Архив метки: Эли Шрагенхайм

Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть четвертая

Часть первая, Часть вторая, Часть третья

Более широкий взгляд на поддержку ключевых решений методами ТОС

Стратегия/цель более широкого подхода ТОС:

Топ-менеджеры получают качественную поддержку решений по оценке наиболее подходящего продуктового портфеля, ценообразования и мощностей, которые позволяют наиболее полно использовать потенциал организации во временном диапазоне от месяца до одного-двух лет

Посылки необходимости для реализации этой стратегии:

  • В настоящее время эти решения часто не принимаются наилучшим образом или наносят вред, так как опираются или на интуицию, которая часто опирается на зону комфорта лица, принимающего решения, или на существующие инструменты управленческого учета, основанные на ошибочных парадигмах.
  • Современный учет прохода ограничен оценкой влияния только на ОДИН ресурс и, таким образом, не может предлагать решения по продуктовому портфелю и управлению мощностью.
  • Влияние наиболее подходящего продуктового портфеля в сравнении с существующим на прибыль компании является значительным.

Тактика, или основное действие, по достижению этой стратегии такова:

Развитие управленческого процесса и поддержание инструментов, которые обеспечивают анализ различных сценариев «что-если» для потенциальных продаж и их влияния на профиль мощности критических ресурсов, а через это и на прибыль компании, в считанные секунды!

Вот некоторые ключевые параллельные посылки[i], объясняющих логику того, как тактика позволяет реализовать эту стратегию, и почему эта тактика реализуема:

  • Современные компьютеры достаточно мощные для расчета прохода и потребляемой мощности для всей номенклатуры за считанные секунды.
  • Возможно смоделировать реалистичные параметры для быстрого или не очень быстрого увеличения мощности, с учетом минимально возможного приобретения мощности и затрат, с этим связанных, для расчета изменения операционных расходов.
  • Любая новая рыночная возможность или любое изменение уровня мощности могут быть оценены с точки зрения их влияния на прибыль путем добавления к текущим продажам и мощности, а также могут быть рассчитаны изменения в суммах прохода и операционных издержек, с учетом, что сохраняется достаточный уровень защитной мощности, а если нет – то с учетом изменений в текущих продажах или уровне мощности.
    • На самом деле, каждая такая возможность сначала «симулируется» для оценки параметров решения, чтобы убедиться в наличии необходимого уровня мощности для обеспечения новых продаж. А затем рассчитывается новый уровень Т и ОЕ для оценки влияния на прибыль.
    • Только потом принимается решение об принятии или отказе от этих возможностей
  • Необходимый уровень защитной мощности возможно оценить[ii], а позднее выполнить более точную настройку.
  • Нет необходимости рассматривать мощности ВСЕХ ресурсов. Мы можем рассматривать только «критические ресурсы» — относительно небольшое количество ресурсов, которые могут стать ресурсами с ограниченной мощностью при изменении продуктового портфеля.
    • Реальная проблема в рассмотрении множества ресурсов не в нехватке вычислительной мощности компьютеров, а потребность в достаточно надежных данных, которые представляют собой потребность в мощности для различных продуктов и реалистичной оценке наличия этой мощности.
  • Имея возможность рассчитать влияние на прибыль множества потенциальных возможностей и связанных с ними идей, топ-менеджмент способен принимать решения по набору управленческих решений, которые приведут продуктовый портфель максимально близко к наиболее подходящему для данного отрезка времени.

Несколько ключевых посылок достаточности[iii], которые позволяют оценить масштаб вызова:

  • Управленческий процесс основан на ДВУХ информационных входах:
    • Данные автоматизированной системы о проходе, генерируемом каждым продуктом/продажей, и мощности для этого необходимой.
    • Интуиция ключевых руководителей о том, что может или не может быть продано и по какой цене. Также требуется интуиция об уровне мощности, который позволит выполнить заказ и удовлетворить клиента.
  • Баланс между данными и интуицией очень чувствительный к личностным отношениям между ключевыми игроками. Процесс должен быть достаточно прозрачным, чтобы очертить ответственность каждого руководителя.
  • Формальные данные не защищены от ошибок, а неопределенность – это предмет для работы интуиции руководителей. Работа с неопределенностью – это критическая часть процесса.
  • Поскольку эти решения результат информации поступающей как от подразделений продаж, так и операционных (производственных) подразделений, и эти решения влияют друг на друга, разумным будет требования о том, чтобы эти решения принимались в режиме консенсуса.

Описание элементов нового подхода ТОС к поддержке самых главных решений

Новые ключевые определения:

Критические ресурсы:

Определение: Группа ресурсов, каждый из которых может стать ресурсом с ограниченной мощностью и, возможно, «бутылочным горлышком» для определенного реально возможного продуктового портфеля.

Определение критических ресурсов основано на управленческом суждении. С одной стороны, мы можем захотеть включить в этот перечень больше ресурсов, для того, чтобы расчет изменения ОЕ был более точным. С другой стороны, потеря контроля за качеством данных требует от нас фокусировки на небольшом числе ресурсов, действительно являющихся критическими.

Мы признаем, что ни один критический ресурс не должен быть планово загружен на 100%. Мы предполагаем наличие ДВУХ уровней, которые сигнализируют о максимальной плановой загрузке и, таким образом, обеспечивают защитную мощность. Первый имеет отношение к самому слабому звену – насколько один ресурс может быть загружен, не требуя компромисса со стандартами исполнения заказов. Остальные критические ресурсы должны иметь более высокий уровень защитной мощности, или меньший уровень планового использования мощности.

Продукты и Т-генераторы (генераторы прохода):[iv]

Термин «продукт» используется как для описания выхода  производственных процессов, так и для того, что продается потребителями. Однако, один и тот же производимый продукт может продаваться по различным ценам на различных сегментах рынка и может быть просто частью продажи клиентам в составе комплекта или пакета. Эта двойственность порождает проблемы при оценке различных профилей продаж, которые широко используют сегментацию рынков и пакеты продуктов.

Таким образом, можно использовать следующие определения:

Определение: Продукт является выходом производственных процессов, который может продаваться самостоятельно или в составе пакетов.

Данные, которые необходимы о каждом продукте: идентификатор продукта, абсолютно переменные затраты на единицу, требования к мощности каждого критического ресурса, включая переналадки и время простоя для загрузки-выгрузки.[v]

Комментарий: я знаю, что методология ТОС с 80-х годов определила потребность в мощности для одного ресурса просто как собственно время обработки. Я думаю, что это некорректно для модулей планирования, которым надо принимать во внимание влияние времени переналадок и времени на загрузку-выгрузку. Простой на загрузку-выгрузку может рассматриваться как среднее между временем загрузки и выгрузки. Я думаю, что время на загрузку-выгрузку не то же самое, что простой ресурса.

Определение: Т-генератор – это то, что продается конкретному клиенту по конкретной цене. Каждый Т-генератор создается из продуктов, каждый продукт – в своем количестве (для единицы Т-генератора).

Данные, необходимые для каждого Т-генератора: перечень всех продуктов с идентификаторами, включенных в Т-генератор, их количество и цена. Потенциально, каждый Т-генератор может иметь специфические абсолютно-переменные затраты, дополнительно к тем, которые уже включены в TVC продуктов, например, специальная упаковка.

Буферы мощности и другие типы увеличения мощности.

Определение: Буфер мощности – это дополнительное быстрое увеличение мощности, которое требует дополнительных операционных издержек. Например, рабочий центр обычно работает в две смены, но когда потребуется, за дополнительные затраты может быть организована третья смена.

Буферы мощности особенно важны для критических ресурсов, когда возникают ситуации, в которых им не хватает мощности. В таких случаях, нужно иметь способ приобретения дополнительной мощности, вместо того, чтобы идти на компромиссы с обязательствами перед рынком.

Создание и поддержание буферов мощности – это зона ответственности высшего руководства. Даже когда буферы мощности не используются, возможность их использования обычно приводит к некоторым затратам; например, необходимость содержать дополнительную рабочую силу, чтобы иметь возможность при необходимости организовать сверхурочную работу или дополнительную смену. Аутсорсинг также требует предоставления аутсорсеру достаточного объема работы – иногда даже тогда, когда дополнительная мощность не нужна.

Управление буферами определенно применимо для управления буферами мощности. Уровень проникновения в красную зону дает сигнал, что выполнение рыночных обязательств может быть поставлено под сомнение и усилия по экспедированию заказов могут потребовать дополнительной мощности.

Другие возможности увеличения мощности, такие как добавление станков, оборудования, инструментов и человеческих ресурсов, не являются частью буфера мощности, поскольку их нельзя спешно реализовать и их приобретение требует длительного времени. Поэтому эти способы увеличения мощности являются плановыми и не могут быть реализованы в процессе исполнения заказов. Фактически, это инвестиции, которые должны оцениваться на более длительных временных отрезках.

Исходные данные[vi]: текущий профиль продаж и текущий профиль мощности

Весь процесс построен на добавлении новых идей и возможностей к референсному комплекту, который отражает продажи в следующем сопоставимом периоде, исходя из посылки, что в текущей деятельности не произойдет никаких изменений. Исходные данные охватывают все Т-генераторы и прогнозируемый объем продаж в отсутствие новых инициатив. Это составляет референсный (исходный) профиль продаж. Простой путь по получению референсных данных – это взять данные за прошлый период и предположить, что продажи в следующем периоде будут такими же. Также можно использовать продажи за прошлый период умноженные на коэффициент, отражающий тренд продаж или сезонность.

На основе исходного профиля продаж рассчитываются два главных агрегированных показателя: общий проход (Т), который будет сгенерирован за период, и исходный (референсный) профиль мощности для каждого критического ресурса. Мы исходим из посылки, что базовый уровень ОЕ нам известен, и мы можем рассчитать прибыль, как проход минус операционные издержки.

Исходный (референсный) профиль мощности отражает процент загрузки, рассчитанный на основе Т-генераторов и количества продуктов, охватываемых этими Т-генераторами продаваемых за этот период, относительно доступной в обычном режиме мощности (без учета переработок, дополнительных смен и т.п.)

Очевидно, что исходный  (референсный) профиль продаж – это всего лишь прогноз. Решения, которые мы получим на основании его, основаны на агрегированных продажах и расчете мощности и, таким образом, менее зависимы от колебаний продаж конкретной SKU.

Профиль мощности, который мы получим в результате, может отличаться от фактической загрузки ресурсов в конкретный период времени. Важно, что рассматриваемая фактическая загрузка, не включает мощность, использованную в прошедших периодах для выпуска продукции в рассматриваемом периоде, а включает использование мощности для выпуска продукции в будущем. Мы предполагаем ,что в большинстве случаев эти два различных использования мощности являются взаимоисключающими.

[i] В тексте «parallel assumptions», термин из логического инструмента ТОС Дерево Стратегии и Тактики. – прим. переводчика

[ii] В тексте «guess» — прим. Переводчика.

