В час по чайной ложке перевожу и публикую статью. Сегодня третья часть (и это только треть!!! от всей статьи). Она предельно простая — это краткое изложение типового решения Теории ограничений.
Предыдущая часть здесь
Ключевые элементы решения TOC Replenishment
В данной работе решение ТОС расширяется на дистрибьюторские компании. Здесь мы обобщаем ключевые элементы, лежащие в основе этого решения.
Наиболее важный элемент – это буфер запаса. Само название уже указывает на его роль: защищать наличие товара от колебаний как спроса, так и поставок. Буферы устанавливаются для каждой товарной позиции, которая предлагается для продажи, и включает в себя доступные остатки на руках плюс запас, который еще находится в пути, включая те заказы, которые поставщик еще не отгрузил.
Размер буфера запасов остается постоянным до тех пор, пока не принимается явное решение по изменению его размера или потому, что он часто не обеспечивает защиту наличия, или потому, что слишком большой объем неоправданно долго остается на складе, что означает, что уровень буфера слишком высокий.
Поскольку буфер запасов сохраняется постоянным, каждый проданный товар должен быть пополнен как можно быстрее. Обычно суммируются продажи по каждому товару за каждый день и подается запрос на поставку этого количества, поддерживая таким образом наполнение буфера. Буфер работает как Min в решении Min-Max: как только запасы плюс уже сделанные заказы снижаются меньше Min, создается новый заказ. TOC рекомендует пополнять только до уровня Min (уровня буфера) без каких-либо минимальных партий. Иногда реальность требует наличия минимальной партии, но необходимость существования минимальной партии нужно всегда проверять.
Еще один ключевой элемент – это управление буфером (Buffer Management): постоянный контроль за уровнем запасов «на руках». В то время, как уровень буфер запасов остается постоянным, запасы «на руках» снижаются при каждой продаже и увеличиваются при пополнении склада. Его цель состоит в том, чтобы быстро обращать внимание на ситуации, когда запас настолько низкий, что нехватка товара становится неизбежной, если в ближайшее время не приедет поставка.
Управление буфером смотрит на отношение ((Размер Буфера минус Остаток «на руках»)х100/ Размер Буфера), которое показывает проникновение в буфер или какая доля его сейчас не находится в запасах «на руках». Это называется статусом буфера, который каждый день измеряется для каждой товарной позиции и места хранения. Более 67% означает что не хватает двух третей буфера, то есть статус Красный. При 33% или меньше статус Зеленый: ситуация безопасная, может быть слишком безопасная. Между ними находится Желтый статус.
В части операционной деятельности мы ожидаем попыток ускорить поставку Красных заказов на пополнения, чтобы избежать нехватки товаров.
Для цепей дистрибьюции ключевым элементом является главная роль центрального склада: основная часть товарного запаса хранится на центральном складе и работает быстрое пополнение магазинов из центрального склада. Тогда каждый магазин может держать относительно небольшие буферы, потому что время пополнения очень короткое.
Запас на центральном складе пополняется поставщиками, чье время реакции обычно больше, чем пополнение со склада в магазины или другие склады ниже по потоку. Но, поскольку центральный склад покрывает неопределенность спроса и поставок всей питаемой сети складов, то аккумулированный спрос колеблется меньше, чем спрос в любом отдельном магазине. Взаимодействие с поставщиками через центральный склад и пополнение всех магазинов на основе реальных продаж позволяет сделать управляемой обычную и ожидаемую неопределенность.
В этой работе признается огромный потенциал вышеописанного решения, но также рассматриваются некоторые ситуации, где следует прибегнуть к некоторым отклонениям. В процессе изложения мы выделим главную проблему всех цепочек поставок, с которой совершенно точно стакиваются все дистрибьюторы.
Еще один ключевой термин TOC – это «Проход», понятие схожее с термином «вклад на покрытие/маржинальная прибыль» из бухгалтерского учета: цена продажи минус абсолютно-переменные затраты. Для большинства дистрибьюторов это торговая наценка: цена продажи минус цена закупки у поставщика. В производстве и услугах «маржинальная прибыль» часто сокращается за счет других затрат, таких как транспорт, хранение и заработная плата; в TOC все затраты, которые не являются абсолютно-переменными затратами, относят в операционные расходы, и прибыль до налогообложения равна Проход минус операционные расходы.
Несколько слов о независимости. Каждое агрегирование в этом подходе, будет ли это центральный склад, обслуживающий множество других складов, или группа схожих продуктов, удовлетворяющих одну потребность, защищено частичной независимостью: нехватка товара в одном месте не означает одновременную нехватку в другом месте. В реальной жизни не существует полной независимости, также как не существует и полной зависимости; уровень зависимости не может быть вычислен и, поэтому, не нужно даже пытаться это сделать. Некоторая степень зависимости просто означает насколько меньшую защиту, насколько меньшую покажет опыт.