрибьюторы, дилеры, оптовые компании – помеха или помощь?

    • Роль оптовиков в цепи поставок
    • Ограничения и показатели для принятия решений менеджерами оптовых компаний
    • Резюме о роли и месте торговых посредников в интегрированной цепи поставок
  9. Поставщик – тот, кто за все платит

    • Производитель – главное действующее лицо в цепи поставок
    • Потребитель vs Клиент
  10. Типичные проблемы цепочек поставок и причины их возникновения

    • Типовые Нежелательные Явления (НЖЯ) управления запасами в цепях поставок
    • Причины возникновения НЖЯ в цепочках поставок
    • Что делать или направление решения
  11. Детальный разбор решений Теории ограничений для обеспечения наличия в цепочках поставок.

  12. Типовые деревья Стратегии и Тактики

    • Типовое дерево Стратегии и Тактики для сетей Ритейла
    • Типовое дерево Стратегии и Тактики для поставщиков потребительских товаров
  13. Необходимость решения или Почему не работают традиционные подходы?

  14. Исходные предпосылки и типовая последовательность действий

    • Исходные посылки для внедрения решений по обеспечению наличия
    • Последовательность действий при внедрении решений по управлению наличием
    • Определение границ «пилота» для внедрения
    • Установление критериев мониторинга успешности проектов
  15. Расчет первоначального уровня буфера

    • Установление статуса режима управления номеклатурой
    • Буфер запасов. Определение, функции и подходы к расчету
    • Расчет надежного срока пополнения
    • Первоначальный расчет Целевого уровня буфера
    • Установление границ зон буфера
  16. Управление буфером в повседневной работе с заказами

    • Расчет потребности для заказа
    • Определение приоритетности заказа
    • Учет величины минимальной партии поставки и минимальной транспортной партии
    • Особые случаи: первоначальное заполнение буфера, заказ при нехватке денежных средств и заказ новинок
  17. Динамическое управление буфером

    • Зачем нужно Динамическое управление буфером
    • «Классический» механизм Динамического управления буфером
    • Динамическое управление буфером при длинных сроках пополнения
    • Правило изменения на треть – можно ли по другому?
    • Особые ситуации Динамического управления буфером
      • Работа с короткими пиками спроса
      • Работа в условиях сезонности
      • Управление запасами в промоакциях
    • Как часто нужно выполнять процедуры Динамического управления буфером
  18. Процесс непрерывного улучшения

    • Необходимость процесса непрерывного улучшения
    • Учет причин проникновения в «красное»
    • Контроль использования мощности
    • Анализ ассортимента
  19. Заключение

  20. Всякие полезности

    • Книги доктора Голдратта, изданные на русском языке

    • Литература и источники, использованные в данной книге

 

 

Выступление на июньской встрече клуба менеджеров ИТ проектов

В июне выступал на очередной встрече Санкт-петербургского клуба менеджеров ИТ проектов. Собрал в одно выступление, многие вещи, которые обсуждались в TOCICO, опыт и подходы Иана Хептинсталя, Санджива Гупты и личную практику.

Вроде было воспринято аудиторией неплохо. Вчера выложили видео с митапа:

«Что розничная сеть Brick and Mortar может узнать из Больших Данных?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эли Шрагенхайм и Амир Шрагенхайм подготовили продолжение размышлений о пользе Больших данных (начало здесь), попытавшись в этот раз «приблизить» их к реальности розничных сетей.

Я предлагаю познакомиться, у меня есть ощущение, что в наиболее «продвинутых» розничных сетях подобные работы проводятся, хотя эта история весьма и весьма недешевая. Возможно, я переоцениваю осознанность маркетинговых действий федеральных сетей ритейла.

Я могу добавить от себя, что повсеместное введение он-лайн касс, а также решений по управлению наличием, таких как наш продукт NET Stock, создают все больше и больше возможностей, чтобы эти запросы стали реальностью.

Но сначала, хорошо бы, чтобы в рознице было обеспечено хотя бы постоянное наличие.

На эту тему я, наконец-то, закончил книжку, желающие могут подержать подготовку книги к изданию на Бумстартере.

А здесь ссылка на оглавление и предисловие книги:

А теперь предоставляю слово Эли и Амиру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста авторов.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир и Эли Шрагенхайм (Amir and Eli Schragenheim)

Традиционные розничные магазины сталкиваются с неприятной проблемой, которая становится все больше и больше. Все большее число потребителей совершает покупки в интернет-магазинах, предлагающих более низкие цены и более широкий выбор. Интернет-магазины также сталкиваются с огромными проблемами в бизнесе из-за ожесточенной глобальной конкуренции и отсутствия четкого конкурентного преимущества, кроме цены. Это не позволяет традиционной рознице переформатироваться и предложить клиентам реальную альтернативу, в условиях, когда интернет-магазины предлагают большее разнообразие, доставку чего бы то ни было до дома и более низкие цены.

Отчасти причиной того, что многие потребители совершают покупки он-лайн, является то, что интернет-магазинам удается лучше понять специфический вкус потребителей и сделать им выгодное предложение. Такое понимание достигается за счет инвестирования огромных усилий для сбора множества данных о каждом пользователе, посетившем их сайт, и проведения сложного анализа этих данных. Это постоянные усилия, поэтому мы можем ожидать новых улучшений в манипулировании потребителями посредством интернета.

Как так случилось, что традиционные магазины не предпринимают похожих действий?

Традиционным магазинам намного тяжелее получить доступ к соответствующей информации. Например, сейчас не существует надежного способа фиксации потребителей, которые не нашли продукт, который искали. Шаблоны поведения потребителей на записываются. В магазине могут быть установлены видеокамеры, но целью их установки является безопасность, а все остальные аспекты поведения не рассматриваются. Так что, похоже, что традиционные магазины мало что могут сделать, чтобы лучше изучить своих потребителей.

