Архив метки: Жизнеспособная система управления

Что у вас: движуха или развитие?

Часто в описаниях вакансий встречается фраза «динамично развивающаяся компания», когда я ее читаю, у меня возникает вопрос: на самом деле развивающаяся или занимающаяся непрерывной «движухой», чтобы создать ощущение «полноты жизни»?

Фрагмент обсуждения, произошедшей на сборном семинаре:

Отвечает ли бюджетирование на вопрос: Сколько денег необходимо и достаточно?

Собственники компаний далеко не редко задают вопрос финансовым директорам: «Сколько денег компании необходимо и достаточно, чтобы компания могла успешно существовать?»

После того, как мне удалось разработать подход, позволяющий это рассчитать за пол-часа при наличии хоть сколько-нибудь надежной системы управленческого учета, я сам стал задавать этот вопрос финансовым директорам. Несмотря на то, что вся необходимая информация у них есть, этот вопрос тоже ставил их в тупик.

Мой «профессиональный рекорд» составляет сейчас 41 проект, из них почти половина — это проекты по постановке и автоматизации системы бюджетирования компании. И должен честно признаться, что если не знать как посмотреть на данные управленческого учета, найти ответ на этот вопрос в классическом бюджетировании — задача нетривиальная.

В результате мной был разработан семинар «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением». Представляю вам видеофрагмент из  этого семинара:

 

Зачем нужна дистрибьюция и посредники?

Как-то так получилось, что многие компании стараются бороться с посредниками. Иногда это приобретает характер мании. От посредников стараются избавляться торговые сети, посредников стараются обходить производители. По крайней мере, так было еще недавно. Всем кажется, что если они исключат посредников из отношений розница-производитель, то они больше заработают. Часто это — ни на чем не основанный миф.

Сегодня ни один производитель, ни одна торговая сеть не существуют вне цепочек поставок. Мы живем в странное время, когда конкуренция уступает место коопкуренции — кооперации и конкуренции одновременно.

Фрагмент видео из моего семинара «Управление запасами в цепях поставок»:

О моде и инструментах

Читатели моего профессионального блога, наверное, обратили внимание, что в последнее время у меня довольно много публикаций и переводов материалов по Теории ограничений.

Примерно раз в пять лет по рынку консалтинговых услуг прокатывается «мода» «новые и прорывные управленческие технологии». Сейчас я наблюдаю, как начинается очередная волна «моды» на Теорию ограничений.

Я уже писал, что задача Жизнеспособной Системы Управления – это изучение, анализ, очистка от маркетинговых наслоений управленческих технологий, а также определение условий, в которых эти технологии применимы.

Изучая и внедряя логистические решении Теории ограничений, я определил для себя ценность и место этих подходов в общем наборе управленческих технологий.

Мне доводилось читать комментарии к публикациям по Теории ограничений, что в ней нет ничего, кроме здравого смысла, и вообще, это сильно упрощенная или реэкспортированная версия ТРИЗа.

Будучи хорошо знакомым с ТРИЗом, я даже не буду спорить с комментаторами, а уж с тем, что Теория ограничений основана на здравом смысле, спорить вообще бессмысленно, ибо с этим согласен даже ее автор. Однако, «common sense is not common», говорят, что эта фраза принадлежит Марку Твену, но пруфа я не видел. В вольном переводе на русский язык, это означает, что «здравый смысл встречается не часто».

Посвятив 9 лет своей профессиональной жизни консалтингу, я считаю, что могу объяснить разницу между отечественными и зарубежными наработками. Основное отличие очень хорошо было объяснено в одном из интервью с предпринимателем из Силиконовой долины, опубликованном лет пять назад в «Эксперте» (за давностью лет пруф даже не возьмусь искать), которое тогда меня поразило: «Если у вас есть проблема, которую никто не знает как решить – отдайте ее русскому, а когда он найдет решение – отдайте ее азиату, чтобы он сделал из нее товар».

Любая управленческая методика имеет как минимум три слоя: «Know-Why», «Know-what», «Know-how» (знаю-почему, знаю-что, знаю-как). Практически любая отечественная разработка – ориентирована на уровень знаю-почему. Действительно, владея уровнем принципов, можно разработать и адаптировать к любой специфической ситуации, но решение будет уникальным и не масштабируемым.