[iii] В тексте «sufficiency assumptions», термин из логического инструмента ТОС Дерево Стратегии и Тактики – прим. переводчика

[iv] Автором используется термин «T-generators», при переводе принято решение оставить кальку с английского. – прим. переводчика

[v] В тексте «downtime», но я предпочел сразу перевести как загрузка-выгрузка (uptime-downtime), т.к. имеется в виду время необходимое на установку (загрузку) и снятие (выгрузку) продукта со станка. В отечественной технологической практике – это время подготовительных/завершающих операций – прим. Переводчика.

[vi] В тексте «references». В зависимости от контекста переведены как исходные данные, хотя возможен перевод «эталонные», «образцовые», «референсные». – прим. переводчика

Часть первая

Часть вторая

Часть третья

Часть пятая

Заключение

Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть третья

Часть первая

Часть вторая

Метод Теории ограничений: учет прохода.

Подходы ТОС сконцентрированы на понятиях проход (Т), инвестиции (I) и операционные издержки (OE). Я исхожу из того, что читатель знаком с этими основными понятиями. Сначала давайте проанализируем подходы ТОС в применении к основному примеру и потом расширим обсуждение до концептуальных преимуществах и рамках применения[i] ТОС для полномасштабной поддержки принятия решений о продуктовом портфеле, ценообразования и мощности.

Основной подход ТОС к оценке сквозного примера состоит в расчете чистого прохода, который генерируется в рамках стандартного месячного выпуска продукции. Поскольку клиент настаивает на 15% скидке от стандартной цены, существует вероятность, что общий проход, зарабатываемый на месячной отгрузке, будет негативным. Это случится тогда, когда доля прохода в цене менее 15% или абсолютно переменные затраты на ассортимент, заказанный этим клиентом будут более 85% стандартной цены продажи. Такая низкая доля прохода в цене не часто встречается в бизнесе. Если это происходит так, т.е. проход генерируемый заказом клиента – отрицательный, то от такого заказа следует отказаться.

Если расчет показывает, что месячный проход будет положительный, то следующим будет вопрос:

Ставит ли инвестирование мощностей в новый заказ под угрозу исполнение другие заказы?

Другими словами, существует ли дефицит мощности ресурсов, с учетом дополнительной загрузки по этому заказу? Если нет нехватки мощности, то можно выполнить этот заказ плюсом к уже текущим продажам, то этот заказ даст дополнительную прибыль в размере годовой суммы прохода от исполнения этого заказа. В этом случае учет прохода дает простой и ясный ответ: принимать этот заказ.

Если существует нехватка мощности, то заказ может повлиять на другие продажи. В условиях нехватки мощности существует гибкая возможность в принятии решений, от каких заказов компании следует отказаться: конечно, мы должны найти заказы, которые дают наименьший проход и достаточны, чтобы высвободить необходимый объем мощности.

Учет прохода сфокусирован на понятии Проход. В известной степени это понятие не ново. Термин «вклад на покрытие», используемый в экономической теории является эквивалентной концепцией. В области управленческого учета расчет себестоимости по прямым издержкам[ii] кажется похожим на учет прохода, но в нем присутствует изъян, делающий его непопулярным и объектом жесткой критики. Акцент ТОС на проходе, как главном глобальном показателе, что означает использование его для объяснения всего вклада на покрытия от всех продаж, а не только на проходе, генерируемом одним заказом, рассматриваемого изолировано, что устраняет негативные ветви расчета себестоимости по прямым издержкам. Преимущество сравнения общего прохода с общей суммой операционных издержек – это открытие, которое позволяет топ-менеджменту получить простой и эффективный метод  оценки текущего состояния организации. Преимущество метода Т-ОЕ=Прибыль перед Общая выручка минус Общие издержки в том ,что он фокусирует внимание на ключевых областях. В то время, как проход используется преимущественно при оценке продаж, то и включение в рассмотрение абсолютно-переменных затрат, таких как расходы на сырье и материалы или комиссионные, полезно. Тогда как операционные издержки преимущество включают в себя расходы на поддержание мощности: зданий/офисов, оборудования, транспорта и человеческих ресурсов. Следовательно, всякий раз, когда у нас возникает потребность оценить изменение прохода минус изменение операционных издержек, у нас есть лучший способ, нежели искать что-либо влияющее на затраты.

Тем не менее, современная практика применения учета прохода, основанная на пяти фокусирующих шагах, рассматривает только один ресурс с целью проверки его доступной мощности: известный ресурс с ограниченной мощностью. Текущая практика исходит из предпосылки, что когда мы идентифицировали ресурс с ограниченной мощностью, то механизмом влияния новых заказов будет являться сравнение показателя «проход на ресурс с ограниченной мощностью» (T/CU) нового заказа с наименьшим значением существующих продуктов. Давайте изучим логику и рамки применения, присущие этой практике.

Противоречивость  показателя «проход на ресурс с ограниченной мощностью»:

Первоначальная логика сравнения продуктов путем сравнения T/CU состояла в том, что, когда ресурс с ограниченной мощностью полностью уже загружен  текущими заказами, продажа дополнительной единицы продукта Х возможна только за счет сокращения продаж чего-то еще из-за нехватки мощности ресурса с ограниченной мощностью, и поэтому только мощность этого ресурса принимается в рассмотрение.  Таким образом, рассчитав проход за минуту работы ограничения для продукта Х и сравнив его с аналогичным показателем для продукта Y, мы можем принять решение, какой из них принесет больше прохода за ограниченные минуты доступной мощности ресурса с ограниченной мощностью.

Что не так в этой логике?

  • Что если ресурс с ограниченной мощностью не загружен на 100%? В этом случае, в реальности нет необходимости выбора, и целая логическая цепочка испаряется.
    • Если у организации отсутствует внутреннее ограничение мощности, то подход проход на единицу ограничения в принципе не релевантен. Других инструментов для анализа, какое направление (каков должен быть конечным продуктовый портфель) увеличения продаж позволит получить максимум прибыли, если вдруг возникнет ресурс с ограниченной мощностью.
  • Что если есть простой путь временно увеличить мощность ресурса с ограниченной мощностью с некоторыми издержками? В этом случае нет необходимости выбирать между различными продуктами и вопрос только в том превышает ли дополнительный проход сумму дополнительных издержек по увеличению мощности.
  • Что если существует два или более ресурса с ограниченной мощностью?
    • Теория ограничений никогда не утверждала, что существует только один ресурс с ограниченной мощностью! Вся заключительная часть «Синдрома стога сена» посвящена управлению несколькими взаимодействующими ограничениями! ТОС утверждает, что вы не должны позволять существовать более одному ресурсу с ограниченной мощностью, допуская, что есть вероятность существования более чем одного. На самом деле, на некоторых заводах с потоком типа V, особенно продающих промежуточные продукты, это обычная ситуация – иметь один ресурс с ограниченной мощностью для общего базового материала и еще несколько для конечных продуктов, которые имеют относительно высокий проход.
    • Алан Барнард презентовал анализ того, что происходит, когда существуют два ресурса с ограниченной мощностью.
  • Дискретная природа продаж. Отказ от существующих клиентов обычно заканчивается потерей значительно бОльших объемов продаж. Вы можете хотеть сократить текущее количества продукта Y всего-лишь на 3%, чтобы продать больше продукта Х, но на самом деле вы можете получить потерю 15% продукта Y, поскольку клиент запрашивает конкретное количество продукта и, если вы не можете поставить требуемое количество, он закупается где-то на стороне.
  • Самое важное: насколько мы можем увеличивать продажи одного продукта, не принимая во внимание загрузку остальных ресурсов? В конце концов, каждый ресурс имеет ограниченную мощность и, когда спрос на один продукт значительно увеличивается, не-ограничение легко может стать ограничением.
  • Основываясь на предыдущем аргументе – любое большое решение, такое как выход на новый рыночный сегмент или обслуживание нового большого клиента, не может быть поддержано существующими техниками учета прохода.

Концентрация только на одном ресурсе, рассмотрение остальных ресурсов как не важных для принятия ключевых решений о продуктовом портфеле, ценообразовании и мощности, так же как игнорирование быстрых способов увеличении мощности, таких как сверхурочные, дополнительные смены, работа в воскресенье и аутсорсинг, привели к тому, что учет прохода сфокусирован на очень краткосрочных решениях. Вот как Каплан и Нортон излагают свой взгляд на ТОС:

«ТОС и АВС не конфликтуют между собой. На самом деле, они прекрасно дополняют друг друга: ТОС предоставляет краткосрочную оптимизацию для максимизации краткосрочной прибыли (в ситуации, когда компания работает в условиях ограничений), а АВС предоставляет инструменты для динамической оптимизации снабжения ресурсами, дизайна продуктов и продуктового портфеля, ценообразования и отношениями с поставщиками и клиентами для долговременной прибыльности. Современная главная черта теории АВС – различение текущего снабжения ресурсами от использования ресурсов и идентификация как ресурсов, которые работают на уровне установленной мощности, так и ресурсов, имеющих значительный избыток мощности, полностью совместима с концепциями, лежащими в основе ТОС. Как ТОС, так и АВС имеют одну и ту же цель: максимизацию операционной прибыли. ТОС занимается увеличением прибыльности в условиях существующего ресурсов и ограничений, продуктов и отношений с клиентами. АВС изучает экономику существующее обеспечение ресурсами, дизайн продуктов, ценообразование и продуктовый портфель, рентабельность клиентов и предоставляет карту, которая позволяет улучшить существующую экономику в будущем»

Я не согласен, что техники АВС ведут к цели всеобъемлющего улучшения долгосрочного прибыльности организации. Особенно скептично я отношусь к понятию «оптимизация». Как уже отмечалось, избыток мощности – это то, с чем каждая организация должна жить. Кроме того, конкретные динамические изменения в продуктовом портфеле, ценообразовании и мощности могут значительно улучшить прибыль как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Более того, рост организации вовлекает в рассмотрение множество опций – какую организации следует выбрать? Я утверждаю, что улучшение техники учета прохода может дать нам ответ на эти вопросы.

Учету прохода в настоящий момент не хватает техник и связанных с ними процессов для оценки изменений в продуктовом портфеле, которые бы учитывали общий проход и общие операционные издержки, в первую очередь издержки, связанные с обеспечением мощности. Таким образом, возможность прогнозировать Прибыль=Т-ОЕ сейчас должным образом не поддерживается ни ТОС, ни АВС.

[i] В тексте «limitations» — прим. переводчика

[ii] В тексте «marginal costing» — прим. переводчика

Часть первая

Часть вторая

Часть четвертая

Часть пятая

Заключение

Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть вторая

Часть первая

Способ решения основанный на учете затрат

Изобретение концепции полной себестоимости ответило на огромную потребность мира бизнеса: определить покрывает ли издержки цена продажи единицы продукта. Казалось, что удалось достигнуть огромного упрощения бизнеса как целого. Исходили из предпосылки, что прямой расчет влияния продажи одной единицы продукта Р1 по цене «Х» является слишком сложным и длинным процессом. При применении метода полной себестоимости мы получаем одну цифру, отражающую издержки, пошедшие на производство и продажу единицы продукта и, таким образом, принимать решения, о которых шла речь выше.

