Читатели моего профессионального блога, наверное, обратили внимание, что в последнее время у меня довольно много публикаций и переводов материалов по Теории ограничений.

Примерно раз в пять лет по рынку консалтинговых услуг прокатывается «мода» «новые и прорывные управленческие технологии». Сейчас я наблюдаю, как начинается очередная волна «моды» на Теорию ограничений.

Я уже писал, что задача Жизнеспособной Системы Управления – это изучение, анализ, очистка от маркетинговых наслоений управленческих технологий, а также определение условий, в которых эти технологии применимы.

Изучая и внедряя логистические решении Теории ограничений, я определил для себя ценность и место этих подходов в общем наборе управленческих технологий.

Мне доводилось читать комментарии к публикациям по Теории ограничений, что в ней нет ничего, кроме здравого смысла, и вообще, это сильно упрощенная или реэкспортированная версия ТРИЗа.

Будучи хорошо знакомым с ТРИЗом, я даже не буду спорить с комментаторами, а уж с тем, что Теория ограничений основана на здравом смысле, спорить вообще бессмысленно, ибо с этим согласен даже ее автор. Однако, «common sense is not common», говорят, что эта фраза принадлежит Марку Твену, но пруфа я не видел. В вольном переводе на русский язык, это означает, что «здравый смысл встречается не часто».

Посвятив 9 лет своей профессиональной жизни консалтингу, я считаю, что могу объяснить разницу между отечественными и зарубежными наработками. Основное отличие очень хорошо было объяснено в одном из интервью с предпринимателем из Силиконовой долины, опубликованном лет пять назад в «Эксперте» (за давностью лет пруф даже не возьмусь искать), которое тогда меня поразило: «Если у вас есть проблема, которую никто не знает как решить – отдайте ее русскому, а когда он найдет решение – отдайте ее азиату, чтобы он сделал из нее товар».

Любая управленческая методика имеет как минимум три слоя: «Know-Why», «Know-what», «Know-how» (знаю-почему, знаю-что, знаю-как). Практически любая отечественная разработка – ориентирована на уровень знаю-почему. Действительно, владея уровнем принципов, можно разработать и адаптировать к любой специфической ситуации, но решение будет уникальным и не масштабируемым.

Отечественными специалистами были решены «в общем виде» задачи, которые позднее были опубликованы как Balanced Scorecard (на секундочку в 1972 году), Теория решения изобретательских задач заложила основу для решения противоречий, которые кажутся неразрешимыми. Это только те факты, которые мне известны достоверно, я думаю, что подобных примеров можно найти еще не один и не два.

НО…  Ни один из этих подходов не был разработан до уровня методик, доступных для тех, кто не владеет уровнем «знаю-почему». В рамках развития ТРИЗа акцент был сделан на обучении и подготовке инженерно-конструкторских кадров. Не зря сегодня ТРИЗ изучается в технических ВУЗах Германии и Южной Корее, причем преподают там наши отечественные специалисты в области ТРИЗ. И где-то даже обидно, что в рамках подготовки инженеров в наших ВУЗах этот материал не изучается. Обладая мощнейшим потенциалом разработки нетривиальных решений, применение подходов ТРИЗа к управленческим решениям начало разрабатываться только в конце 80-х и широкой управленческой публике не известно, маркетинговой составляющей не имеет.

Освоение уровня «знаю-почему» — процесс длительный, сложный, результаты его – отсрочены. Это – СЛОЖНОЕ РЕШЕНИЕ. А работают только ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ. При этом нет ничего сложнее, чем разработать простое решение. Слабый маркетинг, отсутствие простых решений на уровне «знаю-что» и «знаю-как» мешает этим методикам активно распространяться.

Большинство же «импортированных» управленческих методик – это в первую очередь уровень «знаю-что», а уровень «знаю –как» продается за деньги. Для того, чтобы управлять автомобилем не нужно знать его устройство, физику и химию процессов протекающих в двигателе, трансмиссии и других подсистемах.

Теория ограничений – это кладезь таких вот простых решений, которые не требуют понимания внутренней логики разработчика для их применения.

Для меня Теория ограничения состоит из двух больших слоев инструментов:

• первый – это готовые логистические решения, которые условно можно разделить на две большие группы: управление наличием (закупки для наличия, дистрибьюция для наличия, производство для наличия) и управление сроками (производство под заказ и решение для управления проектами «Метод критической цепи»). Даже, даже если вы не понимаете, как и почему были получены эти наборы «инъекций», но знакомы с диапазоном допустимых условий для их применения, вы получите эффекты связанные с ростом оборачиваемости запасов, надежности выполнения заказов и проектов в срок.
• второй – это инструменты разработки сложных решений, представленные мыслительными инструментами (логическими деревьями). Причем, ИМХО, диаграмма разрешения конфликта («грозовая туча») решается значительно легче, если вы владеете мета-моделями ТРИЗ.

Меня в этих решениях подкупили две вещи: логичность и понятность, а также возможность увидеть результат. Мало управленческих технологий дают возможность замерить их влияние на прибыль компании, ее свободный денежный поток.

И еще одна причина, из-за которой я сейчас концентрируюсь на решениях Теории ограничений: прежде, чем хвататься за сложные стратегические, организационные инструменты, имеет смысл навести порядок в собственной цепочке создания ценности, а логистические решения Теории ограничений позволяют сделать это быстро и относительно просто. А потенциал, закопанный в состоянии логистической системы, сопоставим с годовой прибылью компании. По крайней, в тех диагностиках и проектах, которые я проводил, это было так.