Ограничения розницы и основные показатели, влияющие на принятие решений менеджерами розничной торговли

Что устанавливает розничной торговле пределы в достижении основной цели коммерческой организации — зарабатывать деньги сегодня и в будущем?

Давайте это проанализируем вместе.

 Напоминаю, что все разнообразие ограничений можно сгруппировать в три класса: ограничение рынка/заказов, ограничение времени и ограничение мощности. А также тот факт, что эти классы находятся между собой в динамическом взаимодействии, и хотя в каждый конкретный момент времени только одно из них является активным, остальные сохраняют свой потенциал выйти на первый план в силу воздействия внешней неопределенности или ошибочных действий менеджмента компании.

Первичным, или стратегическим, ограничением для любой, в том числе и розничной, торговой компании является ограничение рынка/заказов. Потенциал получения дохода для традиционной розницы определяется местоположением, или, как это обычно называется, «проходимостью», торговой точки, чем хуже проходимость — тем меньше возможностей для получения дохода. Впрочем, это, на мой взгляд, очевидно, не требует дальнейшего пояснения, но и упускать этот важнейший фактор из поля зрения было бы неправильно. А вот взаимодействие оставшихся двух классов ограничений не всегда настолько очевидно. Посмотрим на них внимательнее.

Второе условие также очевидно: если товар отсутствует в магазине, то у покупателя нет возможности совершить покупку. Причем иногда покупатель в состоянии подобрать себе приемлемую замену и, хотя и недовольный, но совершает покупку, а иногда, не найдя любимого товара, покупатель вообще ничего не покупает. А не найдя товар в магазине раз-другой-третий, вообще перестает заходить в этот магазин. Ваш магазин в лотерее больше не участвует!!!

Например, я хорошо знаю, какой из близлежащих ко мне магазинов по каким видам товаров обеспечивает приемлемое наличие, соответственно, и приоритеты посещения выстраиваются по убыванию, и вероятность того, что я зайду в магазин, приоритет которого в моем списке ниже, снижается пропорционально вероятности найти нужные товары в одном месте. Если эта проблема не решается, то все расходы на аренду в «проходимом» месте — можно выбрасывать на помойку. Это все равно что засунуть купюры в шредер.

В составе оказываемых розницей услуг для покупателей и производителей/поставщиков существуют отличия. Если для производителей — это аренда торговых мощностей и финансовая логистика, то для покупателей — это место контакта с продукцией поставщиков, а также возможность сравнения и выбора между продукцией, решающей сходные потребительские проблемы.

Таким образом, торговая точка, помимо удобного местоположения, удобства попадания покупателя в магазин и наличия товара, должна обеспечить два необходимых условия:

  • постоянное наличие, представленность и выкладку товаров в объеме, достаточном для покрытия колебаний покупательского спроса;
  • разнообразие товаров, возможность выбора и сравнения между «однотипными» (с точки зрения потребителя) товарами.

Первое условие требует от торговой точки обеспечивать хорошо заметную выкладку товаров поставщика, достаточное количество «фейсов» на полке, не размывать полочное пространство между однотипными SKU, концентрироваться на ограниченном количестве товаров в одной категории.

Второе условие требует обратной ситуации: размещать на полке как можно больше разнообразных товаров, сокращать количество «фейсов», увеличивать количество товаров в одной категории.

Упс! Мы имеем в этом случае классическую «тучу», как это принято называть в Теории ограничений.

Попытаемся «разбить» эту тучу.

Что мешает розничной торговле удовлетворять оба эти требования одновременно в полном объеме? Ответ лежит на поверхности — это ограниченность полочного пространства и/или торговой площади. Обратите внимание, как плотно заставлены в розничных магазинах все имеющиеся площади. Иногда настолько плотно, что покупателю крупнее средних габаритов очень сложно протиснуться по торговому залу без риска обрушить товар с полок или паллет. Это прямое доказательство утверждения, что именно полочное/торговое пространство ограничивает возможности розницы по зарабатыванию денег.