Однако, ожидания от метода полной себестоимости оказались утопией. Метод, с помощью которого, издержки, не изменяющиеся при каждой продаже, относятся на продукт искажает реальное влияние на чистую прибыль. Когда в 1976 году я начал свое обучение по программе MBA, мой преподаватель по управленческому учету профессор Яир Аарони (Yair Aharony) говорил: «Любой менеджер, который использует цифры полной себестоимости «как есть» — идиот, который однажды получит по заслугам!» Он объяснял различные методы отнесения постоянных расходов, но ни один из них не отражал реальность. Когда студенты спрашивали его, как можно принимать такие решения, он отвечал, что «каждый случай следует анализировать в соответствии с его индивидуальной сущностью».

Мне потребовались годы, что понять ошибку, которую делал мой профессор. Будучи абсолютно правым относительно искажений при применении метода полной себестоимости для рассматриваемых решений, он игнорировал потребность менеджеров в принятии решений и защите от несправедливой критики после свершившегося факта. Другими словами, менеджерам необходима «книжка», описывающая, как следует принимать решения, особенно решения, которые могут иметь негативные последствия.

Activity-Based-Costing (ABC)[i]  появился, чтобы решить проблему разнесения затрат. Идея состоит в том, чтобы создать лучшую связь между любым использованием мощности и его затратами. Примененный для нашего сквозного примера, метод ABC может обеспечить лучшую идентификацию реального использования мощности и таким образом определить затраты связанные с этим решением и сравнить их с выручкой. За этим направлением решения лежит следующая предпосылка:

При идеальном управлении каждое использование мощности должно как минимум покрывать связанные с ним затраты

Я не уверен, что методу ABC-Costing действительно удалось создать точную модель для каждого решения об использовании потока мощности. Со временем некоторые предпосылки об использовании мощности используются даже в том случае, когда они не соответствуют реальности. Например, использование мощности ИТ систем для каждого драйвера затрат непросто смоделировать при обычных подходах. Но это не главное. Если ожидается, что каждый единичный случай использования мощности должен, как минимум, покрывать связанные затраты, то нам нужно поверить в то, что

Мощности можно привести в соответствие со спросом!

Из этой предпосылки прямо следует концепция затраты на каждое использование мощности.[ii] Нужно только взять затраты на предоставление ресурса на год, получить информацию о доступной мощности (такой как доступность оборудования в течение 16 часов в день, шесть дней  в неделю) и вывести затраты на час или минуту использования. Если, по каким-либо техническим причинам, оборудование или оператора можно использовать только 90% времени, то затраты на час рассчитываются так, чтобы учесть это недоступное время.

Одним из следствий этой предпосылки является то, что, когда у нас есть некоторое количество неиспользуемой (простаивающей) мощности, то мы вынуждены иметь дело с дополнительными издержками, которые напрямую не покрываются. Предпосылка требует, чтобы, в случае, если менеджмент плохо выполнил свою работу по приведению в соответствие мощности и спроса, он должен видеть размер своей неудачи и предпринимать усилия по исправлению ситуации. ABC показывает цифры затрат на простаивающую мощность.

Другое следствие этой предпосылки состоит в том, что если нам нужна дополнительная мощность для обеспечения продаж, мы можем получить точный размер дополнительных затрат к уже известным цифрам на эту конкретную мощность.

Так ли это?

Предположим, что для поставки объемов в сквозном примере, от конкретного станка, назовем его М3, требуется 12,3% его доступной мощности. Проблема в следующем: М3 уже загружен на 92%. Вопрос: как привести мощность в соответствие с новым спросом? На бумаге у нас есть 8% простаивающей мощности, но ее не достаточно. Компании нужно еще 4,3% мощности этого станка, чтобы привести мощность в соответствии с вновь возникшим спросом. Возможно ли получить точно необходимый объем мощности станка? Добавьте к этому еще один вопрос: составят ли дополнительные издержки только 4,3% от текущих затрат на этот станок?

В своей книге «Функционально-стоимостной анализ. Практическое применение»[iii] Роберт Каплан и Робин Купер, создатели ABC-Costing говорят следующее о приведении в соответствие спроса и мощности:

«Они могут спрогнозировать как  то, где появятся новые бутылочные горлышки по ресурсам, так и определить ресурсы, мощность которых значительно будет превышать спрос на них. Также они могут выполнять итерационный анализ в прошлом и будущем для выбора между решениями, которые влияют на спрос на ресурсы и решениями об увеличении/уменьшении обеспечения ресурсами. ABC предлагает динамическую теорию ограничений, которая позволяет менеджерам принимать лучшие решения сегодня в свете их влияния на будущее ограничение ресурсов»[iv]

Предлагаемый процесс итерационного моделирования в прошлое и будущее между влиянием спроса и проверки профиля мощности – очень вдохновляющий, вопрос в том позволяют ли расчеты по методу ABC обеспечить хорошую поддержку этому процессу. Как следует из высказывания, Каплан и Купер представляют небольшое изменение в рассматриваемой предпосылке, и теперь эта предпосылка звучит так:

Мощность можно привести в соответствии со спросом, хотя бы в долгосрочной перспективе

Если эта предпосылка соответствует действительности, то имеет смысл требовать от каждого использования мощности покрытия расходов по поддержанию этой мощности.

Увы, эта предпосылка НЕ соответствует действительности. Существуют три независимые, различные причины, которые ограничивают наши возможности по приведению в соответствие мощности и спроса.

Причина 1. Теорией ограничений установлено, что для того, чтобы качественно соответствовать требованиям клиента необходимо обязательно[v] поддерживать значительный объем защитной мощности. Другими словами, балансирование мощности со спросом ведет к такой низкой эффективности[vi], что само существование бизнеса будет под вопросом. В Теории ограничений различают ограничение мощности, ресурс с ограниченной мощностью, для которого соответствие мощности и спроса полезно, и все остальные ресурсы, которые должны обладать значительным объемом защитной мощности.

Общие комментарии к первой причине:

  1. Не существует формулы, которая позволяет рассчитать, сколько требуется защитной мощности. Использование управления буфером дает лучший способ оценить требуемый уровень защитной мощности.
  2. Я утверждаю, что даже ресурс с ограниченном мощностью нуждается в некотором уровне защитной мощности для того, чтобы адекватно отвечать требованиям рыночного спроса. Уровень этой защитной мощности ниже, чем должен быть у всех прочих ресурсов.
  3. Когда рыночные требования, такие как требования самого быстрого времени реагирования, становятся жестче, то требуется большая защитная мощность.

Причина 2. Рыночный спрос изменяется быстрее, чем возможность изменить уровень мощности!

Непосредственно из этой причины следует, что мощность должна покрывать пиковый спрос, а в период не пикового спроса автоматически появляется значительный избыток мощности. Когда мы принимаем во внимание колебания спроса, то в большинстве случаев, в течение длительного времени существует значительный (значительно больше, чем требуется для защиты) избыток мощности.

Причина 3. Мощность может быть закуплена ТОЛЬКО строго в строго определенном количестве! Это минимальное количество зависит от типа ресурса, для некоторых ресурсов это количество ОЧЕНЬ большое. Следовательно,  даже если нам нужно 4,3% мощности М3, может так случиться, что минимальное количество, которое мы можем купить – 100%, другими словами: купить новый станок!

Признание того факта, что приобретение мощности НЕ ЯВЛЯЕТСЯ непрерывной функцией, означает, что нам нужно применять методы дискретной математики, которые сильно отличаются от более распространенных математических методов, которые применяются при оптимизации непрерывных функций.

Кроме того, что мощность скорее дискретна, чем непрерывна, рыночный спрос также часто дискретен, так как многие крупные клиенты настаивают на поставках целых коллекций различных продуктов в строго определенных количествах. Это означает приведение мощности в соответствии такой рыночной возможностью, которая предлагает «используй или забудь», может требовать значительного избытка мощности, как это показано в основном примере.

Признание того, что для компании не существует методов реально привести в соответствие мощность и рыночный спрос, выбивает опору из-под различных методов расчета полной себестоимости. Использование мощности для конкретного рыночного спроса должно быть или «свободным», что значит использование простаивающей в ином случае мощности, или очень дорогим, так как заставляет приобретать значительно больше мощности, чем нужно теоретически.

Что, по прежнему, остается верным, так это требование, чтобы общая выручка от продаж всего продуктового портфеля[vii] должна быть больше, чем суммарные затраты.

Возвращаясь к сквозному примеру, расчет затрат на мощность для выпуска месячного объема продукции для конкретного клиента не отражает действительные дополнительные расходы компании на выпуск продукции. Может случиться так, что использование существующего резерва мощности, никак не отразится на затратах, но также может оказаться, что мощности потребуется больше имеющейся, что может привести к большим издержкам, связанных с закупкой дополнительной мощности в слишком большом объеме, который является минимальной партией ИЛИ потерять выручку по другим заказам, которые не могут быть приняты.

[i] Учет затрат, основанный на деятельности или функционально-стоимостной анализ. Термин является общепринятым в управленческой среде и оставлен без перевода. – прим. переводчика

[ii] В тексте «cost capacity per using» — прим. переводчика

[iii] Автор ссылается на «Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance», в русском варианте: Роберт С. Каплан, Робин Купер «Функционально-стоимостной анализ. Практическое применение», изд-во «Вильямс», 2008. – прим. переводчика

[iv] Перевод выполнен по цитате в статье Эли Шрагенхайма. – прим. переводчика

[v] В тексте «it is imperative» — прим. переводчика

[vi] В тексте «performance» — прим. переводчика

[vii] В тексте «product-mix» — прим. переводчика

Начало. Часть первая

Часть третья

Часть четвертая

Часть пятая

Заключение

Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть первая

С момента моего вступления в члены TOCICO у меня появилась совершенно потрясающая возможность получить доступ к огромному количеству материалов по Теории ограничений, возможность задавать вопросы и, что самое важное, получать ответы от множества специалистов.

Переводы, которые я публикую на своем сайте, делаются главным образом, чтобы иметь возможность детально разобраться в концепциях, которые используют специалисты, развивающие Теорию ограничений. Все публикации переводов выполняются с разрешения авторов.

Я хочу вас познакомить с размышлениями Эли Шрагенхайма о применении Учета прохода и направлениях его развития. Статья существует в двух вариантах: большое подробное изложение и свернутая по объему раза в три. Поскольку я хотел детально разобраться в этих подходах, то я начал с большой статьи. Перевод получился огромный — 50 тыс. знаков. Поэтому так же как и предыдущая статья Эли Шрагенхайма, переведенная и опубликованная мной, эта статья будет разделена на несколько публикаций. Об авторе статьи можно прочитать здесь, для людей, занимающихся Теорией ограничений Эли Шрагенхайм в рекомендациях не нуждается.

Все моменты, где я, как переводчик, выбирал из возможных вариантов перевода указаны в примечаниях переводчика. Все выделения, подчеркивания соответствуют выделениям в статье-источнике.