Это ОГРОМНАЯ ошибка. Существует достаточно доступных данных, которые могут быть обработаны и превращены в ценную информацию, и существуют способы получить больше данных, которые могут быть использованы для получения еще большей информации.

Клиенты, приходя в большие магазины, особенно в супермаркеты и аптеки, часто покупают более одного предмета. Это возможность больше узнать о возможных взаимосвязях между различными товарами, личных предпочтениях брендов, плюс о роли цены в выборе из множества схожих продуктов.

Общая покупка различных товаров , купленных клиентом, содержит в себе скрытую информацию, свидетельствующую о вкусах и экономическом уровне клиента. Чтобы извлечь соответствующую информацию, необходимо проделать анализ с применением статистических методов и машинного обучения (ML), это даст возможность предложить ответы на ключевые вопросы, касающиеся важных решений, которые должны принимать любые розничные магазины:

Какие новые товары поддерживать? Какие товары следует убрать? Насколько важно обеспечение высокого уровня наличия товара? Какие товары следует размещать рядом? Какие товары можно использовать для промо-акций? Какие дополнительные услуги, например: выпечка в магазине, следует добавить (или убрать)?

Исследование совокупных покупок клиента дает значительно больше, чем просто отслеживание продаж каждого товара. Совокупность одновременно купленных товаров вскрывает более широкие потребности, вкусы и экономическое поведение. Если юридически возможно определить конкретного покупателя, можно проанализировать предыдущие покупки, чтобы более детально определить сегмент рынка, к которому принадлежит это покупатель. Частью ценности участия клиента в программах лояльности является возможность связать различные, разновременные покупки одного и того же клиента. Таким образом, может быть выведен профиль клиента.

Наиболее очевидным результатом является сопоставление клиента с рыночными сегментами, отмечая отличающиеся характеристики сегментов. Исследование покупок может пролить свет на семью клиента: супруге и детях, их приблизительном возрасте, финансовом состоянии и предпочтениях. Эти характеристики могут быть выявлены с помощью анализа состав и частоты покупок. Можно определить конкретные предпочтения, вроде курения ли вегетарианства.  Все вместе это помогает найти ключевые характеристики, определяющие несколько слоев рыночного сегмента.

Еще одна важная ценность, которая может быть выявлена в результате исследования покупок – это зависимости между различными товарами: когда приобретается товар Х, то велика вероятность, что также купят и товар Y. Эти зависимости некоторыми менеджерами иногда определяются интуитивно и они, совершенно точно, влияют на решения, касающиеся подержания наличия обоих товаров, их размещения в магазине и даже возможности их совместной продажи в одном пакете. Понимание связей между продуктами помогает проверять изменения во времени в покупательском поведении. Например, когда экономика падает, как это влияет на различные сегменты, что значительно более ценно, чем наблюдение за влиянием на отдельные продукты. Мы можем ожидать общего сдвига спроса к более дешевым продуктам, но какие бренды будут заменены более дешевыми, и для какого сегмента такие изменения будут больше, будет ценным для прогноза этих изменений, до того, как в экономике произойдут реальные изменения.

Структура типичных покупок в различных рыночных сегментов, конечно, поможет начать маркетинговые мероприятия, которые помогут капитализировать это понимание. Аналитическое знание, переведенное в операционные политики, повлияет на эффективность различных подразделений розничной сети, через выявление специфических потребностей подразделений, но также даст и общее для сети понимание.

Когда каждая покупка конкретного клиента может быть связана с предыдущими покупками этого клиента, то частота покупок может привести к разработке инициатив, оказывающих влияние на состав типичной покупки конкретного рыночного сегмента.

Разработка модуля машинного обучения (ML) для того, чтобы лучше категоризировать  различные сегменты, которые обслуживает магазин, улучшит как маркетинг, так и логистику каждого розничного магазина. Всегда существует дилемма между поддержанием наличия медленно оборачивающихся товаров и объемом логистическийх усилий по обеспечению этого наличия. Опора на правильные приоритеты, основанные на полном понимании финансового влияния продаж медленно оборачивающихся товаров,  позволит найти лучшие решения о том, запасы каких товаров следует поддерживать. Относительная ценность медленно оборачивающихся товаров включает их влияние на продажи других продуктов. Понимание относительной ценности конкретного товара для конкретного рыночного сегмента определяет желательность наличия с точки зрения рыночного сегмента медленно оборачивающихся товаров в конкретном магазине.

С помощью машинного обучения розничные сети могут лучше понять лояльность покупателей конкретным брендам и товарам.  Если уже установлено, что конкретный рыночный сегмент предпочитает товар X товару Y, то намеренно создав отсутствие товара X на один день, возможно узнать, купят ли большинство клиентов из этого сегмента товар Y или откажутся от покупки заменителя. Это также даст ответ на вопрос, влияет ли покупка товара-заменителя на лояльность бренду. Промоакции также приводят к тому, что люди покупают менее предпочитаемые товары, более интересно влияют ли они на лояльность бренду.

Очень желательно иметь доступ к информации о наличии всех товаров в момент, когда была совершена конкретная покупка. Если товар Х отсутствовал, то это предоставляет возможность проверить легко ли переключились вроде бы лояльные бренду покупатели на товар-заменитель.

Супермаркеты и аптеки являются типичной сетевой розницей, где покупки обычно включают несколько различных товаров. Кажется, что абсолютно необходимо, чтобы такие розничные сети прикладывали усилия для машинного обучения, чтобы больше узнать о поведении клиентов и разработки процесса предложения лучших решений для капитализации этого знания.