Семинары, в которых я принимаю участие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ФотоРоден

 

Наше сотрудничество с ЦНТИ “Прогресс” развивается. Ниже привожу список семинаров, организованных ЦНТИ “Прогресс”, где я буду читать небольшие обзоры по решениям Теории ограничений. Регистрация на сайте организатора по ссылкам.

 

 

 

  1. «Новые подходы к управлению производством. Решения теории ограничений» 1.10.14
  2. «Управление закупками и снабжением» 6–10.10.14; 1–5.12.14
  3. «Банно-оздоровительное предприятие: оптимизация процессов управления, новые направления развития» 13–17.10.14
  4. «Руководитель службы качества. Совершенствование системы менеджмента качества и достижение устойчивого успеха предприятия» 11–14.11.14
  5. «СПА сегодня: эффективное управление, развитие, секреты привлечения клиентов» 17–21.11.14
  6. «Руководитель производства. Обеспечение эффективности производственной деятельности предприятия» 24–28.11.14
  7. «Современная технологическая служба. Технологический менеджмент на предприятии» 24–28.11.14

 

Отзыв о сотрудничестве по проекту внедрения решений Теории ограничений в работу ООО «Компания Стройком» г. Санкт-Петербург

Сегодня знаковое событие. Получен первый официальный отзыв о внедрении логистических решений Теории ограничений. Знаковость этого отзыва в том, что большинство клиентов сознательно скрывают сам факт использования решений Теории ограничений. Компания “Стройком” – первый клиент, который согласился публично признать не только успешность проекта (это-то как раз не редкость), а сам факт применения решений Теории ограничений.

Надо сказать, что повторить успех этого проекта будет непросто. В первую очередь из-за того, что такая команда проекта подбирается далеко не всегда. На этом проекте сошлись все звезды. Слово клиенту

Компания Стройком расположена в Санкт-Петербурге и занимается производством и обеспечением поставок товарного бетона для строительства зданий и сооружений различного назначения. Компания обладает тремя БСУ (общей мощностью 260 м3 бетонной смеси в час) в районе Горской и Конной Лахты, парком собственного автотранспорта по доставке готовой бетонной смеси, сырья и материалов.

Непосредственным потребителем продукции компании являются строительные организации, осуществляющие строительно-монтажные работы, выступающие в роли субподрядчика.

На рынке существует формальный избыток производственных мощностей по производству бетонных смесей, в течение 2013-2014 годов идет ценовая война.

Особенностью товарной продукции является высокая вариабельность характеристик в зависимости от использованных природных материалов, погодных условий, условий транспортировки и разгрузки. Средний срок жизни бетона – 3 часа, который может быть увеличен с помощью специальных технологий.

Короткий срок жизни и ценовая конкуренция ограничивают рынок компаний радиусом безубыточной доставки. Рынок ограничен объемами строящихся в радиусе доставки строительных объектов.

На момент начала проекта компания Стройком действовала в общей для всех участников рынка парадигме. Уровень выполнения заказов в срок не оценивался. Контролировались только показатели объемов поставок в натуральном выражении, уровень наценки в рублях и стандартные экономические показатели. Экспертно руководители и сотрудники компании оценивали уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме на среднерыночном уровне – 65-70%.

На первом этапе работа были проведены несколько стратегических сессий для выработки направления решения выявленных в компании проблем, также  было проведено обучение решениям Теории ограничений в области управления производством. Были выполнены расчет буфера заказа, буфера запасов, разработка форм учета и контроля.

Компания научилась планировать и обеспечивать выполнение заявок в полном объеме и в срок, согласованный с заказчиком, а также обнаружила резерв мощностей производства. К началу сезона 2014 мощность производства не выступала ограничивающим фактором.

Компанией констатировано значительное улучшение логистической составляющей бизнеса и удовлетворенности существующих клиентов.

Как следствие, работы по отказу от локальной оптимизации, компания получила возможность принимать заявки «день-в-день», что вообще отсутствует в предложении конкурентов.

Также была разработана система оценки и ранжирования выгодности клиента с точки зрения использования денежных средств, которая позволила сконцентрироваться на альтернативах, позволяющих наиболее быстро зарабатывать денежные средства.

