Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений. Манифест для проектов капитальных вложений и строительства

Здравствуйте все!

Я думаю многие уже привыкли к моим публикациям переводов блога Эли Шрагенхайма. Однако сегодня будет перевод материалов другого автора.

Эта публикация — эхо моего участия в ежегодной конференции TOCICO. Поскольку у нас было множество дискуссий о методе Критической цепи, обсуждались границы применимости CCPM, то я посвятил практически все свое участие в конференции тому, чтобы окончательно прояснить для себя эти вопросы. Надо сказать, что было много полезного, так например удалось пообщаться с Вольфрамом Мюллером и Коичи Учигавой, и теперь совместное использование CCPM и Agile перестало быть для меня загадкой, а стало очень правильным механизмом, обеспечивающим прекрасное управление проектами в любых условиях. (Оффтоп, но кстати: в октябре планируется семинар по совместному применению CCPM и Agile, причем далеко не только для ИТ проектов, по ссылке можно зарегистрироваться).

Также были подробно рассмотрены особенности применения CCPM в проектах строительства, где большое количество относительно независимых участников, и связанные с этим проблемы. В рамках этого трека удалось познакомится с подходом, разработанным  Ианом Хептинсталом (Ian Heptinstall) и Робертом Болтоном (Robert Bolton), которые они презентовали. С разрешения Иана, я подготовил перевод их краткого доклада с изложением основных идей. Иан любезно прислал мне исходники картинок, так что и картинки доступны с переводом :)

Данный доклад публикуется на русском языке впервые, для тех, кто читает на английском языке в тексте перевода ссылки на ресурсы, с которых можно скачать оригинал, пройдя несложную процедуру регистрации. Контакты Иана также в тексте перевода.

Читайте, комментируйте, давайте обратную связь.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S. И — да, публикация получилась объемная, «многабукаф», читать не перечитать :)

Манифест для проектов капитальных вложений и строительства

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений

Больше ROI для клиентов проектов и больше прибыли для цепей поставок проектов.

Иан Хептинстал (Ian Heptinstall), автор «Руководства по прорывному управлению проектами» (The Executive Guide to Breakthrough Project Management)

Этот доклад доступен как в электронной форме, так и на бумажном носителе.

Дополнительные копии можно получить здесь:

www.BreakthroughProjectManagement.com/BPM_manifesto_for_Change

(с) Иан Хептинстал. Все права защищены

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов по капитальным вложениям и строительству.

Спасибо за ваш интерес к радикальному, хотя и основанному на здравом смысле, подходу, который позволит выполнять ваши проекты капвложений и строительству…

  • Вовремя, за меньшее время;
  • В рамках бюджета, с меньшими затратами и
  • Без постановки под угрозу содержания, качества или риска.

В этом докладе вы найдете две техники управления проектами строительства и капвложений, которые доказали, что проекты могут выполняться быстрее, дешевле и более надежно, чем сегодня считается нормальным.

Но они пока не стали мейнстримом в отрасли. Не потому, что не работают, а потому, что отличаются.

  • Отличаются от того, чему учили большинство
  • Отличаются от того, как десятилетиями управлялись проекты
  • Отличаются от тех способов действий, на которых настаивают высший уровень руководства
  • Отличаются от того, как работает программное обеспечение.

Если вы стремитесь к инновациям и пробуете что-то иное, то эти 14 страниц могут оказаться самым ценным из того, что вы читали.

Хотя я должен предупредить вас, что получение большинства результатов от этих улучшений – не маленькая задача. Не потому, что техники, которые вы изучите, сложны, на самом деле, они сильно упростят многие вещи. Но их нельзя просто добавить к существующим у вас подходам. Они потребуют от вас провести культурные изменения по всей организации.

Но, если вы готовы провести эти изменения, результат может быть очень большим.

Зачем нам сегодня что-то менять?

Что-то неправильно в мире проектов капложений и строительства.

Несмотря на значительные инвестиции в обучение и технологии, в статистике нет значительных улучшений: большинство проектов не удается заканчивать тогда, когда запланировано, или с затратами, которые были бы в рамках бюджета.

 

 

 

 

Это конечно не новость. Но как, приняв за данность, что большинство проектов сегодня борются за достижение своих целей, я могу утверждать, что я не только улучшу надежность исполнения проектов, но и одновременно сокращу продолжительность и затраты проектов?

