«Провал великой технологической идеи — часть 1» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Честно скажу, я всегда сомневаюсь, стоит ли переводить кейсы, которые публикует в своем блоге Эли Шрагенхайм.

С одной стороны, это возможность поразмышлять над кейсами, которые он использует в своем обучении. С другой стороны, ценность любого кейса — в возможности обсудить с тренером нюансы решений, причины и обоснования выбора того или иного подхода.

Но все-таки, я решил опубликовать перевод: во-первых, от отстает от оригинала всего на три дня, и есть возможность, если есть английский язык, поучаствовать в дискуссии с автором, во-вторых, просто размять мозги (это, конечно, только при наличии свободного времени), а в-третьих, я надеюсь, что Эли опубликует свой разбор этого кейса (ну очень надеюсь, потому как пока для меня очевидны все те моменты, которые опубликованы в первой части) и будет возможность сравнить подходы к решениям.

Спасибо компании Юнискан-Резерч за поддержку в мощности перевода.

Как обычно ссылка на оригинал и картинка из публикации автора.

Дмитрий Егоров

http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-images-breaking-chain-group-as-business-concept-organization-stress-partnership-failure-as-metal-links-exploding-image36389899

Я использовал этот вымышленный кейс на мастер-классах по Обучению на ОДНОМ событии, чтобы продемонстрировать процесс. Мне хотелось бы, чтобы по ходу чтения вы останавливались и задавались вопросом о том, как бы повели себя в этой ситуации. Также задумайтесь, насколько случай применим к менее эффектным провалам и что можно обрести из изучения ПРАВИЛЬНЫХ уроков. Это первая часть кейса, вторая выйдет через неделю.

Повод для обучения и начало процесса

Первый крупный тест камер Wise-Cameras, которые должны были стать новым бриллиантом в короне TopSecurity, был организован для двух сотен представителей армии, военно-воздушных сил, полиции и секретных служб. Он обернулся полной катастрофой. Сэмюэл Фуллер, исполнительный директор TopSecurity, прошедший весь путь превращения  компании в гиганта стоимостью 5 млрд. долларов, сформировал команду из трех человек, чтобы проанализировать это позорное событие: Wise-Cameras не смогли зафиксировать, как профессиональная группа из пяти человек проникла в здание Top Security, несмотря на изощренность и сложность испытуемой системы.

Руководителем команды по расследованию стал Гилберт, менеджер SecurityCheck, независимой организации, отвечающей за проверку функционала и эффективности различных технических средств обеспечения безопасности. Компанию SecurityCheck попросили проникнуть в штаб-квартиру TopSecurity. Их успех стал крупнейшим провалом в истории TopSecurity. Линда, блестящий директор ThoughtWare, компании-разработчика ПО, не связанной никакими деловыми контактами с TopSecurity, также вошла в команду. Организационный консультант Джейкоб стал третьим участником.

Проект по разработке Wise-Cameras стартовал три года назад и был рассчитан на два. Идея заключалась о том, чтобы использовать камеры слежения для автоматического определения любой попытки приближения к защищенному зданию. Идентификация потенциальных злоумышленников должна была проходить автоматически и с высокой точностью. Также ожидалось, что система будет безошибочно определять количество людей, совершающих попытку взлома, и фиксировать особые приметы нарушителей, в частности межглазное расстояние, чтобы ускорить опознание, даже если они были в масках.

 

Причиной провала на тестировании послужило то, что пятеро «злоумышленников» приблизились к зданию, прокатившись по земле, и тем самым обманули систему.

 

Естественно, неудача обескуражила Сэма. Она мгновенно оказала влияние на TopSecurity, с экономической и оперативной точек зрения. Фактическая стоимость проекта составила около 5 млн долларов, но ожидалось, что в будущем он будет приносить около 100 млн в год!

Стоит ли включать участников группы, работающей над проектом, в команду, занимающейся научением на одном событии?

 

Естественно, задействованные в проекте обычно стараются скрыть свои неправильные действия и решения, которые привели к провалу. Никто не любит, когда его обвиняют даже в гораздо меньших неудачах.

 

Однако какая цель стоит перед обучением? Неужели найти нескольких виновных или же выявить некоторые ошибочные парадигмы, общие, вероятно, для многих участников, и исправить их?

 

Джейкоб, организационный консультант, предложил включить в команду кого-нибудь из проектной группы, чтобы донести до других намерение не искать виновных. Линда добавила, что необходимы по меньшей мере двое, кто бы знал и понимал произошедшее. Таким образом к команде присоединились Алекс, главный инженер проекта, и Марта, специалист по ПО, отвечающая за распознавание движений.

Новая команда, теперь состоящая из пяти человек, собралась с целью решить первую проблему:

Вербализация разрывов между ожиданиями и фактическими результатами

 

Вскоре они поняли, что проблема сложнее, чем казалась на первый взгляд. По существу, они обнаружили два разных разрыва:

Разрыв №1:

Первоначальные ожидания: Важные гости, являющиеся также потенциальными клиентами, останутся под большим впечатлением от показателей Wise-Cameras.

 

Фактический результат: Огромное разочарование, приводящее к снижению репутации и плохому первому впечатлению от системы и компании TopSecurity как надежного и новаторского поставщика.

 

Разрыв №2:

Первоначальные ожидания: Система способна отследить даже самое хорошо продуманное проникновение в защищенное здание.

 

Фактический результат: Умная команда обманула систему.

 

Разрыв № 1 основан на планировании события. Возможно, компания поймет, что стоит репетировать перед представлениями такого рода или же налаживать более тесное взаимодействие между разработчиками и командой исполнителей.

 

Расхождение 2 строится на вопросе: почему за три года не удалось создать результативый продукт?

 

Руководитель команды Гилберт задал Алексу простой вопрос:

Был ли провал вызван незначительной и быстро устранимой технической проблемой?

Алекс: «В спецификациях было очень четко указано, чтобы никакое случайное движение со стороны животных, таких как собаки, не смогли бы активировать сигнал тревоги. Другими словами, ложная тревога не допускается! Таким образом, мы допустили, что любой человек подходит к зданию на двух ногах. Алгоритм распознавания образов основывался на этом допущении».

 

Таким образом мы понимаем, что разрыв № 2 реален и существенен. Касательно ценности лучшего понимания того, что именно привело провалу в части достижения технологической цели проекта, и уверенности, что подобный провал не повторится, следует указать на второй разрыв.

Важно понять, что при анализе обоих разрывов сразу команда теряет способность фокусироваться, что снижает возможность вынести полезный урок о ценности.

Вопросы: Каким должен быть следующий шаг? Нуждаемся ли мы в дополнительной информации и анализе? Если да, какой информации не достает?

 


Добавить комментарий