Была доработана система учета дебиторской и кредиторской задолженности, разработаны соответственно буфер дебиторской и кредиторской задолженности, которые служат инструментом о принятии решений о воздействии на клиентов и формирования приоритетов оплат.

В настоящий момент в компании совершенствуется предложение ценности, которое нацелено на улучшение условий финансирования со стороны клиентов наших клиентов.

За сопоставимый период 2014 года в условиях стагнации и сокращения рынка компания увеличила объем продаж и суммы генерируемого прохода на 24%, без увеличения операционных (условно-постоянных) расходов

Уровень исполнения заказов в срок и в полном объеме составляет 93-94%

Руководство компании выражает благодарность консультанту и тренеру Дмитрию Егорову за вклад в повышение эффективности работы компании за счет внедрения решений Теории ограничений

Генеральный директор                                                                                  А.М. Ледовских

1 2

Видео ролик о деловой игре Управление запасами в цепочках поставок

Дополнение к новости о появлении деловой игры Viable Management System Consultig Group подготовила видео-ролик о деловой игре.

Ролик доступен на нашем канале на Youtube и естественно здесь

Разработали и запустили в рабочем режиме деловую игру

Мы с партнерами разработали и запустили деловую игру для обучения решению Теории ограничений “Дистрибьюция и закупки для обеспечения наличия”

Это – имитационная деловая игра по управлению запасами в цепочках поставок

Сколько нужно закупить товара, чтобы не упустить ни одной продажи и получить максимальную отдачу на вложенные средства? Как проверить на практике свое умение управлять запасами?

Команды находятся в равных условиях – у каждой одинаковая структура складов, товаров и поставщиков. Результат зависит только от того, как эффективно вы управляете запасами.

На старте, командам выделяются необходимые ресурсы и возможность создать такую конфигурацию запасов, которую она считает необходимой.

Только игровым кубикам известен объем потребления каждого товара, в каждой торговой точке. Но, если у вас не хватило хотя бы одной единицы товара – вы не продаете ничего.

Поставщики тоже не могут похвастаться надежностью, никогда не знаешь – сколько времени им потребуется, чтобы привезти товар: то ли один день, то ли шесть.

Побеждает тот, кто использует лучшие технологии управления.

Деловая игра является частью семинара «Управление запасами в цепочках поставок. Решение Теории ограничений Дистрибьюция и закупки для наличия», но также может быть реализована как самостоятельное мероприятие

Желающие могут провести игру как отдельное мероприятие как в качестве пост-тренинговой поддержки, так и как обучающее мероприятие.

Также приглашаем посоревноваться с другими командами на открытых играх, проводимых членами Viable Management Consulting Group.

Контакты:

Санкт-Петербург, Дмитрий Егоров, viablemanagementsystem@gmail.com

Петрозаводск, Андрей Тоноян, andrey.tonoyan@gmail.com

Ищите нас на Фейсбуке: http://www.facebook.com/ViableManagementSystem

Фотоотчет о проведенной игре:

IMG_2460 IMG_2461 IMG_2466 IMG_2467 IMG_2473 IMG_2479 IMG_2480 IMG_2484 IMG_2494 IMG_2504 IMG_2515 IMG_2517 IMG_2525

Уникальное предложение – Фитнесс для управленца!

 VMS_logo

Жизнеспособная Система Управления

Viable Management System 

 Уважаемые Дамы и Господа!

Вы прочитали в книге или в интернете о новых управленческих технологиях и хотите их внедрить?

Вы пригласили консалтинговую компанию, которая выполнила внедрение, а теперь вам нужно его поддерживать и развивать? Страшно остаться наедине с новой системой?

Вы хотите понимать, какие методы, технологии и решения подходят вашей компании больше всего, и не хотите, чтобы стандартное решение стало инородным телом в системе управления компанией?

Вам важно не просто пользоваться готовым решением, но и понимать как и почему оно так устроено, и что в нем можно изменить не нарушив его работоспособность?

Вам нужно адаптировать топ-менеджера на рабочем месте или сформировать у него необходимые управленческие компетенции?

Вы готовы управлять самолетом прослушав семинар и пройдя тренинг на учебном тренажере? Пойти и взлететь без инструктора?