ФотоРоден

С уважением и завистью к тем, кто еще только будет это читать.

Дмитрий Егоров

 

Улучшение основных решений, которые должны принимать топ-менеджеры

Эли Шрагенхайм

Потребности, остающиеся сейчас без ответа

Какие продукты/услуги следует продавать нашей компании? Кому? По какой цене? Какой объем мощностей нужны компании?

Это основные решения, которые приходится принимать каждой организации. Качество этих решений критически значимо для организации, вне зависимости от того, какую цель, видение, миссию и главную стратегию собственники и высшее руководство держат в уме. Вопрос состоит в том: достаточно ли хороши нынешние решения? Какие инструменты для принятия этих решений будут наиболее результативны?

Хотя эти вопросы относятся к каждой организации, эта статья главным образом фокусируется на производственных организациях и компаниях из сферы услуг. Существует две типичных характеристики организаций, для которых содержание этой статьи будет соответствовать более всего. Первая – это то, что время производственного цикла[i], нормальный диапазон времени от заказа клиента до его исполнения, должно быть относительно коротким, например, до восьми недель. Другая – понятие мощности ресурсов должно быть в полном объеме понято и принято. Это оставляет за рамками (только для этой первой статьи) мультипроектные организации, где производственный цикл может быть несколько месяцев, и организации дистрибьюции и ритейла, у которых существуют проблемы с мощностью (полочное пространство или ликвидность), но они не управляют ими как мощностью.

Если только новая компания не создавалась с нуля или не находится на стадии стартапа, текущая ситуация обычно включает в себя продукты и услуги уже продающиеся в каких-либо рыночных сегментах и у компании уже есть различные ресурсы, обладающие определенным потенциалом и мощностью. Таким образом, актуальные решения будут посвящены тому, следует ли что-либо менять в существующем продуктовом портфеле[ii], уровне мощности или ценообразовании.

Я утверждаю, что существует возможность найти лучшие ответы на поставленные выше вопросы и в результате получить значительно лучшие решения по продуктовому портфелю.

Другими словами, большинство организаций могут значительно улучшить принимаемые решения. По моим наблюдениям имеющийся потенциал компании позволяет обслуживать дополнительные рыночные сегменты и соответствовать другим, не удовлетворяемым сейчас, потребностям клиентов. Любое из этих изменений повлечет за собой не только изменения в операционной деятельности компании, но и в стратегии и тактике маркетинга и продаж.

Какие инструменты сейчас применяются для принятия решений по продуктовому портфелю? Общепринятая практика основывается на инструментах управленческого учета. Теория ограничений бросает вызов использованию базового понятия «полной себестоимости»[iii], используемого для оценки продаж (и продуктов) на чистую прибыль компании.[iv]  TOC и многие ученые указывают на то, что цифры полной себестоимости дефектны и часто могут значительно исказить реальное влияние на чистую прибыль. Однако, дает ли использование методологии учета прохода в ТОС в месте с пятью фокусирующими шагами полную и надежную методологию, позволяющую получить действительно хорошее и надежное решение? По моему мнению – сегодня (в декабре 2013) – нет, как минимум, еще нет.

Я осмелюсь предложить мои собственные умозаключения о том, как ТОС может помочь в принятии этих решений. Эта статья утверждает необходимость поддержки таких решений и описывает основы для значительно более динамичного поиска постоянных улучшений в продуктовом портфеле и выборе рыночного сегмента. В статье представлены недостающие элементы в учете затрат и методологии ТОС, необходимые для поддержки решений по продуктовому портфелю. В конце концов, она представляет мои рекомендации, основанные на ТОС, по более полному комплекту инструментов, которые поддерживают такие решения.

Эта статья нацелена на людей, обладающих хорошим знанием ТОС, в первую очередь пяти фокусирующих шагов и понятий T, OE и I[v] (учет прохода) в том объеме, в каком они были разработаны доктором Эли Голдраттом в 80-х. Планируется написание более полной и объемной статьи для того, чтобы представить концепцию для читателя, не требуя предварительного знания ТОС.

Сквозной пример для демонстрации величины проблемы.

Представьте производственную компанию, которая производит портфель примерно из сотни SKU[vi] (артикулов). Кампания рассматривает предложение начать поставки очень большому потенциальному клиенту, который сейчас не является постоянным клиентом организации. Новый бизнес предполагает ежемесячную отгрузку портфеля из двенадцати SKU. Проблема в том ,что такой крупный клиент требует значительной (порядка 15%) скидки. Потенциальный клиент хочет зафиксировать минимальное месячное потребление и будет предоставлять скользящий четырехмесячный прогноз потребления этих двенадцати SKU.

Мои вопросы:

  1. Следует ли компании принять заказ?
  2. Какая информация требуется для разработки хорошего решения?
  3. Как должен управляться процесс принятия решений, учитывая неопределенность, связанную с этой сделкой?

Учет затрат и ТОС исследуют разные данные для обоснования рекомендаций. Многие менеджеры, особенно генеральные директора[vii], просто используют свою (большую) интуицию для принятия решений.

[i] В тексте «lead-time» — прим. переводчика

[ii] В тексте «product-mix» — прим. переводчика

[iii] В тексте «cost-per-unit» — «затраты на единицу», что в отечественной практике соответствует понятию «полная себестоимость» — прим. переводчика

[iv] В тексте «bottom line» — «итоговая строка», идиома, примерно соответствующая нашему понятию «чистая прибыль» — прим. переводчика

[v] Эти обозначения являются общепринятыми в Теории ограничений. T  (throughput) – «проход», разность между ценой(выручкой) и абсолютно переменными затратами. OE (operating expences) – операционные расходы, все расходы за исключением абсолютно переменных. I (investment/inventory) – инвестиции/запасы, деньги, связанные в системе. – прим. переводчика

[vi] SKU (stock keeping unit) – артикул или основная единица хранения на складе. Термин является распространенным и общепринятом в отечественном слэнге управления запасами. – прим. переводчика

[vii] В тексте «CEO’s» — прим. переводчика

Часть вторая

Часть третья

Часть четвертая

Часть пятая

Заключение

 

Принятие решений на основе учета «прохода». Выступление Эли Шрагенхайма

На своем канале в Youtube Philip MARRIS, директор MARRIS Consulting опубликовал видео, записанное на конференции в Париже в марте 2014 года. Это выступление Эли Шрагенхайма на тему «Принятие решений на основе учета «прохода». Не знаю, что там с авторскими правами, но поскольку Филипп опубликовал его в общем доступе, надеюсь, здесь все в порядке.

Выступление на английском языке.

Перевод статьи Эли Шрагенхайм Часть 3. Управление характеристиками продукта в проекте

При планировании проекта устоявшейся нормой является наличие детального плана всех характеристик продуктов уже на начале проекта. Методология планирования проектов ТОС, которая называется CCPM (Управление Проектами по Методу Критической Цепи), исходит из предпосылки, что уже в самом начале проекта существует хорошее понимание требуемого результата проекта и все задачи, которые необходимо выполнить для достижения этого результата, также известны вначале проекта.

Является ли эта предпосылка соответствующей реальности в множестве проектов? Хорошо ли иметь детальное определение результата проекта до начала проекта? Это хороший способ выполнения проектов? Какой уровень детальности необходим для принятия решения о начале проекта и оценки его рационального бюджета? Что на самом деле нужно, чтобы оценить время выполнения проекта?

В книге «Управление цепью поставки на невероятной скорости» (Шрагенхайм, Детмер и Паттерсон, 2009, стр. 5-8)[i] авторы коротко описали различные правила принятия решений между этапами планировании и исполнения. Природа проблем любого планирования состоит в том, что оно требует принятия решений загодя и, таким образом, вызывает Закон Мерфи (влияние неопределенности, приводящее к проблемам), который путает эти решения, мешает простому исполнению и вызывает неудачи в достижении целей проекта.

С точки зрения планирования, выводы следующие:

  1. Включать в процесс планирования только те решения, которые критичны с точки зрения того, что любое отклонение от них мешает достижению целей.
  2. Создать буферы для защиты критически важных решений при планировании.

Такой способ «минимального планирования, которое хорошо защищено» позволяет людям на этапе исполнения проекта быть достаточно гибкими, чтобы справиться с небольшими сюрпризами обычной неопределенности. Управление буферами (см. «Синдром стога сена» и «Управление цепью поставки на невероятной скорости») даст им правильные приоритеты на фазе исполнения.

Описанные правила могут вызвать сомнения в том, что возможно ли определить все характеристики проекта до начала проекта. Достаточно, чтобы было понятно вербализовано главное описание желаемого результата проекта, основанное на наиболее критически значимых характеристиках, и было определено протекание проекта в целом, без определения второстепенного набора характеристик. Эти характеристики могут быть добавлены в проект позже, основываясь на их добавленной ценности и доступности ресурсов.

Этот обзор показывает необходимость определить два различных набора характеристик продукта/проекта:

  1. Обязательные (must-have) характеристики, отсутствие хотя бы одной из которых лишает результат проекта ценности. Эти характеристики определяют потребность в проекте.
  2. Характеристики «неплохо-чтобы-были» (nice-to-have), каждая их которых, безусловно, добавляет какую-то ценность результату проекта, но, если они не будут включены в проект, проект все равно будет полезным.

Обязательные характеристики уже определяют глобальную ценность, которую предлагает результат проекта. В том случае, когда проект – это разработка компанией нового продукта, группа обязательных  характеристик должна уже устранить или значительно уменьшить влияние существующего ограничивающего фактора и, таким образом, добавить большую часть практической ценности разрабатываемому продукту/услуге.

Каждая характеристика из категории «неплохо-чтобы-было» добавляет определенную ценность. Она тоже в будущем может уменьшить влияние ограничивающего фактора (такой как «склоки») или добавить продукту художественную или эстетическую ценность. Таким образом, каждая такая характеристика должна пройти тест на отношение добавленной ценности к затратам на разработку, а также на сложности с доступностью ресурсов и возможного негативного влияния на сроки протекания проекта.

Замечание: ценность любого проекта и/или характеристики может со временем меняться и имеет высокую неопределенность. Мы не знаем фактического рыночного спроса к моменту окончания проекта. Мы не знаем, что разрабатывают другие организации. Мы не можем точно знать, как будет оценен рынком результат проекта, даже если приложили много усилий по правильной оценке ценности.

Промежуточный вывод: Если вы приняли решение о начале проекта, необходимо прикладывать все необходимые усилия, чтобы завершить его настолько быстро, насколько возможно. В каждый конкретный момент времени может быть принято решение об остановке или продолжении проекта, основанное на обновленном анализе ценности. Этот вывод показывает, что принятие решения о желательности конкретных характеристик из разряда «неплохо-чтобы-было» должно быть отложено до назначенного времени начала их разработки (большее откладывание может привести к задержке всего проекта, чего следует всеми силами избегать).

Предлагается так организовать процедуру планирования, чтобы планировать весь проект только на основе обязательных характеристик, с возможностью добавления времени на задачи интеграции, так как интеграция может столкнуться с большим количеством характеристик продукта.

