Начало недели и Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге новую публикацию. В этот раз тема — планирование и взаимодействие планов с неопределенностью. Загрузка с бумажной работой на этой неделе большая, поэтому благодарю своего коллегу Виктора Белика, приславшего черновой перевод основных элементов статьи, который позволил мне сконцентрироваться на терминологии и связи со стилистикой оригинала. Без него перевод бы появился только в конце недели, а тема очень интересная.
Не могу сказать, что осознал материал в полной мере, но теперь есть возможность вернуться и перечитать.
«План» — это набор решений и установок, большинство из которых должны исполняться в будущем для того, чтобы достичь желаемой цели[i]. Описание цели, результата плана, включающее критерии определения качества этого результата, является первым предназначением[ii] любого планирования.
Например, план проекта в соответствии с решением CCPM – это типичная группа решений, определяющих что делать, кто это должен делать, и в какой последовательности. Цель состоит в достижении конкретного результата проекта к определенной дате или ранее. Соответствие спецификациям, бюджету и своевременность устанавливают критерии большинства проектов. Все прочие элементы в любом планировании являются производными от цели.
Когда желаемая цель не достигается так, как планировалось, мы не можем просто определить, произошло ли это из-за ошибочного планирования, ошибок при исполнении или редкого невезения.
Или можем?
Когда цели не достигаются постоянно, тогда, скорее всего, корневая проблема – ошибки в планировании. В конце концов, ограничения[iii] в возможностях или мощности ресурсов должны приниматься во внимание на этапе планирования.
Достижение цели сталкивается с двумя проблемами:
Сложность, слишком много переменных частично зависимых между собой.
Неопределенность – колебания ключевых переменных до крайних значений в условиях зависимости.
Одна из наиболее важных идей, которым я научился у Эли Голдратта:
Комбинация сложности и неопределенности делает ситуацию ПРОЩЕ!
Поскольку неопределенность очерчивает границы того, чего мы не знаем, Эли называл ее «шумом в системе». Нам следует игнорировать переменные, чье влияние относительно шума мало. Наши ожидания от любого предлагаемого изменения должны быть выше уровня шума/неопределенности в системе. Остальные изменения не имеют никакого значения.
Необходимыйэлементлюбогоплана:
Время принятия любого решения – это важный фактор. С одной стороны, решение, принятое слишком рано, подвергается значительному воздействию неопределенности. С другой стороны, мы не хотим откладывать решение до той поры, пока не станет слишком поздно. Любая детальная инструкция по планированию должна давать качественный ответ на:
Не слишком ли рано завершать эту инструкцию?
Может быть позволить решать настало ли подходящее время людям на фазе исполнения?
Например, должны ли мы включать «неплохо-чтобы-было»[iv] характеристику при планировании нового продукта? На момент планирования мы не знаем точное воздействие на имеющиеся мощности и ценность этой характеристики, с точки зрения конкуренции. Не лучше ли будет отложить это решение до более позднего момента времени, когда должна будет начаться фактическая работа над этой характеристикой, чтобы обеспечить выполнение работы в срок?
Оказывается, что план должен быть действительно «бережливым»[v], включающим только наиболее критические элементы, малейшие отклонения от которых могут поставить под угрозу или задержать достижение цели.
Другой необходимый элемент любого плана:
Защита целей от любых угроз. TOC использует буферы для защиты срока исполнения и уровня наличия. Мы также должны принимать во внимание буферы для возможностей, мощности, бюджета и ключевых рисков используемой технологии.
Влияние этих двух элементов на планирование:
Любой план должен включать ТОЛЬКО те элементы, откладывание которых на более позднее время может причинить значительный ущерб. План может включать общие установки для более поздних решений и чек-листы, чтобы быть уверенным, что их не пропустят по ошибке.
Планирование включает в себя наглядные и хорошо определенные буферы, защищающие чувствительные и уязвимые элементы планирования.
Роль исполнения состоит в достижении запланированной цели(ей). Чем больше решений остается на этап исполнения, тем больше гибкость при столкновении с неопределенностью. Но вопросы синхронизации, важные требования и другие решения широкого действия лучше решать на этапе планирования.
За последние двадцать лет мы наблюдали крупные провалы нескольких ключевых методологий планирования. Многие пакеты программ по планированию и составлению расписаний (advanced-planning-and-scheduling — APS), такие как i2 и APO от SAP, практически исчезли. Общее нежелательное явление для этих методологий – уязвимость перед обычной и ожидаемой неопределенностью. Многие общепринятые методы планирования проектного управления оказались подвержены частому несвоевременному окончанию и неисполнению содержания проекта. Планирование бюджетов с большим количеством детальных данных – другой схожий пример нелепого способа планирования, незащищенного от неопределенности.
Неудачи сложных методологий планирования вызвали движение по пропуску планирования и концентрации только на исполнении. Однако, отказ от планирования порождает несколько негативных ветвей, таких как неудача в достижении какой-либо желаемой целее, и не обеспечивает топ-менеджмент критически важной информацией: какие обязательства по срокам и ценности мы можем обещать нашим клиентам?
Метод TOC состоит в целостном планировании целей и определение их во времени, использованием буферов защищая все действительно важное. В конечном итоге, использование наглядных буферов – это сдвиг парадигмы, значение которого мы, сообщество ТОС, не осознаем в полной мере. Например,, где буферы в Дереве Стратегии и Тактики (S&T)?
[i] В тексте «objective» — может быть переведено и как результат, задача, продукт — прим. переводчика
[iv] В тексте «nice-to-have» термин, который Эли использует для обозначения желательных, но не обязательных характеристик продукта. В данном случае специально оставлена калька с английского. Подробнее о подходах Эли Шрагенхайма к включению подобных характеристик в план проекта можно прочитать в этом цикле переводов. – прим. переводчика
[v] В тексте «lean» — худой, поджарый, тощий, скупой. Очень сложный для перевода момент. Я оперся на принятое в управленческой практике термин Lean – бережливое производство и вынужден был поставить слово в кавычки. – прим. переводчика