Ответ лежит в области определения и обращении к корневым проблемам сегодняшних проблем.

В том, как сегодня управляются проекты, должна быть системная ошибка. Иначе мы могли бы работать с каждым вопросом как с отдельной проблемой, устранить ее, и эффективность бы улучшилась. Но это не работает.

Мое исследование и анализ позволили мне определить корневые проблемы большинства проблем, от которых сегодня страдают проекты.

  1. То, как мы заключаем контракты с основными поставщиками в проекте и подрядчиками.
  2. То, как мы планируем проекты и управляем прогрессом при выполнении.

Необходимы изменения в том, как заказчики выбирают и заключают договора с основными поставщиками, и, затем, изменения в том, как проекты планируются и управляются на этапе исполнения.

И это не просто изменения ради изменений.

Заказчики проектов могут удвоить свою рентабельность инвестиций, за счет сочетания сокращения затрат и сроков выполнения проектов.

Подрядчики и поставщики проектов могут удвоить свою прибыль, выполняя больше проектов теми же ресурсами с большей маржинальнстью.

Далее я покажу конкретные изменения, которые вы можете сделать, чтобы достичь этих результатов. И вы не будете на острие инноваций, мои ключевые рекомендации разрабатывались и проверялись в течение 20 лет.

Просто не значит Легко

Достижение значительных улучшений за счет изменения всего двух моментов в том, как проекты капвложений обеспечиваются и управляются, может показаться чрезмерным упрощением. Если это так просто, почему все уже не поступают подобным образом?

Почему бы заказчикам проектов не внедрить метод, который может удвоить рентабельность их инвестиций, вполовину сократить срок выхода на окупаемость, выполнять больше проектов за те же деньги и с теми же ресурсами?

Почему бы генеральному подрядчику не хотеть удвоить свою маржинальность на проектах?

Две основополагающие концепции, представленные в этом докладе, просты для понимания и кажутся обычным здравым смыслом. Они десятилетиями успешно применялись для осуществления скачкообразного изменения эффективности проектов. Но это не означает, что их легко внедрить.

Именно в применении возникают трудности, и это причина того, что их использование в проектах капитальных вложений сегодня достаточно редко.

Без внесения изменений во внутренние правила, процедуры, показатели и культуру всей организации, очень мала вероятность, что удастся реализовать долгосрочный потенциал этой идеи.

Например, базирующийся в Великобритании подрядчик Balfour Beatty провел пилотное внедрение одного из изменений, которые мы рекомендовали, в середине 1990-х. Результаты были выдающимися. Четыре проекта дорожного строительства были завершены значительно быстрее, чем планировалось. Были достигнуты и улучшены показатели по маржинальной прибыли, несмотря на обычную массу изменений и неожиданных проблем, без ущерба для отношений с заказчиком.

Пилот был успешен с точки зрения любых показателей. Но за несколько лет знание в компании было утеряно. Команда, которая осуществляла эту инициативу по улучшение бизнеса, была распущена, и ее члены вернулись к своей повседневной работе в качестве менеджеров проектов, которым нравился способ, которым они делали прекрасные вещи. Со стороны топ-менеджмента организации не было требований по организации обучения на основе успешных проектов. Таким образом ноу-хау было утрачено…

Хорошие идеи крайне редко распространяются как лесной пожар. Значительно чаще они гасятся существующей культурой, процессами и показателями!

Идея в общих чертах

Хотя две техники, описанные далее, могут использоваться по отдельности, их реальная сила в комбинированном применении:

  • Во-первых, используя договор «Проектного альянса», создать действительно ориентированную на сотрудничество проектную команду, а затем
  • Во-вторых, обеспечить использование этой проектной командой метода «Критической цепи», который позволит выполнять проекты лучше, нежели другими методами.

Обе техники основаны на ключевой основополагающей исходной посылке:

Команда, ориентированная на сотрудничество, достигает значительно лучших результатов, чем команда, члены которой работают независимо.

Это идея, которая интуитивно понятна и подтверждена корпусом исследований. Команды, ориентированные на сотрудничество, достигают лучших результатов, особенно в ситуациях, требующих разрешения проблем в условиях давления и поиска креативных решений.

Несмотря на то, что вы согласитесь с «разрешением проблем в условиях давления», вы можете задаться вопросом: нужна ли нам «креативность» в рутинных проектах капитальных вложений.