В то же время, некоторых из рассмотренных характеристик «неплохо-чтобы-было» могут быть запланированы, как «плавающие цепи задач». Характеристики, спланированные таким образом, могут быть включены в график проекта в тех точках, где разработка подобной характеристики может начаться (учитывая, что все необходимые «входы» уже готовы), и тогда появляется способ оценки достаточности времени для завершения разработки этой характеристики без угрозы задержки проекта. Конечно, то, что характеристика может задержать проект, не означает, что она не будет сделана, так как ее добавленная ценность к тому моменту может оцениваться крайне высоко, но вероятность этого значительно ниже.

Безусловно, такая схема открывает двери для более широкого рассмотрения включения характеристик типа «неплохо-чтобы-было», что значительно добавляет ценность проекту.

Самостоятельно инициированные проекты и проекты по заказу другой стороны

Компания, которая разрабатывает свой собственный проект, должна быть в состоянии самостоятельно принимать решения, какие характеристики продукта включить в обязательные, а по каким отложить принятие решений до более поздних стадий проекта. Но что делать с проектами, которые инициированы другой организацией? Правилом для таких случаев, особенно, когда проект выигран в конкурсе, является детальная спецификация того, что должно быть включено в окончательный вариант результата проекта. Между тем, в реальности множество случаев, когда происходят существенные изменения в содержании проекта. Некоторые компании умышленно устанавливают низкие цены для того, чтобы выиграть конкурс, рассчитывая заработать прибыль на изменениях, которые будет вносить в проект организация-клиент. В этом случае, решение об изменении правил и авансировании только существенной части проекта (must-have) за клиентом.  Клиент вправе потребовать от участников конкурса пояснить правила формирования цены для характеристик типа «неплохо-чтобы-было», если вдруг они возникнут. Главную выгоду от «минимального планирования, защищенного буферами» извлекает организация-владелец проекта. Как затраты, так и, по большей части, ценность создаваемая проектами возрастет ввиду большей гибкости в выполнении проекта и фокусировании на том, что действительно добавляет ценности проекту в целом.

Последствия[ii] при применении CCPM

Логика, на которой основывается предложение отложить окончательное принятие решения о включении характеристик типа «неплохо-чтобы-было» до того момента, когда эти характеристики понадобятся, безусловно находится в общем русле подходов ТОС. Тем не менее, общепринятая на текущий момент методология CCPM предполагает стабильный план выполнения задач проекта.

Следствием описанного предложения для поддерживающего решение CCPM программного обеспечения будет необходимость разрешить планирование проекта методом CCPM только на основе обязательных характеристик и давать возможность планировать больше времени для интеграции с остальными характеристиками. Тогда можно будет планировать набор «плавающих характеристик», каждая из которых будет иметь определение необходимых входящих задач и точку интеграции с критической цепью. Такие характеристики должны сохраняться в программном обеспечении связанными с проектом, но ждать момента, когда будет принято решение по их включению или исключению из проекта.

Главная предпосылка предлагаемой процедуры состоит в том, что выявленная критическая цепь не зависит от характеристик типа «неплохо-чтобы-было». Автор уверен, что во множестве случаев так и будет.  Любая характеристика типа «неплохо-чтобы-было», которая требует значительной части критической цепи и, таким образом, имеет определенное негативное влияние на длительность проекта, должна иметь жестко установленный срок включения в проект. Программное обеспечение, поддерживающее это решение, должно будет позволять добавление и удаление конкретных характеристик (определенных цепей внутри проекта) и показывать их влияние на критическую цепь проекта.

Но, если конкретная «неплохо-чтобы-было» характеристика все-таки влияет на критическую цепь (обычно – несильно), например, требуя широко востребованного ресурса, таким образом, становясь частью критической цепи, то в этом случае есть два способа справиться с проблемой:

  1. Просто позволить этому влиянию использовать буфер проекта. Помните, что решение о включении этой характеристики принимается на поздних стадия проекта. Проникновение в буфер проекта к тому времени уже контролируется и, если оно относительно невелико, тогда можно без опасений принимать положительное решение о включении характеристики в проект. Лучшее понимание последствий для завершения проекта в срок – достоинство этого решения.
  2. Если несколько характеристик типа «неплохо-чтобы-было» требуют сильно загруженных ресурсов и, любая дополнительная задача одного из таки ресурсов может привести к изменению критической цепи, то «болванка» задачи использующей все эти ресурсы может быть вставлена в базовый план проекта, чтобы дать возможность принять решение по этим характеристикам позже

Важно помнить: в мульти-проектном управлении ни один ресурс не может быть загружен до уровня «бутылочного горлышка». Люди знают, как выглядеть постоянно занятыми и по-прежнему иметь возможность делать больше. Но их слишком большая загрузка может иметь катастрофическое влияние на длительность выполнения проектов и даже качество результатов. Таким образом, гибкое планирование возможно и желательно, даже когда кажется, что один-два ресурса сильно загружены.

 Дальнейшее развитие подходов ТОС к проектно-ориентированному окружению

Вопрос выбора проекта  является обязательной областью дальнейшего развития. Финансовые аспекты управления большим количеством ресурсов, когда один из них может иметь ограничение мощности, и влияние неопределенности, как на проход, так и на операционные издержки, требует еще значительной проработки. Но это нужно, чтобы представить миру более понятные способы использования методов ТОС.

Эти рекомендации по оценке ценности новых технологий/продуктов – лишь часть большой миссии. Эти рекомендации на текущий момент не имеют методов получения количественных оценок ценности. Есть сомнения, что удастся найти выгодный способ перевода ценности в денежное выражение. Однако, для принятия решения вполне достаточно связи между двумя состояниями: с новой технологией/продуктом и без них.

Обратите внимание, все, что нужно для принятия качественного решения о разработке нового продукта/технологии, — это оценка того, что генерируемая ценность значительно больше, чем инвестиции. НЕТ НЕОБХОДИМОСТИ давать конкретные финансовые оценки этим основным параметрам. Так или иначе, не существует способов перевести в конкретные цифры для переменных, которые находятся на таком уровне неопределенности.

При планировании необходимо различать характеристики обязательные и «неплохо-чтобы-было», чтобы преодолеть влияние неопределенности. Признание необходимости в минимизации решений по планированию и закладывать в проект буферы – это направление решения.  Направление в общих чертах изложенное в этой статье – это решение казалось бы невозможной ситуации. Программное обеспечение, способное его поддержать, и дальнейшие исследования в этом направлении искренне приветствуются.

Ссылки[iii]

По вопросам CCPM существует обширная литература, и автор предпочитает не указывать на какую-либо одну книгу

  1. Schragenheim, Decision making under uncertainty: A presemtation in TOCICO in Maiamy, 2004 (Шрагенхайм. Принятие решений в условиях неопределенности: Презентация на конференции TOCICO в Майами, 2004)

На тему шести вопросов для оценки ценности новой технологии

  1. Goldratt, Schragenheim, Ptak, Necessary but Not Sufficient, 2000, North River Press (Голдратт, Шрагенхайм, Птак «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», 2009, Необхiдно та достаньо)

На тему планирования и реализации:

  1. Goldratt, The Haystack Syndrome, 1990, North River Press (Голдратт, «Синдром стога сена»)
  2. Schragenheim, Dettmer, Patterson, Supply Chain Management at Warp Speed, 2009, CRC Press (an Auerbach Book), pages 5-8 (Шрагенхайм, Деттмер, Паттерсон «Управление цепью поставок с невероятной скоростью»)

[i] «Supply Chain Management at Warp Speed» (Schragenheim, Detmer and Patterson, 2009, pages 5-8) – русскую версию найти не удалось. – Прим. Переводчика

[ii] Автором использован термин «ramifications», который может быть переведен как ответвление, отросток и как последствия или результат. В данном случае предпочтен вариант «последствия», поскольку речь далее идет о модификациях в методике CCPM, связанных с предлагаемым подходом к планированию. – Прим. Переводчика.

[iii] Все названия книг приводятся в русском и английском варианте, не вся литература, указанная в статье переведена на русский язык. – Прим. переводчика

Начало публикации

Часть 1

Часть 2

Перевод статьи Эли Шрагенхайма Часть 2. Шесть вопросов о ценности новой технологии и как их применить к разработке новых продуктов

Часть 2: Шесть вопросов о ценности новой технологии и как их применить к разработке новых продуктов

Впервые эти шесть вопросов появились в книге «Цель-3. Необходимо, но недостаточно» (Голдратт, Шрагенхайм, Птак, 2000) и включали в себя анализ модулей ERP систем, заменяющих (в действительности  — лишь расширяющих) MRP систему (изначально MRP1[i] позднее превратившейся в MRP2).

Прежде чем обсуждать эти шесть вопросов и то, как применить их к разработке новых продуктов, давайте обсудим некоторые вопросы, связанные с расплывчатым значением слова «ценность» и в особенности то, что влияет на восприятие ценности.

Концепция восприятия ценности

Важность восприятия ценности нового продукта клиентом очевидна. Это ключ к большим продажам и продажам по более высокой цене. Но концепция ценности достаточно расплывчата, чтобы создать сложности при ее переводе в деньги. Даже, если ценность воспринимается высоко, это не всегда приводит к возможности получить относительно высокую цену на продукт.

Из-за сложности перевода ценности в деньги, а также из-за того, что некоторые чувствительны к тому, чтобы не заплатить больше, чем продукт стоит, люди ищут «что-то похожее» для того, чтобы решить какова ценность  этого продукта/услуги в деньгах.  Это порождает «референсное сравнение[ii]», с помощью которого люди судят о стоимости того, что воспринимается как «нечто похожее». Например, цена новой книги очень слабо связана с ценностью ее содержания. Значительно важнее количество страниц и твердая или мягкая у нее обложка. Такова сила референсного сравнения. Новая технология, которая выглядит как существенная замена чему-либо предшествующему, легче пробьет барьер «дешевого референса». Например, флэш-карты памяти совсем не похожи на CD или DVD, хотя в основе своей обе технологии предназначены для переноса ваших файлов без необходимости переносить ваш компьютер. Таким образом, цена за флэшку не сильно связана с ценой 5 или 10 чистых CD дисков. С другой стороны, музыкальный CD имеет весьма ограниченный диапазон цен, вне зависимости от реальной ценности записанной музыки (и стоимости ее записи).

Что определяет восприятие ценности? Игнорируя искажения референсных сравнений, мы можем выделить три различных параметра:

  1. Рационально обоснованная ценность для клиента, состоящая в том, что помогает клиенту генерировать ценность (деньги) для себя или помогает ему делать то, что ему нравится, или то, что сейчас он вообще не может делать, или требует значительно меньших затрат времени или усилий. Мы можем назвать это: практическая потребность.
  2. Эстетическое или художественное удовольствие от обладания новым продуктом.
  3. Приобретение «статуса» путем обладания/использования продукта или услуги. «Статус» означает ценность, которую получает пользователь этого продукта через оценку со стороны других людей. Владение часами Rolex придает определенную ценность позволяя другим людям узнать и оценить вас (или ваши финансовые возможности).

