«Границы применимости решения Производство для наличия (МТА)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Как и обещал, на этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал у себя в блоге пост на тему границ применимости решения Производство-для-наличия. В силу занятости я несколько позатянул с переводом, но все-таки перевел. И предлагаю вашему вниманию. Надо сказать, что я ждал эту публикацию с нетерпением, потому что горел желанием проверить сформировавшееся у меня понимание с пониманием одного из отцов-основателей.

Радует, что противоречий и отличных, от представленных Эли, границ у меня не возникло. Значит или хорошо разобрался или решение настолько очевидно и понятно, что в нем трудно ошибиться.

Читайте, комментируйте, обсуждайте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Этот пост фокусируется на определении ситуации, когда имеет смысл обеспечения высокого уровня наличия. Основные идеи, лежащие в основе предлагаемого решения, были изложены в предыдущем посте.

Bright multi-colored balls of yarn in wicker basket
Bright multi-colored balls of yarn in wicker basket

Управление запасами всегда основывается на прогнозе, что на конкретные продуты в будущем будет спрос. Даже при условии этой предпосылки, всегда существуют основания для принятия рисков по производству/закупке продукции, не обеспеченных твердыми заказами. Возможные причины:

  • Свободные мощности часто вызывают соблазн произвести на склад, чтобы достигнуть более высокого уровня использования в краткосрочной перспективе.
  • Существуют сиюминутные выгоды по издержкам[i], которые будут не доступны в будущем.
  • Запасы абсолютно необходимы для продаж, но НЕ СУЩЕСТВУЕТ обязательств по обеспечению высокого уровня наличия.
    • Потому что хранение такого большого запаса не экономично.
    • Клиенты на самом деле не ожидают высокого уровня наличия конкретных продуктов и очень легко могут найти им альтернативу.
  • Поддержание высокого уровня наличия – это постоянная цель, отвечающая реальной потребности.

Три ключевые категории предпосылок очерчивают границы применимости Производства для наличия (MTA):

  1. Обеспечение высокого уровня наличия обеспечивает большую добавленную ценность.
    • Иначе мы должны держать меньше запасов, позволяя существовать определенному уровню дефицита или производя продукцию под заказ.
  2. В течении некоторого времени существует непрерывный спрос на конкретные продукты.
    • Потому что это стандартный продукт продаваемый множеству клиентов, имеющих высокий общий спрос.
    • Или продукт продается единственному клиенту, имеющему хороший и относительно стабильный спрос.
    • Или клиент обязался покрывать издержки поддержания определенного уровня запасов.
    • Продукт является промежуточной частью продукции, необходимой для производства множества конечных продуктов, спрос на которые постоянный.
  3. ROI поддержания запаса оценивается как достаточно хорошая.

В конце концов, эти предпосылки определяют, когда имеет экономический смысл обеспечение высокого уровня наличия, обеспечивая предоставление значительной ценности для клиента при не слишком высоких затратах. Технически, для любого продукта можно предложить высокий уровень наличия, используя идеи из моего предыдущего поста, но воздействие на финансовый результат может быть катастрофическим.

Когда мы оцениваем затраты на обеспечение наличия отдельного продукта, мы также должны принимать во внимание влияние на продажи других продуктов! Существует небольшое количество ключевых продуктов, сокращение продаж которых приводит к сокращению продаж всех остальных продуктов. Другие продукты имеют похожие альтернативы и потому вред от отсутствия сокращается. Обычно эти зависимости между различными SKU определяются интуитивно и не отражаются в каких-либо компьютерных данных. Их по прежнему нужно включать в поле анализа общей Стратегии при определении, для каких продуктов применять управление «для наличия» и как предлагать остальные.

Вторая предпосылка, касающаяся относительно стабильного будущего спроса, должна тщательно проверяться постоянно! Спрос может снижаться, чаще всего постепенно, но иногда падает до нуля очень быстро. Поэтому существует точка, когда прекращение пополнения является на самом деле срочным. Не в силах DBM[ii] своевременно указать на внезапное изменение спроса. Здесь на страже должны стоять человеческая интуиция и интеллект.

Давайте посмотрим на ROI шире.

Инвестиции в поддержание высокого уровня наличия – это расходы (мощностью мы займемся позже), необходимые для создания буфера запаса. Это постоянные инвестиции! Когда происходит продажа, пополнение буфера поддерживает буфер постоянным. Таким образом, эти инвестиции не амортизируются со временем.

Расходы на буфер запасов основаны на абсолютно переменных издержках (TVC) для полного размера буфера. Расходы должны также включать ожидаемое устаревание такого объема запасов. Особенно это важно для продуктов с коротким сроком хранения.

Рентабельность инвестиций основывается не на выручке, а на Проходе за год (Т). Выручка должна обеспечить финансирование TVC для восполнения исходных инвестиций.

Таким образом, ключевой показатель для анализа ROI для конкретного продукта, управляемых методом «для наличия»:

Проход за год / (Полная стоимость создания буфера запаса)

Вышеприведенную формулу мы можем использовать как для оценки ROI для одного SKU, так и для ROI всего ассортимента[iii], управляемого по методу «для наличия».

Если индивидуальная ROI слишком низкая, нам может потребоваться найти другие способы их продажи. Хорошо продающиеся товары,[iv] обычно, обладают прекрасной ROI потому, что относительно стабильные продажи позволяют иметь меньшие буферы запасов. Медленно продающиеся товары[v] обычно имеют лучшее отношение Прохода к цене (T/Price), но их продажи являются нерегулярными, что означает высокие буферы запаса относительно продаж. Очень часто стоит управлять конкретными медленно продающимися товарами методом «под заказ, но с коротким временем поставки, чтобы поддержать достаточно хорошие продажи.

Мощность критических ресурсов – это другой тип инветстиций.  Для дистрибьюторов соответствующей мощностью является пространство, особенно для ритейла, и деньги инвестированные в запасы.  Установление относительного приоритета на основании ROI важно, когда из-за нехватки мощности в ассортименте существуют компромиссы[vi].  Когда у нас достаточно мощности для создания необходимых буферов запаса, тогда мы можем рассматривать инвестиции в мощности как «бесплатные». Однако, когда существуют компромиссы, мы должны найти наилучший ассортимент, который максимизирует итоговую прибыль (Суммарный Проход минус Суммарные Операционные Издержки) и общую ROI.  Этот целостный взгляд на весь ассортимент является критически важной частью общей Стратегии организации.

Крайне редко имеет смысл обеспечение высокого уровня наличия для ВСЕГО ассортимента.. Это значит, что некоторые продукты управляются методом «для наличия», другие иногда бывают в наличии на складе[vii], третьи продаются «под заказ». Механизм управления запасами без обеспечения наличия, по-прежнему, нуждается в должном определении.

 

[i] В тексте «immediate cost advantages» — прим. переводчика

[ii] Аббревиатура для «Динамического управления буфером», обязательной части решения МТА. Аббревиатура в русском варианте ДУБ мне не нравится. – прим. переводчика

[iii] В тексте «product-mix» — прим. переводчика

[iv] В тексте «fast movers» — прим. переводчика

[v] В тексте «slow-movers» — прим. переводчика

[vi] В тексте «trade-offs» — прим. переводчика

[vii] Имеется в виду, что могут быть, а могут и не быть в наличии – прим. переводчика


Добавить комментарий