Я думаю, что определенно нужна! Даже так называемые простые проекты могут извлечь выгоды из креативности и инноваций, например, найти лучший способ выполнения, снижения рисков, сокращения расписания или сбережения денег.

Однако, в большинстве проектов капложений не создают большие команды, ориентированные на сотрудничество. Отнюдь нет!

Это не имеет никакого отношения к желанию людей, работающих на проекте, работать в одиночку или врожденной неспособности к сотрудничеству. Главное препятствие, мешающее сотрудничеству в команде, — это способ, которым мы выбираем и заключаем договор с ключевыми участниками цепи поставок проекта.

Высокоэффективные команды должны быть собраны воедино как можно раньше, роли определены с минимальными перекрытиями, и команда должна направляться общей целью, четкими и разделяемыми всеми участниками показателями эффективности.

Что мы делаем в большинстве проектов? Противоположное: подрядчики и поставщики вовлекаются в проект относительно поздно, и каждый член команды имеет отдельный контракт, с различными показателями эффективности и противоречащими целями.

1: Прекратите контрактовать неудачу

Даже при наличии подлинного желания совместно работать в проектной команде, в большинстве проектов существует одна проблема.

Контракты, которые используются для построения цепи поставок, неважно: между заказчиком и его подрядчиками первого уровня или подрядчиками и их цепью поставок, в общем и целом не направлены на сотрудничество по своей природе. Если что-то идет не так, эти контракты требуют, чтобы кто-то был обвинен и заплатил за ошибку.

Это приводит к недоверию, которое препятствует командной работе. Многие проблемы могут быть сведены к простому личному конфликту человека работающего над проектом:

  • Делаю ли я то, что поможет проекту быть более успешным, ИЛИ
  • Делаю ли я то, что помогает человеку, который платит мне зарплату, быть более успешным?

Очень часто эти действия являются взаимоисключающими: вы не можете сделать оба и должны выбрать. Неудивительно, что сталкиваясь с выбором, большинство из нас встанут на сторону организации, которая платит нам заработную плату и помогает нам кормить и обеспечивать кровом наши семьи.

Обойти эту дилемму можно только убедившись, что контракты, которые заключает заказчик с генеральным подрядчиком, ориентированы на сотрудничество по своей природе. Обычно это требует отбросить уверенность в том, что фиксированная цена – это самый лучший способ обеспечить соотношение цена-ценность. Есть несколько подходов к заключению контрактов, ориентированных на сотрудничество (известных также как связанные контракты). Для проектов капитальных вложений я рекомендую вариант Проектный Альянс.

По сути, это проектный альянс – это многосторонний договор, который заключается совместно между заказчиком и одним или более участников цепи поставок. Он содержит согласованную общую цель – успешный проект, обычно содержит 3-6 показателей эффективности, характеризующих «успешность».

Коммерческие интересы всех участников цепи поставок связаны с этими проектными показателями успешности таким образом, что они получат больше или меньше денег в одинаковой степени. В проектном альянсе невозможна ситуация, когда у одного участника цепи поставок контракт прибыльный, в то время как другие понесут убытки. Точно также нет способов поставщику заработать прибыль, если заказчик уверен, что проект закончился неудачно.

В проектный альянс фокусируется больше на результате проекта, чем на том, кто этот результат создал. При ошибках страдают все. При улучшениях выгоду получают все. Эта идея известна как «ни вины, ни обвинений».

Проектный альянс является фундаментом качественного командного сотрудничества. Это достигается устранением основных коммерческих препятствий для сотрудничества в проектах по капитальным вложениям. Это концентрирует энергию участников цепи поставок на выполнении успешного проекта, тогда как при традиционных формах они фокусируются на своем контракте и обеспечении собственного заработка.

Одно из самых значительных первых использования проектного альянса было в начале 1990-х в нефтегазовой отрасли Великобритании. В качестве подхода, примененного по всей отрасли, контракты проектных альянсов стали инструментом снижения длительности и затрат на проекты на 30-50%%

График ниже демонстрирует некоторые данные проекта Эндрю Бритиш Петролеум (BP’s Andrew project)

Договариваемся о сотрудничестве: прекратите контрактовать неудачи

В дополнение к экономии денег, проект завершился на 6 месяцев раньше, чем по расписанию. Альянс Эндрю включал семь партнеров по поставки, объединенных одним многосторонним договором.