ТОС фокусируется на практических потребностях как движущей силе увеличения восприятия ценности. Мы верим, что, если практическая потребность, удовлетворяемая новой технологией, значима, то существует способ убедить пользователя платить больше. Нам по-прежнему необходимо улучшать наше понимание причинно-следственных связей в восприятии ценности, принимая во внимание референсное сравнение и другие параметры, влияющие на ценность.

Шесть вопросов для оценки ценности новой технологии

Вопрос 1: В чем сила новой технологии?

Первый вопрос – это единственный вопрос с точки зрения разработчика новой технологии. Его цель – собрать основную информацию для последующих вопросов. Здесь мы ожидаем получить понятный перечень возможностей для того, чтобы быть в состоянии ответить на другие вопросы.

Вопрос 2: Какой текущий ограничивающий фактор или барьер устраняет или значительно уменьшает новая технология?

Это ключевой вопрос. Фактически, это ясная вербализация практической потребности. Если существует практическая потребность, то должен быть и барьер для чего-либо. А теперь есть решение, которое устраняет этот барьер.

Несколько примеров:

Технология сотовой связи устранила необходимость искать стационарный телефон чтобы позвонить кому-нибудь, если вы не дома. Обратите внимание, что, с точки зрения пользователя, тот факт, что мобильные телефоны построены на основе беспроводной связи, — совершенно не важен. Как может оказаться в ответе на первый вопрос, базовая возможность действительно состоит в использовании беспроводного соединения. Но ценность для пользователя состоит в устранении барьера необходимости поиска стационарного телефона, потому что в то время все телефоны были привязаны к местоположению. Другой барьер – это возможность получать звонки, где бы вы не находились, что без этой технологии невозможно в принципе.

Другой пример показывает сложность в выявлении главного барьера: замена VHS кассет новой технологией – DVD дисками. Кто-то может подумать, что это барьер плохого качества видео и звука, которые улучшены (барьер уменьшен) в технологии DVD. Но похоже, что наиболее значимый барьер – это размер. Технология DVD сильно уменьшила место необходимое для хранения фильмотеки дома или в библиотеке. Дальнейший анализ  ограничивающих факторов веса и размера старых VHS кассет мог оказывать дополнительное влияние на разработчиков для более быстрого вывода на рынок портативных DVD. Теперь эта технология столкнулась с конкуренцией с ноутбуками. Возникла необходимость в альтернативных носителях информации для того, чтобы смотреть фильмы в движении в приемлемом качестве на экранах ноубуков во время путешествий.

Наиболее важный момент –  необходимость заставить разработчиков вербализовать практическую потребность пользователей на ранней стадии разработки идеи. Это первый шаг в создании ценности для потребителя. Мы еще не там. Нам понадобится еще два ответа на вопросы, чтобы создать возможную ценность.

Кстати, есть ли у Майкрософт ясное понимание, какой барьер устраняется или уменьшается с помощью новой Висты?

Вопрос 3: Какие политики, нормы и поведенческие паттерны сегодня используются, чтобы обойти ограничивающий фактор?

Первое, чего касается это вопрос – это сравнение между текущей ситуацией и предлагаемым будущим. Предыдущий вопрос уже определил основной ограничивающий фактор, но это не означает, что нет других способов справиться с ним. До появления мобильных телефонов для путешественников существовали общедоступные телефоны-автоматы и пейджеры, которые позволяли узнать, что кто-то вас разыскивает. Возможность найти телефон-автомат позволяла обойти ограничивающий фактор стационарных телефонов.

Таким образом, реальная добавленная ценность мобильных телефонов заключается не просто в возможности позвонить или принять звонок, где бы вы ни были, а в том, что это стало быстро и просто. До наступления эры DVD у нас были тяжелые и громоздкие (мы и не думали о том, какие они громоздкие, пока не увидели DVD) VHS кассеты, и нам приходилось тщательно выбирать какие фильмы мы хотим хранить в своей фильмотеке, поскольку полки не могли вместить все.

Голдратт обращает особое внимание на анализ поведения, которого потребует применение  новой технологии для обхода ограничивающего фактора, и настоятельно рекомендует нам тщательно разбираться в этом поведении. В эру VHS нам приходилось быть разборчивыми, и мы часто записывали один фильм, стирая другой, о котором  мы решили, что не будем его пересматривать. В случае DVD это не кажется настолько важным, и потребность в перезаписываемом DVD была не очень велика. В результате эта характеристика прожила недолго. Возможно, здесь есть чему научиться. Возможность перезаписи фильма была полезной, так как мы не могли позволить себе иметь много кассет и совсем не по причине экономии денег. В хранении множества DVD нет никакой проблемы, учитывая современные сумки, где мы легко можем хранить 25-50 DVD, нет никакой необходимости принимать во внимание возможность перезаписи. Зачем?

До наступления эры сотовых телефонов, мы также усваивали определенный способ поведения. Люди, отправлявшиеся в длительную поездку, обычно оставляли список мест с телефонами как для супругов, так и для бизнес партнеров. Более того, как только вы прибывали в место с телефоном ,вы обычно пользовались возможностью позвонить людям, которые могли вас разыскивать.

Важность анализа текущего поведения с точки зрения преодоления ограничивающих факторов состоит в том, что старое поведение совсем не обязательно закончится вместе с исчезновением причины, его вызывавшей. Потребуется время, чтобы понять новую парадигму и принять соответствующие поведенческие изменения.

Выяснение политик, норм и поведения еще более важно для организаций, поскольку значительно труднее изменить политику в организации, чем поведение человека. Это станет еще более важным, после того, как мы рассмотрим следующий вопрос.

Вопрос 4: Какие политики, нормы и поведенческие паттерны должны будут использоваться после внедрения новой технологии?

Этот вопрос завершает выявление информации о практических потребностях и ценностях, которым удовлетворяет новая технология. Сейчас у нас есть ключ к сравнению: то как в текущей ситуации вы удовлетворяете потребности в условиях существования ограничивающего фактора. Скорее всего, вы только частично удовлетворяли эту потребность, и сравните сегодняшнее состояние с предлагаемой будущей ситуацией, в которой ограничивающий вас фактор отсутствует или значительно меньше. Вы понимаете, что вы получили возможность полностью удовлетворить эту потребность. Это сравнение – главное в добавленной ценности, которую может дать новая технология. Если имеющиеся способы не позволяют хоть как-то удовлетворить потребность, то потенциальная ценность равна величине выявленной потребности. Если имеющиеся способы удовлетворяют потребность лишь частично, в то время как новая технология плюс следующие за ней новые политики и поведение соответствуют ей значительно больше, то эта разница в сравнении и генерирует добавленную ценность.

Давайте рассмотрим это сравнение на фантастической технологии, где все наши предположения основаны на имеющихся ограничивающих факторах. Предположим, что есть новая технология, которая позволяет переместиться из одного места на земле в другое за один час! Это технология для персонального использования: вы решили переехать из Гонконга в Нью-Йорк – и, через час, вы уже там.

Какой ограничивающий фактор сильнее всего сокращается? Главным образом – это время, которое нужно, чтобы переместиться их одной точки земли в другую. В конце концов, любой может легко добраться из Гонконга в Нью-Йорк. Правда, это займет сутки или больше, учитывая, что количество рейсов в день ограничено. Потребуется время на то, чтобы добраться в аэропорт, пройти регистрацию, паспортный контроль и досмотр, потом повторить похожие процедуры в аэропорту прибытия и, наконец, добраться из аэропорта в точку назначения.

Итак, разница в ограничивающих факторах – разница между 24 часами и одним часом. И все?

Давайте проанализируем поведенческие паттерны, принимая во внимание, что сейчас нам нужно 24 часа с момента принятия решения отправиться из Гонконга в Нью-Йорк до прибытия туда. Обычно такое решение принимается прилично заранее из-за работы или семьи, кроме случаев крайней необходимости. Текущее планирование такой поездки включает в себя, в том числе, планирование того, что должно быть сделано в Гонконге за время вашего отсутствия, которое обычно намного больше, чем один день. В то же время, если уж вы планируете поехать в Нью-Йорк, вы думаете, что еще вы можете сделать, кроме основного дела, ради которого вы туда едете.

Посмотрим на новые поведенческие паттерны, которые появятся после внедрения новой технологии, и увидим значительные перемены: можно легко и просто решить отправиться куда бы то ни было и вернуться назад. Если вся поездка займет несколько часов, не нужно продлевать время пребывания и нет необходимости планировать, что будут делать другие люди во время вашего отсутствия. Теперь такая поездка будет не сложнее, чем съездить куда-то на час на машине, сделать все, что нужно и вернуться обратно. Пустяковое дело.

Теперь мы можем лучше оценить практическую ценность такой новой технологии. К сожалению, автор понятия не имеет, как материализовать такую чудесную технологию.

Однако, разве мы рассматривали новые политики, нормы и поведение только для того, чтобы с помощью сравнения сделать ценность действительно значимой?

Давайте продолжим сказку о возможности добраться из Гонконга в Нью-Йорк за один час. Давайте сделаем разумное предположение, что нам по-прежнему нужен паспорт для такой поездки. Это частный пример, вообще-то еще нужна виза. Это означает, что для того, чтобы полностью воспользоваться ценностью новой технологии, вам необходимо иметь загранпаспорт и открытую визу постоянно, так же как сейчас – водительские права. Возможность свободно, не теряя много времени перемещаться по миру, создаст для вас больше бизнес (а может и личных) возможностей. Кроме того, также ожидается, что вы будете посещать большее количество мест и значительно чаще, чем сейчас. Вы сможете нанимать сотрудников по всему миру, поскольку прямой контакт с ними больше не будет проблемой. Так же вы можете догадаться, что похожие возможности появятся и у других людей и количество ваших посетителей может сильно увеличиться. В целом, можно ощутить, что такая технология может совершить очень большие изменения в ваших рабочих политиках, правилах жизни и поведении. И вам лучше подготовиться к этим изменениям и чем проще, тем лучше.

Замечание: четвертый вопрос не поощряет явно к поиску негативных ветвей, вызванных новой технологией. Но автор настаивает, что это является важной частью оценки новых политик и поведения. Это часть необходимого сравнения текущего и будущего состояния. Например, перемещение по миру на большой скорости может иметь опасные последствия и, возможно, только полностью здоровые люди смогут использовать такой способ перемещения. Таким образом, существует категорическое требование, что подготовка и анализ ответов на четвертый вопрос должен включать полный анализ всех негативных последствий. Как увидит читатель, анализ негативных последствий новой технологии также важен для следующего вопроса.

После того, как получены ответы на первые четыре вопроса, мы имеем две важные категории информации. Первая – это лучшее понимание ценности для клиента, а вторая – это вызов, связанный с переходом от одного набора политик, норм и поведения к другому. Вторая категория является ключом для поиска ответов на следующий вопрос.

