Многие компании имеют схожие проблемы. Посмотрите — встречаются ли в вашей компании более одной из нижеперечисленных проблем:

• Часто возникает нехватка каких-либо номенклатурных позиций, тогда когда они необходимы;
• Часто требуется срочная поставка;
• Много номенклатурных единиц, имеющих слишком большой объем товарного запаса, некоторых позиций хватит еще вашим детям;
• Много устаревших или «мертвых» номенклатурных позиций;
• Приоритеты часто меняются
• Борьба за повышение эффективности оборачивается большими объемами незавершенного производства;
• Бывают случаи, когда заказы не выполняются в срок;
• Менеджеры по продажам считают, что срок изготовления заказа слишком большой;
• Много сверхурочной работы;
• Сырье и компоненты не всегда в наличии, когда они требуются;

Если вы узнали себя хотя бы в 2-3 симптомах, то это означает, что где-то в системе скрыт конфликт, который не осознан и не устраняется, потому что «мы всегда так делали» или «все так делают».

«Если мы будем продолжать делать то, что мы делали – мы будем получать те же результаты, которые получали до сих пор»

Главная причина, как правило, скрывается за тем, что эффективность системы в целом не равна сумме эффективностей локальных подсистем (подразделений). Чаще всего методы, направленные на повышение эффективности, сфокусированы на локальных улучшениях, упуская из внимания изменения на уровне системы в целом.

Теория ограничений – это набор холистических[1] процессов и правил, основанных на системном подходе, суть которого состоит в том, что он использует присущую сложным системам естественную простоту и фокусируется на небольшом количестве «точек улучшения» для обеспечения синхронизации частей с целью достижения непрерывного улучшения системы как целого.

Теория ограничений разработана Э.М. Голдраттом и является уникальным подходом позволяющему в короткие сроки получить значительное улучшение в логистических[2] системах.

 

Цели и задачи семинара

1. Получение слушателями представления о подходах Теории ограничений к управлению цепями поставок, проектами и показателям управленческого учета. Целью настоящего семинар не является формирование устойчивых умений и навыков в области применения Теории ограничений.
2. Принятие решения о целесообразности внедрения решений ТОС по управлению производством.

Программа семинара

Эффективность и факторы, влияющие на нее. Теория ограничений – общие подходы. Основные понятия и принципы. Управление сложными системами. Понятие ограничения. Типы ограничений. Пять фокусирующих шагов. Логические деревья. «Трилистник» инъекции – устраняемые нежелательные явления, желательные явления, негативные ветви. Механизм «Барабан-Буфер-Канат»Решения Теории ограничений.

Показатели ТОС для принятия оперативных решений. «Мир затрат» и «Мир прохода». Принятие решений на основании показателей ТОС.

Решение Теории ограничений для управления цепями поставок. Цепь поставок. Типовые нежелательные явления среды Дистрибьюция для наличия. Структура решения дистрибьюция для наличия. Показатели оценки используемые в Решении Дистрибьюция для наличия. Последовательность внедрения решения..

Решение для производства. Типы производства. Типы производственного потока. Типичные НЖЯ производства «на заказ». Структура решения производства для наличия. Управление буфером производства. Показатели МТА

Решение для производства. Производство на заказ. Типичные НЖЯ. Структура решения производства на заказ. Решения для производства в смешанной среде. Управление запасами сырья, материалов и комплектующих. Последовательность внедрения. Показатели МТО.

Инжиниринг и управление новыми продуктами. Проектные подходы к управлению. Типичные НЖЯ проектной среды управления. Причины возникновения НЖЯ управления проектами Структура решения для управления проектами «Критическая цепь». Буфер проекта, питающий буфер ресурса. Управление буфером. Последовательность внедрения.

Внедрение решения. Шесть слоев сопротивления. Механизмы преодоления. Ответы на вопросы.

 

Ведущий семинара оставляет за собой право изменить последовательность изложения материала для лучшего его усвоения.