По данным, опубликованным в статье в 1995 году, сокращение затрат на 18% в альянсе Эндрю стало результатом «комбинирования ресурсов, улучшения взаимоотношений и сокращения количества точек взаимодействия между участниками[i]». Остальное стало следствием творческого подхода к разработке и идей по планированию, предложенных участниками команды.

С того момента, использование проектных альянсов медленно росло, показывая при использовании схожие результаты. Выдающиеся примеры охватывают общественный сектор в Австралии, где проекты стоимостью в десятки миллиардов долларов были завершены без каких-либо юридических споров.

Модель создания альянсов применялась также и в областях вне проектов среды, таких как обеспечение здравоохранения в Великобритании и управлении услугами, такими как FM-вещание или IT.

Однако, использование альянсов в проектах по капвложениям до сих пор находится в зачаточном состоянии, несмотря на растущий объем примеров, демонстрирующих успешное использование на большом разнообразии проектов.

Слишком часто, проектный альянс кажется чем-то сложным, требующим значительно больших усилий, чем традиционное подходы к обеспечению проектов, и поэтому должно ограничиваться более сложными и рискованными проектами.

Но, правда в том, что альянсы будут прекрасно работать в проектах любого размера. Мой первый опыт работы в проектном альянсе был в середине 1990-х. Это был относительно небольшой проект по модернизации химического завода на северо-востоке Англии. Стоимость проекта в ценах 2016 года составляла около 17 миллионов фунтов стерлингов, и проектный альянс включал в себя двух поставщиков. Он отработал очень хорошо, выполнив очень трудный проект в срок и в рамках бюджета, хотя пришлось преодолеть несколько проблем, которые бы пустили под откос проект, управляемый более традиционными методами.

Я использовал схожий подход на проекте в два раза меньше, с одним подрядчиком, по программе исследования модернизации установки в начале 2000-х.

Процесс отбора в проектный альянс также отличается от обычных практик индустрии. Отбор начинается значительно раньше, чем обычно, и основные критерии – это возможности и компетенции. Традиционные коммерческие показатели такие, как цена или рейтинги играют значительно меньшую роль, если вообще важны.

Кстати, проектный альянс – это объединение на один проект, он не требует долгосрочных или мультипроектных соглашений для получения выгод.

2: Меньше планировать и больше координировать

Проектный альянс – это прекрасный способ привлечь ключевых участников вашей команды значительно раньше, чем обычно, устранить большинство барьеров для сотрудничества между участвующими различными компаниями, и привести их интересы в соответствие с общей целями.

Но сама по себе команда, ориентированная на сотрудничество, не гарантирует успешный проект, который является нашей целью.

Существует ряд прочно устоявшихся методов в области капвложений, для применения которых очень хорошо подходит команда, ориентированная на сотрудничество, такие как моделирование строительной информации (BIM – Building information modeling), управление ценностью и риском, изготовление на стороне или опытное производство и индекс определения проекта (PDRI – Project Definition Rating Index).

Но за пределами этих устоявшихся практик, повышающих ценность, существует другая инновация в области управления проектами, которую вы можете внедрить.

Также как и проектный альянс, она также не очень известна в проектах капвложений, и ее использование также потребует изменения существующих практик. Здесь я рассматриваю то, как составляется расписание проектов и как управляется прогресс в процессе исполнения.

Форсируйте свой Проектный Альянс с помощью CCPM

Планирование не кажется стратегической темой, или чем-то что сулит большие возможности… иные, чем просто фиксация вашего плана.

Но это не так. Я рекомендую вам использовать технику, которая называется CCPM (CCPM – Critical Chain Project Management: Метод Критической цепи). CCPM доказал свою эффективность по всему миру и во всех типах проектов, включая строительство.

В последние годы такие компании как Мазда, NASA или Боинг, внедрили ССPM, это техника, предпочитаемая Министерством наземной инфраструктуры и транспорта Японии (Ministry of Land infrastructure & Transport), которое управляет проектами стоимостью около 100 миллиардов долларов ежегодно.

К моменту начала использования CCPM эти организации не были новичками в проектном управлении, но они публично подтвердили, что само только использование этого метода позволило им сократить срок проекта на 20-40%. Не только сократилась продолжительность проектов, но и улучшилось попадание в изначально запланированные сроки проекта значительно чаще, чем обычно (как правило, в более, чем 90% случаев).

