Эли Голдратт «Введение в Науку Управления» с комментариями Умберто Баптиста

У меня для всех небольшой подарок. После своего вэбинара в TOCICO Умберто Баптиста (Humberto Baptista) выложил в открытый доступ расшифровку аудиозаписи, которую сделал Эли Голдратт незадолго до своей смерти, работая над новой книгой «Наука Управления», которую он, к сожалению, не успел закончить. Поскольку д-р Голдратт хотел, чтобы эти материалы были выложены в открытый доступ, Умберто сделал расшифровку, снабдил ее своими комментариями и опубликовал.

Также он любезно разрешил сделать и опубликовать русский перевод своей публикации, что я с удовольствием и делаю.

Читайте, обсуждайте.

Ссылка на оригинал публикации.

Ваш Дмитрий Егоров

Наука Управления – введение и комментарии

Незадолго до своей безвременной кончины Эли Голдратт, в конце концов, заложил основу работы своей мечты: трактата о Науке Управления.

Я разделял взгляды Эли на предыдущие попытки внести в менеджмент научное мышление. Такие подходы, как теории «Научного Управления» 50-х, попытки Тейлора в начале 1900-х и т.д. были наивными и ошибочными, которые, в основном, пытались скопировать инструменты и методы без каких-либо попыток анализа концепций, принципов и необходимых исходных посылок, которые нужны для успешного внедрения научных методов в менеджмент.

Необходимость и преимущества этого – очевидны: Наука и Технология – единственные области усилий человечества, которые демонстрируют надежный экспоненциальный рост. Они на самом деле извлекают пользу из позиции «стояния на плечах гигантов». Все другие области человеческой деятельности в лучшем случае имеют линейное улучшение.

Менеджмент – это одна из областей, которые мало улучшаются (если вообще улучшаются). Основные наблюдаемые скачки и трансформации почти всегда связаны с технологическими преобразованиями в то время, как почти ничего не меняется с точки зрения поведения, отношений и взаимодействий между людьми.

Эли Голдратт умер раньше, чем завершил свою работу, но он оставил нам введение к своей книге и записал свой рассказ об этом (бесплатное видео: video here). В этой коротком и ярком фрагменте он подводит нас к переосмыслению  основ эволюции человека и того, как ТОС вписывается в нее через управление. В нем также освещаются некоторые фундаментальные принципы, на которые опирается все Теория ограничений (и, между прочим, основы порядочного поведения людей).

Я заметил, что многие люди, включая некоторых близких друзей и сотрудников Эли Голдратта, этим материалом незнакомы, поэтому, следуя четко выраженному желанию Эли разместить эту его работу для общего доступа, я расшифрую здесь содержание видео и прокомментирую некоторые понятия, лежащие в основе. Это не будет исчерпывающей работы на предмет действительной Науки Управления, но, надеюсь, зажжет искру работы над этой темой.

Введение в Науку Управления

Элияху М. Голдратт (Eliyahu M. Goldratt) – Кирка (Circa) 2011

В любой организации – ограниченное число менеджеров, и эти менеджеры могут заниматься потребностями организации только в течение ограниченного объема времени в день.

Очевидный вывод, что мощность внимания менеджмента, доступная для работы с потребностями организации, — конечна.

Здесь Эли делает свое классическое действие «раз-два-три»: он излагает 2 исходных посылки (или факта) и, затем приводит нас к удивительному или шокирующему, но очевидному, выводу. Вышеизложенные заявления касаются постулирование важного ресурса (Мощности Управления) – как конечного, и устанавливает рамки для нашего внимания (Управление Организациями).

С другой стороны, почти в любой организации существует множество вещей, которые требуют внимания менеджмента.

Для большинства организаций очевидно, что внимание менеджмента – это «бутылочное горлышко» — спрос превышает доступную мощность.

Здесь мы видим второй факт и вывод: внимание менеджмента – это «бутылочное горлышко». Эли также преуспел в написании техник, которые сфокусируют наше внимание и позволят нам пройти по путям, возможность которых он видел. Если вы прочитаете первый абзац, вы заметите одну из этих техник: как Эли переходит от «Управленческая мощность для работы с потребности организации» к «Вниманию Менеджмента» без какого-либо явного предупреждения или объяснения.

Чтобы понять значимость вышеприведенного утверждения – представьте физическое «бутылочное горлышко».

Большинство людей думают, что они знают что такое «бутылочное горлышко», но важно выйти за пределы определения и понять последствия существования «бутылочного горлышка».

К примеру, представьте ситуацию, когда «бутылочное горлышко» — это станок, который пробивает отверстия в листе металла, и его мощность меньше, чем требуется для производства продукции.

Вы уже «тоже чувствуете боль»? В этом месте любой менеджер начнет сопереживать этой производственной линии, потому что помнит о случаях, когда требуемая для выполнения заказов мощность была меньше, чем твердый (подтвержденный) спрос…

Теперь представьте, что этот станок большую часть времени пробивает отверстия, которые не нужны для производства продукции и, часто, пробиваемые отверстия наносят ущерб продукции.

Другими словами, большая часть доступной мощности тратится впустую, а иногда, не просто тратится, но используется таким образом, что приводит к потерям.