Какой уровень владения технологиями вы получите, прослушав семинар или приняв участие в тренинге? Если ведущий был высоко профессиональным и реально старался передать вам собственные знания и навыки, то, выйдя с мероприятия, у вас будет ощущение, что вы в состоянии сделать это прямо сейчас. Но пройдет неделя – две и в голове остануться только общие контуры. Насколько профессиональнее станете вы, если посмотрите со стороны, как работает профессионал?

Профессионализм требует наличия устойчивых сформированных навыков. А навыки формирутся в процессе многократного повторения и анализа опыта удачных и неудачных действий. Причем делать это нужно самому, с помощью квалифицированного инструктора.

Вы когда-нибудь задумывались, зачем высоклассному спортсмену нужен тренер? Почему чемпионы не тренируют себя сами?

В первую очередь потому, что будучи не вовлеченным в действие, тренер видит со стороны все ошибки и неточности.

Во вторую очередь, тренер помогает выйти за пределы зоны комфорта, задает ритм и режим тренировки, удерживает спортсмена в зоне ближайшего развития, которая обеспечивает максимальный рост.

Даже самому умному и профессиональному человеку нужен партнер, с которым можно было бы проверить жизнеспособность и эффективность пришедших в голову мыслей. Своего рода ментальный спарринг-партнер и тренер. А руководителю, особенно руководителю высшего звена управления часто не с кем провести ментальный спаринг.

Не существует ни одного решения, которое не требовало бы адаптации к конкретной отдельно взятой компании. Точно так же нет ни одного решения, которое бы не имело негативных последствий и препятствий для своего внедрения.

Средний срок, в течение которого решение “приживается” в компании – год-полтора. В течение этого времени, решение приходится корректировать, адаптировать, устранять негативные последствия, которые не были предусмотрены на этапе разработки.

Мы предлагаем уникальное решение – поддержку профессионалов в области управления на период внедрения изменений.

Это решение для тех, кто хочет не просто получить готовый “черный ящик”, который не подлежит ремонту в случае изменения изначальных условий, а хочет профессионально проводить внедрения управленческих технологий и формировать у себя соответствующие компетенции. Для тех, кто хочет научиться адаптировать технологии к изменяющимся реалиям.

Предложение включает в себя обучение выбранным управленческим компетенциям, а также сопровождение разработки и внедрения со стороны профессионального управленца-консультанта. Консультант в данном случае выступает в роли тренера, помогающего при принятии решений, но внедрение выполняется сотрудниками компании-заказчика. В результате, компания получает не только внедренное решение, но и носителей компетенции внутри компании, способных развивать и совершенствовать его.

МЫ ПРЕДЛАГАЕМ ВАМ АБОНЕМЕНТ В ФИТНЕС-ЦЕНТР ПО ТРЕНИРОВКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ

Преимущества предложения

Преимущества этого предложения:

  • компетенция остается у заказчика;
  • внедрение решения производится в индивидуальном, комфортном для компании темпе;
  • решение максимально адаптировано под особенности компании;
  • гибкая последовательность внедрения;
  • не нужно принимать на работу квалифицированного менеджера и потом думать, как с ним комфортно расставаться;
  • стоимость внедрения по сравнению с традиционным консалтинговым меньше минимум в два раза, а с наймом квалифицированного профессионала в штат – в полтора.

Как воспользоваться предложением

Воспользоваться предложением очень просто: вы выбираете для себя тарифный план, выбираете компетенции, которые считаете необходимыми, заключаете договор, оплачиваете, согласовываете график и пользуетесь услугами нашего тренера по управленческим компетенциям.

Структура компетенций

Структура компетенций (2)

Тарифные планы

Тарифные планы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контактная информация