Отечественными специалистами были решены «в общем виде» задачи, которые позднее были опубликованы как Balanced Scorecard (на секундочку в 1972 году), Теория решения изобретательских задач заложила основу для решения противоречий, которые кажутся неразрешимыми. Это только те факты, которые мне известны достоверно, я думаю, что подобных примеров можно найти еще не один и не два.

НО…  Ни один из этих подходов не был разработан до уровня методик, доступных для тех, кто не владеет уровнем «знаю-почему». В рамках развития ТРИЗа акцент был сделан на обучении и подготовке инженерно-конструкторских кадров. Не зря сегодня ТРИЗ изучается в технических ВУЗах Германии и Южной Корее, причем преподают там наши отечественные специалисты в области ТРИЗ. И где-то даже обидно, что в рамках подготовки инженеров в наших ВУЗах этот материал не изучается. Обладая мощнейшим потенциалом разработки нетривиальных решений, применение подходов ТРИЗа к управленческим решениям начало разрабатываться только в конце 80-х и широкой управленческой публике не известно, маркетинговой составляющей не имеет.

Освоение уровня «знаю-почему» — процесс длительный, сложный, результаты его – отсрочены. Это – СЛОЖНОЕ РЕШЕНИЕ. А работают только ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ. При этом нет ничего сложнее, чем разработать простое решение. Слабый маркетинг, отсутствие простых решений на уровне «знаю-что» и «знаю-как» мешает этим методикам активно распространяться.

Большинство же «импортированных» управленческих методик – это в первую очередь уровень «знаю-что», а уровень «знаю –как» продается за деньги. Для того, чтобы управлять автомобилем не нужно знать его устройство, физику и химию процессов протекающих в двигателе, трансмиссии и других подсистемах.

Теория ограничений – это кладезь таких вот простых решений, которые не требуют понимания внутренней логики разработчика для их применения.

Для меня Теория ограничения состоит из двух больших слоев инструментов:

  • первый – это готовые логистические решения, которые условно можно разделить на две большие группы: управление наличием (закупки для наличия, дистрибьюция для наличия, производство для наличия) и управление сроками (производство под заказ и решение для управления проектами «Метод критической цепи»). Даже, даже если вы не понимаете, как и почему были получены эти наборы «инъекций», но знакомы с диапазоном допустимых условий для их применения, вы получите эффекты связанные с ростом оборачиваемости запасов, надежности выполнения заказов и проектов в срок.
  • второй – это инструменты разработки сложных решений, представленные мыслительными инструментами (логическими деревьями). Причем, ИМХО, диаграмма разрешения конфликта («грозовая туча») решается значительно легче, если вы владеете мета-моделями ТРИЗ.

Меня в этих решениях подкупили две вещи: логичность и понятность, а также возможность увидеть результат. Мало управленческих технологий дают возможность замерить их влияние на прибыль компании, ее свободный денежный поток.

И еще одна причина, из-за которой я сейчас концентрируюсь на решениях Теории ограничений: прежде, чем хвататься за сложные стратегические, организационные инструменты, имеет смысл навести порядок в собственной цепочке создания ценности, а логистические решения Теории ограничений позволяют сделать это быстро и относительно просто. А потенциал, закопанный в состоянии логистической системы, сопоставим с годовой прибылью компании. По крайней, в тех диагностиках и проектах, которые я проводил, это было так.

 

Время становиться эффективнее

Все пропало!!! Курс падает!!! Ставки по кредитам повышаются!!! Экономика рушится!!!

Сколько раз мы это слышали?

А тем временем мы объединились в некоммерческое партнерство «Viable Management System Consulting Group» (Консалтиновая группа «Жизнеспособная Система Управления») или просто VMS Consulting Group.

Это — объединение независимых консультантов, интерим-менежеров и консалтинговых компаний, для которых задача повышения эффективности клиента — не пустой звук. Уставная цель этого объединения — способствовать повышению эффективности отечественных компаний.

Кризис на дворе говорите? Кредиты недоступны?

Не в первый раз! Выживет тот, кто лучше и профессиональнее будет использовать внутренние ресурсы компании. Проводимые нами уже в течение двух лет диагностики систем управления запасами показывают, что только в ошибках управления запасами у компаний теряется денежный поток эквивалентный годовой прибыли.

Мы знаем и умеем управлять запасами так, чтобы не замораживать лишних денег в запасах.

Мы знаем как выбрать номенклатуру, которая позволяет минимально замораживать деньги и получать максимальный доход на замороженные деньги.

