«Сотрудничество, «выигрыш-выигрыш» и ТОС» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этом году в рамках TOCICO очень насыщенные, довольно частые и уж точно — очень интересные вэбинары. 20 января 2018 Эли Шрагенхайм и Иан Хептинсталь провели совместный вэбинар о сотрудничестве между организациями.

Но, как пишет Эли Шрагенхайм — эта тема очень важная, чтобы остаться только в рамках одного вэбинара, и поэтому он опубликовал свои размышления на эту тему в виде поста.

Забегая сильно вперед, скажу: Эли и Иан будут проводить мастер-классы посвященные принятию управленческих решений при работе в смешанной среде и сотрудничеству при выполнении крупных проектах в Санкт-Петербурге 25-26 мая 2018. Регистрация скоро будет доступна. Следите за новостями.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Эта статья основана на совместно проведенном вебинаре для TOCICO. Мы обнаружили, что это тема – очень важная и заслуживает быть изложенной более, чем одним способом.

Люди часто сотрудничают друг с другом. Семья, идеология, безопасность и бизнес – это хорошие цели для сотрудничества. Если кандидаты для сотрудничества друг другу доверяют, то достичь ситуации «выигрыш-выигрыш» — легче. Ситуация «выигрыш-выигрыш» необходима для поддержания долгосрочного сотрудничества. Иногда мы вынуждены сотрудничать с людьми, которым не доверяем. Это происходит, когда взаимное давление требует преодоление недоверия обязательным.

Труднее установить сотрудничество между организациями. Простые прямолинейные отношения типа «мы покупаем у вас в соответствии с согласованной ценой и условиями поставки» — это больше про «кооперацию», чем про «сотрудничество». Кооперация должна быть в большинстве наших межорганизационных отношениях, в то время как, сотрудничество – явление более редкое, оно существует там, где у нас есть совместные цели, и мы должны гарантировать, что все участники будут в ситуации «выигрыш-выигрыш».

В поддержании «доверия» между организациями существуют очевидные трудности. Мы можем доверять конкретному человеку. Хотя любые отношения между организациями поддерживаются людьми, существует очевидное опасение, что эти люди могут быть заменены или подвергнутся принуждению действовать не в духе сотрудничества.

Однако. Сотрудничество может открыть двери для новых возможностей и даже создать желаемое решающее конкурентное преимущество, по крайней мере, для одной стороны, одновременно улучшив прибыльность другой. Сотрудничество между конкурентами может усилить позиции относительно других как одного, так и другого. Сотрудничество между звеньями цепи поставок может улучшить всю цепь и, если все звенья цепи поставок будут эффективно сотрудничать, то будет сложно преодолеть их общее решающее конкурентное преимущество.

Поэтому прежде всего мы должны посмотреть, какие новые возможности открываются, и только затем переходить к анализу, как создать такое сотрудничество и преодолеть обычные препятствия на пути к нему.

Таким образом, ключевое открытие: сотрудничество ИНОГДА может работать хорошо, потому нужно тщательно проверить, стоит ли оно того. У сотрудничества существует две ключевых негативных ветви:

  1. У сотрудничества существует несколько рисков, которые могут подорвать его положительные результаты.
  2. Сотрудничество требует значительного объема внимания менеджмента.

Пример того, когда прикладываются большие усилия для обеспечения эффективного сотрудничества можно найти в отрасли крупных строительных проектов. Методология называется «Проектный Альянс» или Интегрированное Выполнение Проектов[i], она возникла как решение основной дилеммы, которую порождает общепринятое контрактование и базовая структура таких крупных проектов.

Проблема в том, что клиент должен предложить очень детальный план проекта, который необходим, чтобы конкурирующие подрядчики могли предложить фиксированную цену за весь проект. Затем выигравший главный/генеральный подрядчик может заключать договора с субподрядчиками. А потом начинаются какие-то ошибки, дополнительные запросы и пропущенные элементы и, вслед за ними, повторные переговоры, которые радуют подрядчиков, но не очень радуют клиента.

Концепция «затраты плюс» появилась, чтобы разрешить такие повторные переговоры, но, когда подлинные затраты не открываются, то все вышеперечисленные изменения в первоначальном плане – это все еще прекрасная возможность выжать больше денег из клиента. С точки зрения клиента сложно оценить реальные затраты на проект и еще труднее – гарантировать качество и длительность проекта. Когда клиент приложил множество усилий для планирования в проекта в мельчайших деталях, то потом, при обнаружении ошибки, он ощущает полную беспомощность и испытывает сильную боль от такого выполнения проекта.