Вопрос 5: Исходя из вышеизложенного, какие изменения/добавления нужно сделать в новой технологии?

Другими словами, какие характеристики должны быть включены в разрабатываемую технологию, чтобы поддержать использование политик, норм и поведения, позволяющих получить наибольшую ценность от новой технологии?

Пятый вопрос возвращает нас к планированию проекта и фокусирует его на том, что действительно необходимо. Несомненно, негативные ветви новой технологии должны быть изучены и найдены пути их «отсечения».

Несделанный анализ сравнительно новой технологии интернет-поиска возможно не позволяет нам воспользоваться ее ценностью в полном объеме. Автор искренне верит, что мы НЕ НАХОДИМ в интернете информацию по настоящему ценную для нас. Ценность, которую можно получить, главным образом в бизнесе, но также и в личной жизни, от интерент-поиска огромна. Проблема в том, что современные поисковые машины не сфокусированы, предоставляя нам большое количество «хитов», большинство из которых не соответствуют запросам пользователя. Это стоило бы проанализировать как важную негативную ветвь текущих методов. Другая проблема – это то, что поиск не сильно «дружествен». Мы могли бы получить значительно более эффективный поиск, если бы потребность в поиске информации была бы более тщательно проанализирована. Изменение поведения происходило бы значительно быстрее, и больше организаций опиралось бы на по настоящему качественную информацию, критически важную для их бизнеса.

Вопрос 6: Как вызвать перемены?

Фактически, этот вопрос нацелен на то, что маркетинг должен предпринять до и после запуска новой технологии. Ускорение изменений в поведении, которые увеличат использование новой технологии и этим увеличат восприятие ценности новой технологии – это зона ответственности маркетинга. Перед маркетингом стоит пугающий вызов: стереть из сознания позицию, что «еще слишком рано, чтобы пользователи приняли ценность». В прошлом мы сделали множество изобретений, и потребовалось много времени, чтобы они были по достоинству оценены. Например, инфраструктура Интернета существовала задолго до середины 90-х, когда она начала активно расти. Это показывает, что изобретение новых технологий по-прежнему отдалено от момента, когда большинство людей признает их ценность.  Вопросы построены так, чтобы это произошло значительно быстрее.

Обсуждение: Применимы ли шесть вопросов только для новых технологий? Можно ли их использовать для анализа «обычных продуктов», и что разработка новых продуктов может извлечь из шести вопросов?

Слишком многие новые продукты просто еще одно повторение уже существующих. Кажется, что их появление не уменьшает ни одного значимого ограничивающего фактора. Они предназначены для снижения цены (в некоторой степени)существующих похожих продуктов  и предоставляют дополнительную возможность производства продуктов под существующий спрос. Логистика – это еще один ограничивающий фактор, влияние которого они снижают. Когда много производителей выпускают взаимозаменяемые продукты, то их можно найти в большем количестве магазинов. Это ограничивающие факторы не сильно влияющие на поведение. Их чистая добавленная ценность зависит от состояния доступной мощности, спроса и относительной силы каналов дистрибьюции, которые управляют запасами.

Продукты, значительно отличающиеся из-за эстетических или статусных характеристик, как правило, не анализируются в соответствии с шестью вопросами.

А как же продукты, которые предлагают конкретные уникальные характеристики? Например, сорок лет назад у багажа не было колес. Это новая технология? Добавление колес к багажу – это идея, которая могла бы быть проанализирована с помощью шести вопросов. Это не только спасло нас от необходимости носить в руках тяжелый багаж или искать тележки, которые не всегда доступны, это позволяет нам переносить более тяжелый багаж, так как на колесах, он совсем не такой тяжелый. Все ли люди осознают это простое изменение в поведении?

Не только продукты, имеющие уникальные характеристики, могут использовать метод шести вопросов. Хорошее понимание сущности второго вопроса поможет найти правильные идеи для новых продуктов. Помните, что если вы найдете идею, которая значительно уменьшает существующие ограничивающие факторы, вы можете получить в руки настоящую звезду. Конечно, остальные вопросы помогут, как оценить действительно ли в руках у вас звезда и, если это так, получить от него максимум, так и уменьшить огромный риск разработки незвездного продукта. Предыдущие вопросы могут дать новые возможности для всех типов производителей.

Давайте рассмотрим простой пример: новое устройство кондиционирования, которое ДЕЙСТВИТЕЛЬНО тихое, настолько, что ни один человек не может услышать, как оно работает. Является ли это новой технологией? Это, конечно, не сильно продвинутая технология. Мы здесь хотели бы высказать несколько быстрых замечаний по вопросу применения этого нового продукта, используя шесть вопросов, начиная со второго:

  1. Текущий ограничивающий фактор, устраняемый новым устройством ясен: современные устройства создают определенный уровень шума, к которому некоторые люди чувствительны
  2. Ключевой вопрос – что люди делают сейчас, чтобы преодолеть ограничивающий фактор шума от кондиционеров? Отказываются ли они иногда от использования кондиционера из-за легкого шума? Повышают ли они голос, когда разговаривают? Увеличивают ли они громкость телевизора?
  3. Похоже, что есть люди, чувствительные к шуму кондиционера, кто не испытывает необходимости повышать голос или увеличивать громкость. Но, может появиться дополнительное время, чтобы активировать кондиционирования в условиях, когда сейчас они отказываются от его использования.
    • Поиск возможных негативных ветвей приводит нас к пониманию, что если вы не слышите кондиционер, вы можете забыть выключить его. Это может оказать негативное влияние на ваш банковский счет.
  4. С точки зрения вышеизложенного, полезно было бы добавить визуальную индикацию работы кондиционера.
  5. Отсутствие необходимости увеличивать громкость телевизора выглядит как подходящий пункт, чтобы объяснить добавленную стоимость нового продукта.
  6. В конце концов, действительно ли этот продукт добавляет ценность? Это всего на всего одна из маленьких характеристик, на которых основана обычная конкуренция или это предложение высокого уровня уникальной ценности?

Все ранее сказанное особенно верно в случае разработки программного обеспечения. Вообще говоря, программные продукты никогда не являются просто копией чьих-то разработок и эстетические аспекты здесь далеко не самые важные. Таким образом, отличным кандидатом для анализа по шести вопросам выступают сами характеристики продукта, а иногда – и сама сущность продукта. Вопрос состоит в том, позволит ли некоторым пользователям сокращение споров[iii] поучить практические возможности для того, чтобы заняться тем, на что раньше им не хватало времени. Если компания разработчик может показать реальное полезное свойство, которое раньше никто не делал, несмотря на то, что оно имеет ценность, то это может быть определено как устранение или снижение ограничивающего фактора и тогда все остальные вопросы должны быть тщательно проанализированы.

Давайте рассмотрим существующую технологию поиска в интернете, наиболее известной из которых является Google. Автор уверен, что бизнес- организации, также как и обычные люди, НЕ ИЩУТ в интернете значимую информацию. Происходит ли это потому, что современные инструменты недостаточно хороши? Или это потому, что ценность поиска информации в интернете не ясна для многих пользователей, и они по прежнему ищут информацию в газетах, энциклопедиях или с помощью других инструментов? Автор уверен, что корневая причина в том, что существующие инструменты недостаточно просты и не предоставляют легкого поиска информации. Поиск информации среди тысяч результатов бесполезен, пока вы не просмотрите по 10-20 выдач на каждом листе. Эти трудности мешают многим людям понять, что значимая информация существует в Интернете. Конечно, однажды более сфокусированный поиск станет доступен, и появится реальная потребность в распространении представления, что такая значимая информация может быть легко доступна.

Заключение: ценность шести вопросов

Метод шести вопросов не является продуктом и, конечно, технологией. Это всего лишь вербализация мыслительных процессов, которая может быть ценна в большом количестве случаев, особенно для компаний, конкурирующих  в разработке прибыльных новых продуктов/технологий.

Есть три различных ценности, которые могут быть получены при использовании описанного метода в области разработке нового продукта:

  1. Получение лучшей оценки добавленной ценности нового продукта.
  2. Фокусирование разработки на вопросах, которые реально обеспечивают наибольшую ценность нового продукта/технологии.
  3. Фокусирование маркетинга и усилий по продажам для достижения пользователями требуемого восприятия ценности

Публикация фактического анализа новых идей с применением шести вопросов  способна еще больше обогатить описанную процедуру. Автор уверен, что нам нужна документация анализа, которая позволила остановить разработку идеи/проекта, также как, естественно, анализ проектов, которые были реализованы, для того, чтобы мы могли понять, как повлиял анализ на разработку и маркетинг.

[i] MRP1 – materials-requirement-planing, MRP2 – manufacturing-resource-planning – принятые в русскоязычных переводах обозначения систем, предшествовавших ERP системам. – Прим. переводчика

[ii] В оригинале автор использует термин «reference», помещая его сначала в кавычки, а потом используя его без кавычек. – Прим. переводчика

[iii] Автор использует слово «hassle», что переводится как склоки. – Прим. Переводчика

 

Начало публикации

Часть 1

Продолжение следует

Перевод статьи Эли Шрагенхайма. Часть 1. Проблемные области принятия решения в управлении проектами

1.     Введение

Применение общих подходов Теории ограничений, методологии составления графиков проектов и контроля за реализацией единичных проектов получила название Управление Проектами Методом Критической Цепи (CCPM). Позднее эта методология была также расширена на управление в условиях мульти-проектного окружения. Тем не менее, Теория ограничений до сих пор не внесла значительного вклада в другие критически важные области принятия решения в управлении проектами.

Эта статья фокусируется на следующих областях:

  1. Определение различных областей в управлении проектам, где Теория ограничений может внести свою лепту.
  2. Конкретный вклад ТОС в вопросы разработки новых продуктов, включая оценку ценности новой технологии и расширении содержания[i] (функционала) новых продуктов.
  3. Конкретный вклад ТОС в вопросы планирования и составления графиков включения характеристик продукта в проект.

Из этих трех областей первые две были разработаны под сильнейшим влиянием д-ра Голдратта. Автор этой статьи участвовал в написании книги «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» (Голдратт, Шрагенхайм и Птак, 2000)[ii] где, во время внутренних дискуссий, д-р Голдратт  разработал главные идеи для первых двух областей. Эти дискуссии стали основой для последующих размышлений автора статьи и сформировали подходы и находки для этих разделов, представленные в статье. Третья часть разработана автором в значительной мере независимо и основывается на подходах к различиям правилам принятия решения при планировании, в сравнении с этапа реализации.

Первая часть дает общую картину использования двух различающихся подходов к управлению проектами разработки новых продуктов. Оба подхода используются не только в технических аспектах разработки продуктов, но и связываются с маркетингом и продажами будущих продуктов.

2.     Часть 1: Проблемные области принятия решения в управлении проектами

Термин «проблемный» указывает, что текущие общие процессы в решении этих вопросов являются неудовлетворительными. Результатом применения ошибочных или отсутствующих процедур для принятия таких решений являются реальные нежелательные явления.