Мы знаем как избежать обмана классических систем учета и как управлять деньгами как ограничением компании.

А еще у нас есть программный продукт, работающий на платформе 1С, и поддерживающий все используемые нами методики управления запасами.

И мы всегда работали и выставляли цену в рублях, а не в валюте.

Кризис — это время возможностей!

Приглашаю поиграть

Приглашаю принять участие в бесплатном тестировании игры, разработанной для использования на семинаре по Управлению цепями поставок.

Игра не компьютерная. Можно сказать — настольная. Задача — проверить на играбельность на неподготовленных группах.

30 июля 2014 в Санкт-Петербурге состоится авторский семинар «Управление деньгами как ограничением»

Добро пожаловать на новый авторский семинар, который состоится 30 июля 2014 года в Санкт-Петербурге!

Любой предприниматель, опытный или начинающий, так или иначе сталкивается с вопросами:

  • Сколько денег надо, чтобы компания росла, развивалась и приносила необходимый доход?
  • Расти на собственном или заемном капитале?
  • Сможем ли и при каких условиях мы вернуть заемные деньги?
  • Сколько денег нужно вложить в запасы товаров, сырья и материалов?
  • Сколько можно и нужно отдать в дебиторскую задолженность?
  • Как понять, что вложенные деньги используются эффективно?
  • Почему, несмотря на внедренное бюджетное планирование, платежный календарь и управленческий учет, нам не хватает денег на рост, обязательные выплаты и т.д. и т.п.?
  • Сколько денег можно взять из бизнеса, чтобы не нанести ему вреда, но и не оставить «лишних» денег?
  • Стоит ли вкладывать деньги в бизнес или пора продавать и выходить?

Сталкивались ли Вы в своей повседневной управленческой и бизнес-практике с этими вопросами?

Нам часто кажется, что вот еще немного, еще чуть-чуть, еще займем пару-тройку миллионов и наступит счастье, а счастье все не наступает. Как понять, что пора уже слезать с дохлой лошади?

Вашему вниманию предлагается семинар, отвечающий на поставленные вопросы.

Вы сможете получить ответы на простом и понятном языке, познакомитесь с инструментами, позволяющими всегда получать ответ на заданные вопросы.

Программа семинара

  1. Что мы называем эффективностью (performance, effectiveness, efficiency)?
  2. Факторы, влияющие на эффективность. Управление сложными системами в условиях неопределенности
  3. Финансовые показатели, необходимые для оперативной оценки эффективности бизнеса. Как «обманывают» традиционные методы учета. Показатели для принятия оперативных решений. «Мир затрат» и «Мир прохода». Принятие решений на основании показателей Теории ограничений.
  4. Основные правила организации финансового раздела управленческого учета.
  5. Расчет суммы необходимого оборотного капитала для существующего и вновь создаваемого предприятия: запасы, дебиторская задолженность, деньги. Факторы, влияющие на величину необходимого оборотного капитала.
  6. Организация управления обязательствами.
  7. Оценка эффективности вложенных денег.
  8. «Буфер денег»: как рассчитать и правила работы с ним.
  9. Внедрение решения. Шесть слоев сопротивления. Механизмы преодоления.

Регистрация здесь

Что такое «Жизнеспособная Система Управления (Viable Management System)

Что такое Жизнеспособная Система Управления? Почему она «Жизнеспособная»?

Я определяю ее как методологию проектирования и постановки системы управления организацией.

Я убежден, что организация — живая и очень сложная социальная система и ее никак нельзя рассматривать как технический конструкт, несмотря на то, что появляется она в результате сознательного волевого действия со стороны основателя. Действия основателя аналогичны созданию «программы» ДНК — основатели, как родители, соединяют свои цели, видение и ценности в социальную программу, которая определяет траекторию, направление и «вид» организации, но с определенного момента организация становится независимой от основателей.

Система управления — это нервная система организации. В зависимости от «ДНК» она может формироваться на раннем этапе рождения организации или выделяться из ее «тела» на более поздних этапах. Также, как и сама организация, система управления проходит в своем развитии и становлении закономерные этапы и то, что является эффективным, органичным и закономерным на одном этапе развития, становится архаичным, примитивным или наоборот закостенелым,тяжелым и слишком сложным на другом.