С точки зрения подрядчика фаза первоначальных торгов/конкурса заставляет его слишком сильно снижать цену и принимать на себя значительные риски, в надежде, что ему повезет, и он получит значительные выгоды от изменений в проекте, чтобы отстоять для себя удовлетворительную прибыльность.

Сочетание плохих аспектов таких взаимоотношений приводит к взаимной неудовлетворенности результатом проекта. Со всеми изменениями, повторными переговорами проект обычно длится очень долго, стоит слишком дорого и качество конечного продукта может быть поставлено под угрозу. Это основополагающая неудовлетворенность негативно влияет на всех подрядчиков.

Для клиента было бы не плохо, если бы он вел с подрядчиками более открытый и ориентированный на сотрудничество диалог, позволяя им больше влиять на планирование и непрерывное выполнение.  Это более эффективный способ справиться со сложностью и неопределенностью в таких проектах. Однако, любое решение должно быть выгодно для каждого подрядчика. Без ситуации «выигрыш-выигрыш» ни один альтернативный способ на будет по настоящему полезным.

Как совместить заботу о затратах с точки зрения клиента и заботу о прибыльности с точки зрения подрядчика так, чтобы это способствовало успеху проекта?

Идея, лежащая в основе Проектного Альянса, основывается на двух элементах.

Первый —  это создание команды ключевых подрядчиков, управляющих проектом, ориентированной на сотрудничество, которые понимают в общем виде большую часть совместных усилий для достижения большого успеха. Эта структура отличается от той, где существует один ключевой подрядчик, который управляет проектом и заключает договора с несколькими или даже множеством субподрядчиков. В основе структуры Проектного Альянса – необходимость достижения консенсуса между членами альянса в процессе активного сотрудничества. Одним из следствий является значительно лучшая синхронизация различных профессиональных аспектов.

Второй элемент – это установление поощрительных/штрафных платежей, основанных на достижении нескольких целевых показателей, которые все вместе определяют успех проекта. Платеж каждому члену альянса состоит из трех частей:

  1. Фактические затраты – действительные затраты, оплачиваемые членами альянса поставщикам и фрилансерам, плюс заработная плата сотрудников, которые полностью заняты на проекте.
  2. Фиксированный платеж членам альянса за их работу. В такого рода проектах фиксированная цена меньше, чем обычная ожидаемая прибыль.
  3. Переменное вознаграждение, основанное на согласованных показателях эффективности для проекта в целом. Переменное вознаграждение плюс фиксированный платеж могут в итоге дать подрядчику значительно большую прибыль нежели обычно.

Переменное вознаграждение и фиксированный платеж непропорциональны затратам! Они определяются независимо от затрат и могут включать «общую стоимость проекта» как один из показателей. Это разделение устраняет заинтересованность подрядчика в увеличении затратах, которые отражаются в его учете, для увеличения прибыли. Это также устраняет ущерб, который может быть вызван сокращением объема их работ. Этому способу оплат соответствует аббревиатура «CFV» — Затраты (Cost)- Фиксированные платежи (Fixed) – Переменные платежи (Variable). В терминологии ТОС – Проход каждого подрядчика равен Фиксированное плюс Переменное вознаграждение.

Проектный Альянс использовался в нескольких крупных проектах, которые оцениваются как особенно успешные с точки зрения срока выполнения проекта от момента начала до момента завершения, общей стоимости проекта и удовлетворенности клиента. Однако, подавляющее большинство строительных проектов по всему миру все еще управляются по-старому, несмотря на все предсказуемые нежелательные явления. Чтобы понять страх принятия направления решения, давайте укажем на некоторые потенциальные негативные ветви:

  1. Предполагается, что поддержание доверия между организациями ненадежно[ii], особенно при отсутствии предварительного опыта.
  2. Лица в организации-клиенте, отвечающие за проект, могут ощущать, что их лишили власти диктовать, что должно быть сделано в рамках проекта.
  3. Подрядчики могут оказаться в ситуации дилеммы, когда они видят шансы выжать больше денег в краткосрочной перспективе, но чувствуют себя связанными соглашениями о сотрудничестве, где переменное вознаграждение меньше, чем та возможность, которую они видят.
  4. Неопределенность бюджета ввиду наличия переменных платежей может выглядеть проблемой. Это в большей степени может быть бюрократической проблемой, поскольку крупные строительные проекты подвержены значительно более высокой неопределенности.
  5. Многие клиенты чувствуют дискомфорт при выборе поставщиков без фиксированной цены котировок и некоей формальной процедуры требующей таких котировок (хотя это нечастый случай), главным образом в силу инерции и страха пойти против существующей мудрости.