Важно, что это ограничение является физическим, то есть оно не возникло вследствие наших ошибочных или недостаточно рациональных политик. Оно достаточно трудоемко и дорогостояще с точки зрения увеличения его пропускной способности: инвестиции в увеличение площади весьма существенны, а локации с хорошей проходимостью, как правило, уже заняты. Эту проблему нельзя решить, просто арендовав или приобретя в собственность еще одно помещение, потому что каждая торговая точка — это не просто торговый зал, а целый комплекс помещений, имеющих свою функциональную предназначенность. Это означает, что если уж мы и идем на инвестиции в увеличение торговых мощностей, то это должен быть или ДРУГОЙ магазин с большей площадью, которому придется нарабатывать покупательский поток, или это должно быть связано с увеличением торговой площади уже существующей торговой точки. Задачка для решения, прямо скажем, не самая легкая.

Похоже, что мы имеем дело со стратегическим ограничением розничной сети, следующим по важности после ограничения рынка/заказов.

Давайте посмотрим на эту ситуацию с точки зрения инструмента ТОС, который называется Пять фокусирующих шагов. Для того чтобы не гонять читателя по страницам, коротко напомним эти пять шагов:

  1. Идентифицируйте/выберите ограничение.
  2. Решите, как максимального его использовать.
  3. Подчините все этому решению.
  4. Увеличьте пропускную способность ограничения.
  5. Вернитесь к шагу 1, но не дайте инерции поймать себя в ловушку.

Итак, шаг первый мы прошли: действующим ограничением уже удачно расположенной торговой точки является торговая мощность. Если мы говорим о традиционной рознице, то это полочное пространство и/или торговая площадь. Если речь идет об интернет-торговле, то это будет «площадь» страниц сайта, которые в состоянии просмотреть пользователь: по мнению специалистов по продвижению, пользователь интернета редко уходит дальше 3–5 страницы выдачи, неважно, идет ли речь о поисковых системах или о витрине интернет-магазина. Потребитель, как и все люди, имеет ограниченную мощность внимания, которая довольно быстро истощается. Конечно, исключения бывают, но сошлюсь на известное высказывание Цицерона: «Исключения лишь подтверждают наличие правила». Нас ведь интересуют не исключения, а достаточно большие сегменты, чтобы генерировать необходимую нам прибыль.

Перейдем ко второму шагу: «Решите, как максимально его использовать». Я позволю себе акцентировать внимание на простом вопросе: а что такое максимальное использование ограничения? Как понять, что ограничение используется максимально возможным образом?

Для этого нам придется вспомнить об основных финансовых показателях, которые используются в ТОС. Если главная цель компании — зарабатывать деньги сегодня и в будущем, то основными факторами, влияющими на нее, будут Проход (Т), Операционные издержки (ОЕ) и Инвестиции (I). При этом Проход — это источник финансирования всех остальных направлений использования денег, ибо даже если мы займем денег в долг у банка или инвестора, то отдавать мы их все равно будем из Прохода, который заработает наша компания. Подробнее эти моменты описаны в соответствующем разделе.

Следовательно, все усилия мы должны направлять на максимизацию Прохода. И, если вы помните, для этого у нас есть показатель, который помогает это отслеживать: Проход на Единицу времени ограничения (в другом варианте перевода — Проход на Единицу ограничения), который в оригинальной литературе принято обозначать через T/CU, но я предпочитаю использовать обозначение dT/dtогр. Как применить этот показатель к розничной торговле?

Проходом в розничной торговле является торговая наценка, то есть для розницы это будет Реализованная Наценка / Единицу торговой мощности в единицу времени. Сложно? Давайте упрощать.

Итак, с тем, что такое Проход, мы разобрались — это наценка в рублях. Единица торговой мощности должна быть определена для конкретного формата розничной торговли. В качестве плюс-минус универсального для традиционной розницы можно взять м2 торговой площади, для более детального анализа можно рассматривать такой показатель, как «метр полки». Для интернет-торговли — это количество просматриваемых страниц, но это мое персональное мнение, и я буду благодарен, если кто-то сумеет предложить более подходящую характеристику. Что касается единицы времени, то дискретность выбирается с точки зрения принципа «необходимости и достаточности» для принятия управленческих решений. Для решений с горизонтом анализа месяц и более я бы рекомендовал дискретность в один день, то есть сумма рублей наценки на м2 торговой площади в день, для планирования промо-акций и других мероприятий продвижения можно взять и более детальный анализ и оценивать сумму рублей наценки на м2 торговой площади в час.