Построение и изменение системы управления организации сродни биоинженерии: те кто работает с ценностями и смыслами — генные инженеры, специалисты по структурам — хирурги-трансплантологи и т.д. и т.п. — аналогии можно продолжать. Важно, что работа с системой управления — это всегда сочетание инженерных и жизненных, естественных подходов. И что получится в итоге — жизнеспособный социальный организм или фантастическая химера, способная выживать только в специфических лабораторных условиях, во многом зависит от «социальной ДНК», правильной диагностики и методов изменения, примененных в нужное время и в нужных «дозах».

Именно понимание того, что в случае с системой управления организацией мы имеем дело с живой социальной системой, способной к самоорганизации, которую легче изготовить и ввести в действие, преобразовать и изменить, чем отобразить формальной моделью (См. Волкова В.Н., Теория систем, 2006, стр. 56) дало наименование методологии. Изначально она называлась — Живая Система Управления, но постепенно произошло уточнение: важно не то, что система живая, — важно то, что она она способна к самоорганизации, изменению и развитию. Так появился термин Жизнеспособная или Viable (жизнеспособный, стимулирующий эффективную жизнедеятельность).

Жизнеспособная Система Управления — это не теория, не концепция, не технология, — это методология.

МЕТОДОЛОГИЯ — система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности; Глоссарий философских терминов проекта «Distance»

МЕТОДОЛОГИЯ — тип рационально-рефлексивного сознания, направленный на изучение, совершенствование и конструирование методов (см. Метод) в различных сферах духовной и практической деятельности. Новая философская энциклопедия, 2003 г.

МЕТОДОЛОГИЯ часть логики, изучающая методы различных сфер познания. Цель этого изучения — неизобретение нового метода, но описание уже существующих и используемых на практике. Дидье Жюлиа. Философский словарь. Пер. с франц. – М. Междунар. Отношения, 2000. — 544 с.

Примерно раз в пять лет появляются управленческие методики, которые обещают совершить чудо и обеспечить невиданный доселе рост эффективности и конкурентоспособности, которые как мода прокатываются по миру, бизнес-школам и консультационному сообществу. И только когда мода проходит, приходит понимание границ применимости новых методов.

Жизнеспособная Система Управления не ставит себе задачу создания новой прорывной теории управления. Она занимается как раз изучением границ применения управленческих методик, их показаний, противопоказаний и побочных эффектов. Задача Жизнеспособной Системы Управление — поиск ответа на вопрос: какой метод в данных существующих условиях позволит решить задачу наиболее эффективно.

Учимся мыслить эффективно

Все наши победы и все наши поражения — следствие нашей модели поведения. Наша модель поведения — это следствие решений, которые мы принимаем. А отчего зависят наши решения? От внешних условий? Но мы все находимся в одинаковых внешних условиях. Наши решения — это следствие нашего мышления.

Структура инструментов

Кого из нас учили думать? Прямо вот так, чтобы учили приемам, формировали навыки?

Часто предполагается, что человек умеет думать просто по факту своей принадлежности к виду Homo sapiens, но жизнь показывает, что подлинный «sapiens» — это большая редкость.

Между тем мышление — это такой же навык, как арифметика, грамматика… Существуют инструменты и приемы мышления, которые позволяют найти помехи и противоречия, найти способы их разрешения, причем освоить эти приемы может любой человек. Для этого не нужно быть гением. Да что там!!! Гениям эти приемы не нужны, так как они их используют интуитивно и очень эффективно.

Мне повезло! Я встречался в жизни с людьми, которые умели сами и учили других ДУМАТЬ.

Приглашаю вас на бесплатный Мастер-класс «Инструменты эффективного мышления»

ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ ПРЯМО СЕЙЧАС

О чем мы будем говорить? О мыслительных инструментах Теории ограничений и об инструментах Теории Решения Изобретательских Задач. О том как найти точку приложения усилия и как разрешить неразрешимое противоречие.

СТРАНИЦА РЕГИСТРАЦИИ

В Петрозаводске прошел Бизнес-практикум.

В Петрозаводске 19 сентября 2013  прошел Бизнес-практикум, организованный компанией «Илвес-консалтинг».

С компанией «Илвес-консалтинг» мы начали сотрудничество в области разработки и внедрения программно-методических решений для логистических процессов.

Участники бизнес-практикума получили уникальную возможность провести БЕСПЛАТНУЮ диагностику логистической подсистемы и получить оценку возможных эффектов.

IMG_0725

 

 

 

 

 

 

IMG_0750