Просто подумайте об этом. То же выполнение проектов, за меньшее время, с использованием тех же самых ресурсов. В проектах капитальных вложений, где обычно половина затрат связано с работами, которые выполняют люди, это напрямую превращается в снижение затрат.

Заказчик проекта может получить тот же самый проект выполненный за значительно меньшее время и с меньшими затратами. Поставщики проекта, такие как разработчики, дизайнеры и подрядчики могут создать тот же результат с меньшими усилиями или, если посмотреть с другой стороны, выполнить больше проектов теми же ресурсами.

CCPM использовался на ограниченном объеме проектов капитальных вложений. Почти все эти проекты подтвердили, что этот метод дает улучшения, которые уже были отмечены в других организациях.

Меньше планировать и больше координировать

Однако для работы CCPM нужна проектная команда, ориентированная на сотрудничество, и его использование не совместимо с контрактами по фиксированных ценам, которые мы обсуждали ранее, которые предпочитают заключать во многих проектах.

Но, если вы используете договор проектного альянса, проектная команда может максимально использовать мощь CCPM, фактически гарантирующую меньшую продолжительность со значительно большей надежностью завершения проекта в срок.

У CCPM есть много особенностей, отличающих его от большинства методов, которые мы сегодня используем, таких как метод критической цепи или метод освоенного объема. Мы не собираемся разбирать их в этом докладе. В основе этого метода лежит критически важная исходная посылка – невозможно точно предсказать, сколько времени потребует исполнение задачи. А потому мы не в состоянии установить твердые сроки завершения для отдельных задач, но мы должны охватить внутреннюю неопределенность оценок и управлять проектом в соответствии с нею.

Это не значит, что мы разрешаем хаос в стиле «делай как хочу». Это всего лишь означает, что нужно перестать себя обманывать, что существует такая вещь как точная оценка или прогноз.

Мы все интуитивно понимаем неопределенность. Например, если бы я спросил у вас…

«Сколько времени пройдет с момента, когда вы выйдете за дверь, но момента, когда вы получите свой кофе в Старбакс?», то вы скажете что-то вроде:

«Как пойдет, вероятнее всего от 1 до 15 минут… »

Но на работе мы ожидаем, что конструктор или субподрядчик дадут нам фиксированные цену и сроки для всего комплекса действий, обладающих такой же внутренней неопределенностью.

В проектах нам не нравятся честные ответы, вроде: «Как пойдет, скажем, от 12 до 17 недель, и от 250 до 322 тысяч фунтов стерлингов».

Если у нас есть простой проект, вроде того, что на картинке, состоящий из 10 задач. Традиционный подход предполагает получение фиксированных котировок цен и сроков от каждого поставщика, и основываясь на них мы запланируем, что проект займет 10Х17 недель – 170 недель и затраты будут 10 Х 322  тысячи фунтов стерлингов – 3,22 миллиона фунтов стерлингов.

В результате, этот метод вытеснил ответственность за управление риском и неопределенностью вниз по структуре участников проекта и цепи поставок.

Проблема этого подхода состоит в том, что маловероятно, что все 10 задач, попадут в наиболее худшие условия в рамках оценок в 17 недель и 322 тысяч фунтов стерлингов. Некоторые – да, но в других дела пойдут более гладко. Но из-за подхода контрактования фиксированных цен выгоду получит поставщик, а не проект.

Меньше планировать и больше координировать

CCPM использует противоположный подход. Время подстраховки, показанное на диаграмме Ганта голубым цветом, изымается из каждой отдельной задачи, агрегируется и используется как совокупная подстраховка на уровне всего проекта (в CCPM это называется «буфер»). Выгода этого действия в том, что размер буфера для адекватной защиты сроков завершения всего проекта, может быть значительно меньше, чем сумма всех подстраховок в буферах индивидуальных задач. Это показано на рисунке ниже: сначала все подстраховки были удалены из индивидуальных задач и агрегированы (голубая линия), а затем получившийся агрегированный буфер был сокращен (оранжевая линия).

В данном примере, это дает сокращение сроков на 25 недель. Обычно, проекты, управляемые в соответствии с CCPM на 25-40% короче. В данном примере, сокращение затрат благодаря агрегированию неопределенности составит 360 тысяч фунтов стерлингов.

Сама по себе идея агрегирования неопределенности не нова, на самом деле, это основа всей отрасли страхования, где мы все платим намного меньше в общий агрегированный фонд, чем нам пришлось бы платить, если мы самостоятельно бы копили свою страховку.