Как бы то ни было, чем выше будет этот показатель, тем выше будет итоговая прибыль розничного магазина. Только не забудьте при этом анализе учесть эффекты взаимодополнения, или взаимозамещения, у товаров. Здесь я вас адресую к прекрасной книге И.В. Липсица «Коммерческое ценообразование», где прекрасно описаны основы расчета взаимного влияния товаров (у меня еще старое издание 1999 года, но рекомендую поискать)[1].

Таким образом, все решения розничной сети должны быть направлены на максимизацию показателя рублей наценки на м2 торговой площади. Соответственно, все решения, которые приводят к его увеличению — это хорошие решения, а решения, которые приводят к его уменьшению — это плохие решения.

Предлагаю теперь с этой точки зрения взглянуть на конфликт, который мы представили в виде классической «тучи» ТОС. С одной стороны, нам нужно предоставлять покупателю возможность выбора из большого количества однотипных товаров, с другой стороны, нам нужно концентрироваться на лучшей представленности товаров, но мы не можем это реализовать одновременно, так как мы ограничены возможностями торговой площади.

Что же может быть решением этого конфликта?

 Исследования показывают, что как отсутствие, так и слишком большой выбор приводят к тому, что покупатель отказывается от покупки. В первом случае это происходит потому, что он просто не находит предпочитаемой торговой марки, во втором возникает дополнительная нагрузка на ограниченную мощность нашего мозга, который не может принять решение. Следовательно, первое действие — это ограничить возможность выбора разумным количеством вариантов. Это действие автоматически порождает задачу выбрать из огромного разнообразия однотипных товаров разных поставщиков такую комбинацию, которая будет приносить максимальную сумму наценки на м2 площади в день.

Но… поскольку насколько бы идеальную комбинацию мы ни подобрали, всегда будут самые лучшие и самые худшие из товаров, так же как всегда будут поставщики, желающие разместить в торговых точках новую продукцию, то для розницы будет естественным поддерживать некий буфер новинок, которые вводить в ассортимент, замещая позиции с наихудшими показателями с точки зрения использования ограничения торговой мощности. Эли Шрагенхайм в своем блоге публиковал материал на эту тему[2].

***

Резюме о роли розницы в интегрированной цепи поставок

Итак, резюмируем все, что мы установили о роли розницы в цепи поставок.

  1. Основная функция розницы — это предоставление торговых/выставочных площадей и осуществление финансовой логистики для поставщиков товаров, а также удобства их посещения и навигации для покупателей.
  2. Услуги розничной торговли оплачивают участники цепи поставок, находящиеся выше по потоку. В качестве допустимого упрощения можем принять, что услуги розницы оплачивают поставщики товаров.
  3. Основным активным ограничением розницы чаще всего является доступная торговая мощность: площадь, полочное пространство, количество экранов, просматриваемых покупателем.
  4. Главным показателем оценки представленного товара в рознице будет являться торговая наценка на единицу торговой мощности в день. Это основной критерий розницы при выборе поставщиков и поставляемых ими товаров, то есть при принятии решений в каких цепочках поставок участвовать. Рознице также имеет смысл периодически обновлять ассортимент, заменяя товары/поставщиков, имеющих наихудшие показатели с точки зрения торговой наценки на единицу торговой мощности в день.

Понимание этих критических факторов принятия решений со стороны розничной торговли, учет их при разработке и презентации «предложения ценности» со стороны поставщиков может значительно облегчить переговорный процесс с партнерами.


[1] И.В. Липсиц. Коммерческое ценообразование. М.: Издательство ББК, 1999.

[2] http://egorovde.ru/archives/1414


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.