 

Упс. В этом месте он увеличивает громкость, но очень тонко возвращает нас к книге «Цель» и фокусирующим шагам, намекая на концепцию «максимального использования ограничения»: значение имеет не только чистая мощность ограничения (или «бутылочного горлышка»), но также и то, что как вы с ним обращаетесь. Если расходуете впустую мощность ограничения страдает вся организация…

В такой гротескной ситуации очевидно, что это «бутылочное горлышко» не будет просто «бутылочным горлышком», в силу того, что такой большой объем его мощности отвлекается,

оно будет ограничением, оно будет фактором, который ограничивает организацию в достижении желаемого уровня эффективности.

Вот еще один классический поворот Эли: одним махом он сносит концепцию, что «бутылочные горлышки» равны ограничениям и повторяет определение Ограничения.

Очевидно, многие могли подумать: «Хорошая история, но всего лишь история», поэтому Эли продолжает:

Удивительно, но именно этот случай мы наблюдаем практически в любой организации в отношении ограниченной мощности внимания менеджмента.

«Практически в каждой…» — он наверняка шутил, правда? Или, по крайней мере, преувеличивает, как любит Эли и Клингоны (The Klingons). Если вы так подумали, то вы идете прямо в ловушку, расставленную Эли. Он продолжит убеждать вас, что это не только «практически в каждой» организации, но и в основе этого лежат мощные причины.

Как мы увидим, мы создали тщательно продуманные, сложные системы, которые делают именно это.

А я вам говорил.

Они тратят впустую внимание менеджмента, и часто не просто тратят его, но отвлекают его скорее для причинения ущерба, чем для создания пользы.

Или сознание обращает свой взор на то, «что это за системы»? Поэтому вместо ответа он продолжает подталкивать нас все ближе к краю стула:

Как так? Если ситуация настолько гротескна и настолько широко распространена, то она должна проистекать из фундаментальных основ человеческого поведения.

Ага, вот он – источник: наше поведение. Но что управляет нашим поведением?

В следующих главах будет дано строгое доказательство того, что все это проистекает из следующего:

Бессовестная «заглушка» для книги, но это нормально для его собственного введения…

  1. Наш страх сложных систем, которые приводит к тому, что мы расчленяем сложные системы на подсистемы, что приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям;

Отличная формулировка может быть самого важного препятствия для всех людей: как преодолеть сложность. Обратите внимание, что расчленение системы на подсистемы и последующая оптимизация каждой из них по отдельности, потому что теперь подсистемы не ограничены связями с остальной системой.

Он незаметно проскальзывает в нечто очень интересное: двигающей силой наших плохой привычки реагировать сложностью на сложность является страх.

  1. Наш страх неизвестного, который направляет нас к все более и более детальному рассмотрению, погружая во все больше и большее количество деталей, которые отвлекают внимание менеджмента на оптимизацию в пределах шума;

Снова страх, и да: все источники нашего самого разрушительного поведения связаны со страхами и животными реакциями на них. Это настолько критически важная область, что требует отдельного анализа. Если вам интересно – скажите мне.

Возвращаемся к источнику: здесь присутствует некоторый жаргон – «шум», но большинство интуитивно свяжут его с соответствующим определением: обычная, нормальная вариация в данной ситуации.

Обратите внимание, насколько превалирующим являются этот драйвер, сколько усилий посвящено увеличению все более детального рассмотрения систем и увеличения разрешающей способности наших данных и анализа, в надежде, что это устранит неизвестность, в то время, как верно обратное: чем тоньше мы нарезаем неопределенную ситуацию, тем выше неопределенности в каждом выделенном элементе. Есть прекрасная практическая иллюстрация этого факта – эксперимент с воронкой (Funnel Experiment), чрезвычайно популярном в движении по управлению качеством (Quality Movement).

  1. Наш страх, что конфликты приведут к перетягиванию каната, который отвлекает внимание менеджмента от постоянной борьбы с неприемлемыми компромиссами.

Здесь Эли идет в другом направлении, которое хорошо изучено в рамках ТОС: компромиссы и то, как мы можем сами себя сбивать с толку, принимая домыслы нашего сознания за факты. Хуже компромиссов могут быть только их последствия: хаотическое поведение, смиренное страдание или сценарии с заложенной бомбой замедленного действия. Все это обычные явления, которые причиняют организациям огромный вред.

Этот анализ с помощью общих причин покажет связь между казалось бы не связанными вопросами, такими как стратегия, бухгалтерский учет, цепи поставок, разработка новых продуктов, продажи и организационное поведение, и прольет новый свет на удивительный (но реальный) потенциал по улучшению эффективности работы организации.

Ну и грандиозный финал: эти яркие утверждения приведут нас к некоторым изменениям в ключевом понимании, исходных посылках и поведении, если мы хотим, чтобы наша организация эффективно справлялась с:

I. Сложностью: с помощью простых решений. Обратите внимание, что разработка простых решений – задача не из легких.

II.Неопределенностью: с помощью фокусированных показателей с заданными диапазонами и последовательного улучшения. Буферы и Управление буфером в ТОС были созданы именно для этих целей.

III. Дилеммами/Конфликтами: с помощью разработки последовательных решений, эффективно устраняющими противоречия вместо того, чтобы терпеть их. Для этого предназначены все методы разрешения конфликтов и «грозовые тучи» ТОС.

И эффективность таких организаций может достичь таких высот, каких мы даже и не представляем.

Эли умер прежде, чем смог закончить эту книгу, но он оставил нам вызов заполнить пробелы, отследить страхи и начать создавать все больше и больше таких восхитительных организаций.

Счастливой охоты!!!


Добавить комментарий