«Многозадачность и Внимание Менеджмента как предельное ограничение» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Когда я начал переводить публикации мэтров, я обнаружил, что переводить значительно проще, чем писать самому. Пока я работаю на продолжением публикации «И снова кризис…» Эли Шрагенхайм опубликовал новый пост, с чем я вас, читатели, и поздравляю.

Привыкли пенять на начальство, которое ничего не понимает и ничего не делает? Приходилось ли Вам управлять сколько-нибудь крупной структурой? Если «да», вы понимаете, что такое многозадачность и катастрофическая нехватка внимания.

Очередная публикация в блоге Эли Шрагенхайма посвящена этой теме. Он даже очерчивает способы решения самой сложной задачи: фиксации признаков реальной перегрузки руководителя.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

 

Depressed woman overloaded with stuff at work
Depressed woman overloaded with stuff at work

Признание негативного влияния многозадачности на управление мульти-проектной средой – это важное открытие. Но лучше мы заглянем глубже в вопрос, когда многозадачность становится вредной.

Многозадачность означает перепрыгивание с задачи на задачу до их завершения. Существует несколько возможных причин многозадачности:

  1. Появляется задача с более высоким приоритетом и заставляет переключиться на нее вплоть до ее завершения.
  2. Застревание на какой-либо задаче без сколько-нибудь значительного прогресса приводит к тому, что задача откладывается, и мы начинаем заниматься чем-либо еще.
  3. Одновременно поставлены несколько задач, с четкой необходимостью показать прогресс по всем задачам.

Потенциальный ущерб от многозадачности проистекает из третьего типа. Проблема заключается в том, что когда человек сталкивается с несколькими задачами одновременно, одним из вариантов может быть: начать с одной из них и, по завершении, перейти к другой. Давайте назовем это «очередью процесса». Другой способ: сделать небольшую часть одной, и небольшую часть другой, что и является сущностью многозадачности. Люди различаются по способности работать с несколькими задачами одновременно. Руководители должны владеть работой в режиме многозадачности на уровне навыка. Подлинный ущерб от многозадачности причиняется организации. Негативное влияние на отдельного человека больших задержек проектов и инициатив – значительно меньше. Задержки вызываются длительным временем необходимым для завершения задачи, после которого могут стартовать следующие задачи, выполняемые другими ресурсами.

В производственной отрасли многозадачность практически неизвестна!  «Очередь процесса» является общепринятым подходом, потому что в производстве уменьшение переналадок и обеспечение хорошего использования дорогостоящего оборудования является важной ценностью. Многозадачность порождает множество дополнительных переналадок, потому что, как только кто-либо возвращается к задаче, он должен стартовать заново[i].

Многозадачность обнаружена в мульти-проектном окружении.  Стоимость[ii]  типичного проекта обычно рассматривается как очень высокая, поэтому ожидается, что проект будет закончен как можно раньше. Таким образом, проект должен непрерывно двигаться по критической цепи.  Остановка проекта из-за того, что человеческий ресурс (не особенно дорогой ресурс) занят другой задачей, — невыносима. Поддержание ясных приоритетов для ключевых человеческих ресурсов делает это даже более проблематичным. Это сложно сказать руководителю проекта, что его проект имеет меньший приоритет, чем другие и поддерживать приемлемую гармонию в организации.

Ущерб от многозадачности вызывает два различных нежелательных явления:

  1. «Разабазаривание» мощности из-за множества «переналадок».
  2. Очень длительные задержки многих проектов из-за того, что ресурсы переходят между различными задачами различных проектов, что ставить множество проектов «на паузу»[iii]. Исходим из предпосылки, что следующая задача, выполняемая обычно другим ресурсом(амии), может стартовать только когда текущая задача завершена. Вынужденная задержка в старте следующих задач приводит к значительной задержке времени завершения всего проекта.

Второе нежелательное явление, эффект домино от затягивания времени исполнения одной задачи, значительно более вреден для своевременного завершения проектов.

Для обычных инициатив многозадачность настолько же вредна?

Между проектом и инициативой существует тонкое отличие.  Проекты планируются для исполнения как можно раньше.   Инициативы также состоят из группы задач по достижению цели, но их не планируется исполнять непрерывно. Даты завершения обычных инициатив заранее не определены, и никто не ожидает их завершения как можно быстрее. Инициативы не обладают срочностью проектов!

Однако, если запущены слишком много инициатив менеджерам может не хватить мощности!!!

Если это происходи, ущерб от разбазаривания мощности велик. Напомню две причины разбазаривания мощности:

  • Мощность расходуется на инициативы с низкой ценностью.
  • Частое переключение между необходимыми инициативами (многозадачность) вызывает потерю времени на обновление знаний о текущем состоянии инициативы.

 

В таком случае, внимание менеджмента, способность менеджеров выполнять свою работу надлежащим образом, превращается в дикое «бутылочное горлышко», и организация стагнирует, несмотря на все усилия по созданию лучшего будущего. Когда ограничение внимания менеджмента вредит еще и текущему потоку ценности, то компания может развалиться.

Определение состояния, когда внимание менеджмента становится «бутылочным горлышком», далеко не тривиально.

Мощность человеческих ресурсов очень сложно померить. Люди любят быть занятыми, или, по крайней мере, выглядеть занятыми.  Это влияние синдрома экономичности[iv], но также вызывается личной потребностью многих людей быть постоянно активным.

Менеджеру постоянно оставаться постоянно активным, потому что он всегда может найти, чем заняться, например, проверить эффективность подчиненных, собрать совещание, которое не требуется на самом деле или предложить идею улучшения чего-нибудь, что не требует улучшения.

Как нам узнать, перегружены ли менеджеры или просто заняты тем, чем нравится?

Когда человек действительно перегружены,  люди вокруг него получают определенные сигналы.  Иногда значительно снижается качество работы. Другие перегруженные менеджеры становятся нетерпимыми, даже агрессивными, с подчиненными не достигая какой-либо дополнительной ценности. Другие – пытаются сфокусироваться на нескольких инициативах, опираясь на личные приоритеты, которые могут отличаться от фокуса внимания их коллег.

Установление правильного фокуса внимания для все организации должно стать решающим конкурентным преимуществом подхода ТОС!

Фокус организации должен рассматривать две временные рамки:

  1. В краткосрочно перспективе фокус определяется ограничением, планом по его максимальному использованию и процессами подчинения максимальному использованию ограничения.
  2. В средне- и долгосрочной перспективе фокус должен быть тщательно определен в Стратегии (плану по достижению большего в будущем). Все важные инициативы должны быть включены в Стратегию.

Кроме того, организация должна активно отслеживать сигналы, которые указывают на потенциальные угрозы, одни из которых может быть исчерпание мощности управленческого внимания, которое является предельным ограничением для средне- и долгосрочной перспективы. ТОС учит нас правильно использовать ограничение управленческого внимания, не допуская превращения его в «бутылочное горлышко».   Именно поэтому так важно детальное планирование Стратегии, четкое очерчивание действительно необходимых инициатив (тактик) для достижения конкретных целей (стратегий), которые ведут к большему достижению главной цели. Формат Дерева Стратегии и Тактики (S&T) хорошо подходит для этой важной миссии.

 

[i] В тексте «come-to-speed» — разогнаться, набрать скорость. Поскольку речь шла о переналадках, видимо имеется в виду, что время переналадок приходится наверстывать. – прим. переводчика

[ii] В тексте «value», но в данном месте предпочел перевести как стоимость – прим. переводчика

[iii] В тексте «on hold». – прим. переводчика

[iv] В тексте «efficiency» — прим. переводчика


Добавить комментарий