Мы определили для себя три проблемные области принятия решений в управлении проектами, в которых ТОС должна сыграть важную роль в развитии и улучшении рекомендаций и процедур принятия решений.

  1. Как выбрать проект?
  2. Как выбрать конкретные характеристики продукта для данного проекта?
  3. Как управлять графиком проекта и его реализацией?

В настоящее время в рамках ТОС разработаны детальная техника только для третьей области. Методология Метода Критической Цепи (CCPM) значительно улучшает как планирование, так и реализацию большинства проектов. Скрытые предпосылки, лежащие в основе CCPM,  исходят из того, что результат проекта надлежащим образом определен, и к моменту начала проекта хорошо известно какие задачи необходимо выполнить, и какие ресурсы необходимы. Конечно, существуют проекты, для которых CCPM не может быть использована «как есть» и требует некоторых изменений.  Подлинные исследовательские проекты, как и проекты бурения на нефть (где продолжение проекта и его содержание сильно зависят от того, что будет открыто на каждой его стадии) потребуют разделить основной проект на более короткие проекты, чтобы извлечь максимальную пользу от преимуществ правил планирования и реализации проектов методологии CCPM.

Давайте сейчас сконцентрируемся на первых двух проблемных областях принятия решений.

Как выбрать проект?

Для начала, давайте определим разницу между двумя различными сценариями выбора проекта. Первый, когда проект инициирован и находится в области ответственности организации. Другой сценарий, когда организация участвует в конкурсе (или просто приглашена к разработке дизайна) за проект, принадлежащий другой организации.

Участие в конкурсе кажется более простым, чем принятие решение об инициировании проекта. Тем не менее, это критически важное решение, которое включает анализ долгосрочной ценности для организации выбора рассматриваемого проекта и краткосрочного влияния на портфель проектов организации. Также необходимо учитывать влияние нового проекта на обязательства по существующим проектам. Анализ влияния нового проекта на существующие проекты поддерживается методологией CCPM и соответствующими программными продуктами.

После проведения вышеназванного анализа необходимо проанализировать прямые финансовые последствия конкретного проекта: его доходность и операционные расходы, которые могут быть с ним связаны. Затем возникает вопрос оценки уровня неопределенности, особенно в части использования мощности и вероятности, что мощность может потребоваться для более прибыльного проекта. Этот финансовый анализ с учетом неопределенности является ключевым с точки зрения принятия решения об установлении конкурсной цены. Вопросы такого финансового анализа с учетом неопределенности должны стать очень важным направлением развития ТОС в будущем, принимая во внимание два сценария: рационально-пессимистический сценарий и рационально-оптимистический сценарий (Презентация Эли Шрагенхайма на конференции TOCICO в Майами 2004).

Выбор внутреннего проекта – это даже более сложное решение, которое требует простой, но эффективной, процедуры Теории ограничений. В этом решении так же важны все элементы, обсуждавшиеся ранее, но в этом случае необходимо в первую очередь сфокусироваться на результате проекта. И здесь есть два главных вопроса:

  1. Какова ценность результата проекта?
    • Когда мы говорим о новом продукте/услуге, какую он несет ценность для клиентов компании?
    • Какова возможная ценность для самой компании?
  2. Знают ли менеджеры как достичь этой ценности? Следует рассмотреть все требования, чтобы найти позитивный ответ.

Уровень неопределенности в таких проектах очень высок. Таким образом,  необходимо провести формальный и тщательный анализ как пессимистического, так и оптимистического сценария.

Принятие решения о характеристиках продукта

Определение результата проекта и принятие решение о его начале не в полной мере охватывают вопрос, какие характеристики продукта следует в него включать. Эта область менее релевантна для проектов, инициированных другой организацией, но является ключевой для проектов, которые организация инициировала самостоятельно.

В последней части статьи мы подробнее рассмотрим этот вопрос. Наиболее важным открытием является тот факт, что характеристики продукта, реально не добавляющие ценности проекту, наносят ему вред. Разработка программных продуктов более всего страдает от характеристик, не добавляющих ценности продукту. Опция, которая в конечном итоге не используется пользователями, уже нанесла ущерб в виде удлинения времени разработки, инвестиций ключевых ресурсов и, в конце концов, большего количества ошибок, которые приходится устранять в процессе сопровождения.

[i] Термин «scope» для продуктов в тексте переводится как функционал, а для проектов как содержание. Калька с английского «скоуп», широко применяющаяся в жаргоне специалистов по управлению проектами не использовалась. – Прим. Переводчика

[ii] На русском языке удалось найти только одно издание «Цель -3. Необходимо, но не достаточно», изданную на Украине в 2009 году. – Прим. Переводчика

Начало публикации

Продолжение следует

Перевод статьи Эли Шрагенхайма «Проекты по развитию продуктов: рекомендации по оценке потенциала новых продуктов и планированию различных характеристик продукта в проекте»

В 2010 году в сборнике «Project Management The TOC Way» была опубликована статья Эли Шрагенхайма «Проекты по развитию продуктов: рекомендации по оценке потенциала новых продуктов и планированию различных характеристик продукта в проекте», которая показалась мне очень интересной. Я обратился к автору за разрешением перевести и опубликовать на моем сайте перевод этой статьи.

Эли Шрагенхайм любезно дал мне свое согласие на перевод и публикацию.

Dear Dmitry,

I hereby give you the permission to translate that article and publish it on your blog.  Once you have translated it – please send me by mail a pdf file of it.

Be well,

Eli Schragenheim

Так что, длинные новогодние каникулы прошли не зря. Перевод получился объемным (почти 50 000 знаков), что для интернет-формата многовато. Поэтому я решил нарезать статью на несколько постов. Сегодня я начинаю публикацию этой статьи.

Аннотация

Существует три проблемных области принятия решения в проектном управлении, где ТОС[i] должна оказать значительное влияние:

  1. Как выбрать проект?
  2. Как выбрать конкретные характеристики продукта[ii] для данного проекта?
  3. Как управлять графиком проекта и его реализацией?

В настоящий момент ТОС разработана детальная техника только для третьей области. В первой части этой статьи обсуждается содержание того, что в рамках ТОС будет развиваться в будущем, особенно вопросы, которые относятся к первым двум категориями.

В части 2, статья представляет некоторые рекомендации по оценке ценности новых технологий. Этот вопрос – важная часть первой категории критически важных решений в проектном управлении для тех организаций, которые разрабатывают новые продукты или новые технологии. Статья построена на шести вопросах о ценности новой технологии, разработанных д-ром Голдраттом (см. «Цель-3. Необходимо, но не достаточно»). Помимо оценки ценности рекомендации позволяют обеспечить лучшую фокусировку на развитии правильных характеристик продукта (категория №2 критически важных областей принятия решений), и имеют большое влияние на маркетинг новых продуктов, основанных на новой технологии.

Шесть вопросов ведут к анализу текущего ограничивающего фактора[iii], влияние которого новая технология призвана значительно ослабить. Это, в дальнейшем, приводит к определению текущих политик и поведения, которые помогают преодолевать действие ограничивающего фактора, и будущих политик и поведения, необходимых для создания наибольшей ценности. Автор расширяет рамки этих вопросов на область разработки новых продуктов.

Часть 3 разбирается с вопросами целесообразности включения при первоначальном планировании проекта всех характеристик продукта в проект. В статье предлагается ясно различать обязательные (must-have) характеристики, в отсутствие хотя бы одной из которых лишает весь проект ценности, и характеристики из разряда  «неплохо-чтобы-было» (nice-to-have). В статье предлагается отложить решение о том, какие «неплохо-чтобы-было» характеристики продукта  включать в проект до самого позднего времени, пока включение рассматриваемой характеристики в проект еще возможно.

[i] Общепринятые в сообществе специалистов английские аббревиатуры, такие как ТОС (Theory of Constraints) – теория ограничений, CCPM – управление проектами по методу критической цепи используются без перевода. – Прим. Переводчика.

[ii] Здесь и далее слово «feature» переводится как характеристика продукта, на программистском жаргоне «фича». Прим. переводчика

[iii] Автором используется термин «limitations», которые на русский язык можно перевести как «ограничение». Чтобы не создавать трудностей у читателя, имеющего представление о Теории ограничений, применено слово сочетание «ограничивающий фактор», хотя это и наносит ущерб удобочитаемости текста. Термин «Ограничение» в настоящем переводе переводится только слово «constraint»

Об авторе

ЭлиШрагенхайм

Международная деятельность Эли Шрагенхайма сочетает консультирование, обучение менеджменту, развитие программных продуктов, включая уникальные образовательные инструменты, публичные выступления и написание книг на тему знаний в управленческом мышлении

С 1985 года, когда он начал работать с д-ром Элияху М. Голдраттом, Эли Шрагенхайм обучал, выступал на конференциях и консультировал по всему миру, включая США, Канаду, Великобританию, Россию, Бразилию, Колумбию, Германию, Италию, Бельгию, ЮАР, Индию, Китай и Японию.

Эли Шрагенхайм также известен своими программными симуляторами и управленческими играми, разработанными для обучению подходам и освоению потенциала Теории ограничений в комбинированных средах.

Ели Шрагенхайм был партнером в A.Y. Goldratt Institute, а сейчас он директор в The Goldratt Schools.

Он является автором книг по различным аспектам менеджмента. Первая книга «Management Dillemas» («Управленческие дилеммы») (1998)[i] продемонстрировала разнообразие проблемных ситуаций  в управлении предприятием и тщательный анализ точки приложения правильного решения. Затем он сотрудничал с Вильямом Х. Деттмером в написании  книги «Производство с невероятной скоростью»[ii]. В этой книге был впервые представлен механизм «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат», который теперь стал ключевой концепцией при производственном планировании. Он также работал с Кэрол А. Птак над «ERP, Tools, Techniques, and Applications for Integrating the Supply Chain»[iii] и д-ром Голдраттом и Кэрол Птак над книгой «Цель-3. Необходимо но недостаточно»[iv]. Сейчас доступна его новая книга в соавторстве с Вильямом Х. Деттмером и Кэрол А.Птак —  «Управление цепью поставок с невероятной скоростью»[v]. Новая книга содержит много новых разработок ТОС в области управления операциями за последние 5-8 лет и это единственная современная книга по этим темам.

Эли Шрагенхайм имеет степень MBA Университета Тель-Авива и бакалавра наук в области Математики и Физики Университета Hebrew в Иерусалиме. В период между получением образования он почти 10 лет был директором на телевидении. Эли Шрагенхайм является гражданином Израиля

[i] Шрагенхайм, «Управленческие дилеммы. Теория ограничений в действии», М., Альпина-Паблишерз, 2007

[ii] Шрагенхайм, Деттмер, «Производство с невероятность скоростью», М., Алпина-Паблишерз, 2009

[iii] Издание на русском языке не найдено. Прим. Переводчика.

[iv] Голдратт, Шрагенхайм, Птак «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», 2009, Необхiдно та достаньо

[v] Издание на русском языке не найдено. – Прим. переводчика

Публикация статьи:
Часть 1

Часть 2

Часть 3