CCPM – это намного больше, чем просто модификация графика Ганта. Нужны еще многие изменения в поведении и показателях оценки, чтобы новый общий для всех буфер не был бы растрачен впустую. Ничего сложного, но многое в этом поведении и показателях сильно отличается от тех, которые применяются сейчас. Как уже упоминалось, одно из таких изменений – это проектная команда, ориентированная на сотрудничество.

CCPM  прекрасно подходит для применения в проектном альянсе. Буфер времени проекта используется всеми участниками проектной команды, точно также как затраты и другие цели по эффективности проекта являются общими для всех членов проектного альянса. CCPM как усиливает сотрудничество в команде, так и улучшает использование времени и затрат. Выигрыш-выигрыш!

Еще одна выгода от использования CCPM – это ускорение цикла измерения прогресса проекта. Обычно, в проектах отчитываются и анализируют прогресс каждые 2-4 недели. Отслеживание прогресса часто кажется тяжким бюрократическим бременем, отвлекающим людей от работы на проекте.

Меньше планировать и больше координировать

Суть CCPM в том, чтобы начать с достаточно хорошего плана высокого уровня, а затем обеспечить быструю обратную связь и прекрасную координацию и синхронизацию работы на этапе исполнения: «Меньше планируйте, больше координируйте».

CCPM использует простую и быструю обратную связь о прогрессе проекта, и в системах, использующих CCPM, эта информация постоянно доступна. В них используется регулярный, но короткий обзор прогресса проекта (каждые 1-5 дней), похожий на способы используемые в различных Lean подходах к управлению проектами, таких как Agile, Scrum и системы Last Planner (которые работают близко к подходам CCPM).

Быстрая обратная связь и ясные приоритеты задач, позволяют проектам быстро и легко адаптировать ежедневную работу к тому, чтобы справляться с непредвиденными событиями, с которыми сталкиваются проекты в реальной жизни. Это то, из чего проистекает основная сила CCPM, позволяющая менеджерам задач быстро и гладко адаптироваться к приоритетам проекта в целом, а руководителям проектов и высшему руководству фокусироваться на том, что действительно важно.

Это инструмент CCPM известен как диагональный буфер[ii]. На рисунке ниже показан диагональный буфер уровня программы проектов. Для каждого проекта (от A до H) он показывает, каков прогресс по проекту (горизонтальная ось), в сравнении с уровнем потребления буфера проекта (вертикальная ось).

Проекты G и F требуют больше внимания, в то время как, проекты B, D и H похоже протекают хорошо. Предоставляет ли ваша система настолько простую и интуитивно понятную информацию, которая обновляется на ежедневной основе?

Два изменения, которые трансформируют эффективность ваших проектов капитальных вложений

Идея коротко:

  • Команда, ориентированная на сотрудничество, участники которой отбираются на ранних стадиях проекта, выполнит проект значительно лучше, нежели команда, интересы членов которой не синхронизированы, а сами ключевые члены команды подбираются непосредственно перед тем, как в них возникнет потребность.
  • Если вы будете использовать обычные методы обеспечения и заключения договоров и фиксированные цены, вам будет очень трудно добиться, чтобы члены вашего проекта капвложений сотрудничали.
    1. Договор проектного альянса устраняет основные барьеры на пути сотрудничества в проекте
  • Проектная команда, ориентированная на сотрудничество, даст более хорошие результаты, но не гарантирует успех и эффективность мирового уровня.
  1. Обеспечить использование проектном альянсом при планировании и выполнении проекта метода CCPM, чтобы поддержать сотрудничество и выполнить проект быстрее, лучше и дешевле.
  • Это то, что мы назвали «Прорыв в Управлении Проектами»

Должен ли я делать сначала одно, а затем другое?

Не должен. Я должен делать и то, и другое.

Конечно, проектный альянс и CCPM могут использоваться на проектах независимо, и раньше так оно и было. Но так происходило потому, что те, кто знали о CCPM не знали о возможности создания альянсов, а те, кто знали о проектных альянсах, не знали про CCPM.

Две эти техники насколько совместимы и так взаимно усиливают друг друга, что их раздельное применение упускает очень много возможностей и увеличивает риски. Это как купить высококлассный спортивный автомобиль и ездить только на первой передаче.

Альянс без CCPM

Так до сих пор работали большинство проектных альянсов в проектах капитальных вложений. Они планировались и управлялись традиционными методами.