Скачать предложение

Об эффективности мотивации

Почему-то так сложилось, что система мотивации сотрудников – это первое, за что хватаются руководители, когда ситуация развивается не так, как им хотелось бы. Им кажется, что, если они изменят что-то в системе стимулирования, то сотрудники сами добровольно и за небольшие деньги начнут действовать максимально эффективно.
При этом, что такое эффективно все понимают по разному. Чаще всего, под эффективным действием понимается такое действие, которое предпринял бы сам руководитель.
Система мотивации часто рассматривается как некая “волшебная таблетка”, которая перестроит сознание сотрудника, и он начнет действовать так, что и управлять им не нужно – только покажи направление, а дальше он героически достигнет поставленных целей, радостно отчитается об их достижении и экономии ресурсов.
С одной стороны, действительно правило “за что платишь – то и получаешь” универсально и работает практически всегда. Но, как всегда нужно учитывать большое “НО…”, о которое разбивается огромное количество проектов по внедрению ключевых показателей эффективности (KPI) – технически невозможно включить в систему оценки весь перечень показателей деятельности, на которые влияет каждый сотрудник.
Но и это еще не все “плохие” новости. Еще один момент, на который нужно обращать внимание: любые попытки с помощью “систем мотивации” вызвать к жизни “героизм” у сотрудников, который бы позволил полностью компенсировать провалы в организации бизнес-процесов и взаимодействия в компании, а уж тем более компенсировать стратегические ошибки обречены на провал.
Системы стимулирования способны повысить эффективность компании в целом на первые десятки процентов (по моим оценкам не более 20%) – не более. Эффекты с применением новых технологий, в том числе технологий управления выражаются в разах, а стратегических решений – в порядках. Причем, как в “плюс”, так и в “минус”. Очевидно, что ошибки стратегические и организационные не могут быть компенсированы никакими материальными стимулами.

Наконец-то!!!! Есть первый коммерческий релиз NET Stock

7 августа 2014 в Петрозаводске совместно с партнерами наконец-то презентовали первый коммерческих релиз программы на платформе 1С, предназначенной для управления запасами в цепи поставок на основании Теории ограничений.

Программный продукт разработан коллективом соавторов: Дмитрий Егоров, Дмитрий Неелов, Андрей Тоноян (в алфавитном порядке фамилий).

Продукт предназначен для управления запасами в цепях поставок, включающих в себя как собственные склады, так и склады контрагентов.

Методическая основа автоматизированного решения – решение DTA и PTA Теории ограничений.

Первый релиз включает в себя три функциональных блока:

  • аналитический, для расчета целевых уровней буфера и динамического управления буфером запаса;
  • блок формирования заказов поставщикам вверх по цепочке поставок;
  • блок анализа состояния запасов – кокпит руководителя

Функционал первого релиза обеспечивает управление запасами номенклатуры, для которой необходимо обеспечить постоянное наличие. В следующих релизах появятся механизмы работы в смешанной среде.

_3___ 3

_1___ 5_1___ 4

О действиях оперативных, тактических и стратегических

Навеяло внимательным изучением логического инструмента Теории ограничений «Дерево Стратегии и Тактики» (S&T Tree).

Как отличить действие стратегическое от тактического, тактическое от оперативного?

Тактическое действие направлено непосредственно на достижение какой-либо цели. Осмысленность этой цели в тактическом действии не рассматривается.

Слайд1

Стратегическое действие, в отличие от тактического, предполагает, что достижение поставленной цели имеет какой-либо смысл. Признаком стратегического действия является наличие хотя бы одной цели следующего уровня иерархии. На самом верхнем уровне отличия стратегические действия не отличаются от тактических.

Слайд3

Оперативные действия отличаются от тактических тем, что они направлены на решение, устранение «возникших» проблем, трудностей, задач. Основной отличительный признак оперативных действий – реактивность, направленность на латание локальной «дырки».

Слайд2

Маленькие и большие

Маленький и большой

Когда в ответ на запрос, особенно запрос неструктурированный, клиент получает развернутую последовательность работ по оценке и разработке системы управления, часто возникает реакция, типа “ну мы компания небольшая, нам это наукообразие излишне…”

Я в таких случаях вспоминаю слова одного из моих клиентов: “Мы компания небольшая, у нас проблемы как у большой”

Маленькая компания от большой не отличается ни в части количества задач, ни в части количества функций. Основное отличие – это трудоемкость. Вопросы, которые нужно решать и в большой и в маленькой компании одинаковы. У большой компании есть преимущество – резерв ресурсов, запас прочности, у маленькой – большая скорость реакции, изменений.

С точки зрения управления большая компания и маленькая компания отличаются только скоростью изменений, а не структурой и составом задач. Как-то так…

 

Приглашаю поиграть

Приглашаю принять участие в бесплатном тестировании игры, разработанной для использования на семинаре по Управлению цепями поставок.

Игра не компьютерная. Можно сказать – настольная. Задача – проверить на играбельность на неподготовленных группах.