Еще одна область, где сотрудничество может добавить огромную ценность – это отношения между организацией-клиентом и небольшим количеством ее поставщиков. Обычные отношения в сфере B2B: организация-клиент говорит поставщику, что требуется, спецификации, качество, количество, срок исполнения и цену. Объектом переговоров являются срок исполнения и цена. Лежащая в основе исходная посылка: клиент знает чего и сколько требуется. В большинстве случаев, эта исходная посылка вполне соответствует реальности. Часто клиент может создать тендер/конкурс, для получения самой низкой цены.

Существуют и другие случаи, когда создание долгосрочных обязательств между клиентом и поставщиком может форсировать бизнес обоих, создавая ситуацию «выигрыш-выигрыш».  В большинстве таких случаев, основной поток информации по-прежнему поступает от клиента, который говорит поставщику, сколько и когда поставлять. Соглашение покрывает более длительные отрезки времени и обеспечивают эксклюзивность, которые гарантируют доступность поставки и безопасность для поставщика.

Значительно меньше случаев, когда подлинное сотрудничество между клиентом и поставщиком может реально усилить обе организации, создавая новые возможности, которые не могут быть достигнуты при формальных отношениях «мы говорим вам, что нам нужно, вы поставляете в соответствии с общим соглашением о сроках, цене и, может быть, минимальным годовым количеством».

Потенциал этих нечастых случаев может быть огромным.   Если сотрудничество открывает путь к получению значительно большего спроса и/или повышения цены, то потенциал значительного увеличения прохода сильно превосходит любые возможные дополнительные затраты, существующие для обоих организаций. Долгосрочное сотрудничество может помочь и организации-покупателю упростить свои процессы закупки и спецификации, что позволит снизить общие затраты на покупки, и обеим сторонам – увеличить прибыль.

Обе организации должны вкладывать внимание менеджмента в обеспечение действительно близкого сотрудничества, которое можно назвать: партнерство. Обе должны на этом заработать. Одна из характерных черт постоянного сотрудничества – это не просто доверие, трудность состоит не только в постоянном поддержании его между организациями, но и в более глубоком понимании интересов, ценностей и общей культуры этих организаций. Действительно, такое понимание другой стороны – необходимый элемент установления такого партнерства, потому что, только когда вы понимаете ситуацию и ее последствия для другой стороны, сотрудничество может быть действительно выгодным и значительно превосходить общепринятый конкурентный подход.

Голдраттом было разработано видение, связывающие в парнерство/сотрудничество всю цепь поставок, обеспечивающее быстрый отклик на вкусы и желания рынка, основанное на понимании, что каждое звено в цепи поставок продает только тогда, когда конечный покупатель купил продукт. Идея состояла в том, чтобы разделить проход от каждой продажи между всеми участниками, подталкивая их к сотрудничеству, чтобы обеспечить как можно больший проход

Видение Голдратта приводит к возникновению негативных ветвей, вроде конфликтующих интересов между звеньями цепи, когда они вовлечены более, чем в одну цепь поставок, которые должны быть отсечены. Сотрудничество в рамках цепи поставок должно фокусироваться не только на времени отклика и более низких запасах, но и на активной разработке новых продуктов и модификаций существующих продуктов, которые позволят охватить больший рынок.

Все эти трудности можно преодолеть с помощью анализа и инновационного мышления проясняющих возможный потенциал. Сотрудничество – это средство, особенно для средних и малых организаций, получить дополнительное конкурентное преимущество за счет виртуального увеличения размера и дополнительных возможностей, мощности и более эффективной синхронизации. Потенциал использования правильного мышления и серьезного отношения позиции «выигрыш-выигрыш» — неограничен, даже несмотря на то, что внимание менеджмента остается предельным ограничением.

 

[i] В тексте «Integrated Project Delivery» — прим. переводчика

[ii] В тексте «shaky» — шатко, ненадежно. – прим. переводчика


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.