Команда, ориентированная на сотрудничество, сама по себе не гарантирует лучший проект. Команда, ориентированная на сотрудничество – это прекрасная основа для применения ряда практик, увеличивающих ценность. Так зачем ставить лимиты для ее эффективности? Изолированное использование проектного альянса возможно позволит выполнить проект лучше, быстрее и дешевле, но, скорее всего, дольше и дороже, чем такая же команда с использованием CCPM.

CCPM без проектного альянса

Главным образом, этот метод будет работать, если заказчик возьмет в свои руки роль руководителя проекта и заключит договоры со всеми ресурсами на возмездной основе (например, на основе оплаты по количеству дней работы).

Недостатком такого подхода является то, что всю ответственность за управление использование ресурсов лежит на заказчике, а руководители ваших ключевых поставщиков не вовлекаются в проект и не мотивируются. Такой подход успешно был использован при внедрении нескольких больших ERP систем.

.

Что мне делать дальше?

Итак, что у вас есть: два практических шага, которые существенно улучшат эффективность ваших проектов.

  • Использовать договор проектного альянса, чтобы вовлечь в его выполнение ключевых поставщиков
  1. Ранний подбор, основанный на возможностях и опыте
  2. Активное построение команды
  • Максимально использовать команду, ориентированную на сотрудничество, с помощью CCPM, чтобы
  1. Запланировать проект с агрегированной подстраховкой и сократить общую продолжительность на 20-40%
  2. Управлять выполнением в реальном времени, чтобы завершать почти все ваши проекты в срок и в рамках бюджета.

Вроде ничего особенного, но не дайте простоте вас одурачить.

Мой первый проектный альянс не был крупным проектом, но без его использования мой клиент никогда бы не выполнил бы проект вовремя и в рамках бюджета.

И CCPM дает такие же поразительные результаты. В сентябре 2016 я был на встрече, где председатель Совета директоров Mazda Cars сказал, что CCPM «спас Мазду», позволив им выполнять проекты на 30% быстрее и завершать на 35% проектов больше, с тем же персоналом, занятым на проектах.

Это мощные, проверенные инструменты, которые уже внедрены в малом и большом бизнесе в качестве ключевого элемента бизнес-стратегии и развитии их особого конкурентного преимущества.

И тот факт, что они еще не достаточно известны и применяемы в проектах строительства и капитальных вложений, дает вам фантастический шанс, который выпадает раз в жизни. Потому что большинство ваших конкурентов этого еще не делают.

Как узнать больше об идеях, изложенных в этом отчете?

Этот отчет только введение в Прорыв в Управлении Проектами.

Подробнее о том, как работают метод Критической цепи и Проектные альянсы, вы можете прочитать в моей книге «Executive Guide to Breakthrough Project Management», которая доступна на сайте www.BreakthroughProjectManagement.com, Amazon или любом хорошем книжном магазине.

Или почему бы не обсудить со мной как вы можете или не можете применять эти идеи в своем бизнесе в 30-ти минутной онлайн или телефонной стратегической сессии?

Вы можете узнать подробнее по адресу www.BreakthroughProjectManagement.com/FSS/ или черкните мне пару строк по адресу ian@ianheptinstall.com

Об Авторе

Иан Хептинстал – тренер и консультант по управлению проектами и цепям поставок.

Вместе с Робертом Болтоном (Robert Bolton) он является соавтором книги «Executive Guide to Breakthrough Project Management», где подробно излагаются идеи, изложенные в этом докладе.

Его цель изменить способы обеспечения и управления проектами капитальных вложений таким образом, чтобы существенно увеличить рентабельность инвестиций для заказчиков проектов, одновременно увеличивая прибыль, зарабатываемую цепью поставок.

До перехода в консалтинг он работал руководителем проектов, тренер руководителей проектов и директором по снабжению.

Как консультант, до перехода к частной практике, работал в нишевых консультационных компаниях, таких как REL/Hackett или ArcBlue/PMMS.

Вы можете связаться с ним по E-mail: ian@ianheptinstall.com или по телефону +44 7807 848688

www.ianheptinstall.com

 

[i] В тексте «interfaces» — прим. переводчика

[ii] В оригинальных англоязычных текстах используется словосочетание «fever chart» — график температуры, но в русскоязычном сегменте устоялся термин «диагональный буфер» — прим.переводчика


Добавить комментарий