Я отстаю от публикаций Эли Шрагенхайма на неделю. Загрузка такая, что не успеваю переводить, не говоря уже о том, чтобы писать самому. Если найдете ошибки и опечатки — пишите, перевожу в фоновом режиме и уже подумываю, чтобы собственные публикации делать в формате Periscope, потому что написание становится очень долгим и трудным процессом.

На мой взгляд, то, что Теория ограничений дала простые и практичные инструменты для работы с таким капризным ресурсом как время в повседневной практике — это, может быть, один из наиболее ценных вкладов в инструментальный ящичек управленца.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Каждое решение – это выбор из альтернатив. Другой элемент – это время для принятие решения.  Очень немногие решения требуют от менеджера немедленного принятия решения. Ситуация, когда угроза явилась полной неожиданностью, сама по себе является нежелательной. Большинство решений оставляют принимающему решения достаточно времени.

Столкновение с существенной неопределенностью предполагает, что каждое решение должно быть отложено до того момента, который позволит полностью исполнить решение.  Основная[i] предпосылка в том, что время добавляет информацию, которая уменьшает неопределенность.

У этого логического утверждения существуют серьезные негативные ветви. Все из них связаны с тем, что может пойти не так, вследствие такого предложения. Вот несколько из них:

• Мы не знаем точное время наступления «последнего момента» и, поэтому, можем его упустить.
• В нужный момент мы можем забыть о решении.
• В критический момент наше внимание может быть занято более важными вопросами.
• Принятие решения в самый последний момент превращает его в срочное и порождает стресс. Под влиянием стресса мы можем принять неверное решение!

Исходя из идеи буфера времени, нам следует обращаться с каждым нетривиальным решением, как с заданием, которое должно быть завершено к заданному времени и установить буфер времени для этого задания. В соответствии с использованием ББК для буферов времени, задание не должно начинаться раньше начала буфера. Сам по себе буфер времени должен обеспечивать достаточно времени для работы со всеми требованиями к вниманию, не создавая стресса, за исключением необходимости принятия ПРАВИЛЬНОГО решения.

Управление исполнением сотрудниками или командами задач с помощью установления буферов и использования управления буфером в качестве механизма контроля – процесс более эффективный, чем чек-листы. Благодаря управлением приоритетами с помощью буферов, оно сокращает многозадачность и ограничивает слишком раннюю работу над задачами, особенно решениями. В задачи должны включаться только нетривиальные решения. Это шаг к пониманию поведению мощности (внимания) отдельных менеджеров.Это также поможет прояснить вопрос различий между задачами и проектами.

Пример

Предположим рассматривается решение о прекращении работы с определенным поставщиком и переключения на работу с другим. Процесс принятия решения требует обновления информации о проблемах с существующим поставщиком и, в основном, поиска альтернативных поставщиков, изучения как они оцениваются клиентами, есть ли у них специфические возможности и, конечно, их ценообразование.

Когда наступает крайний срок принятия этого решения?

Предположим, что договор с существующим поставщиком заканчивается 31 декабря 2016 года. Если контракт не будет продлен, то было бы честно сообщить об этом 1 декабря, что оставляет достаточно времени для заключения контракта с новым поставщиком. Задача включает в себя получение соответствующей информации, предоставление ее лицу, принимающему решение, и выделение 1-2 часов на само принятие решения. Выделение трех недель на всю задачу вполне разумно. Это означает, что никто не должен работать над этой задачей раньше 10 ноября!

Влияние критичности решения

Голдратт говорил: «Никогда не позволяйте важному становиться срочным».

Практический урок: для важных решений должен устанавливаться разумный буфер времени. Для очень важных решений, которые мы называем «критическими», должен устанавливаться более длинный буфер времени, обеспечивающий , чтобы решение не принималось в условиях стресса. Конечно, критическое решение может приниматься в условиях стресса из-за возможных негативных последствий, для которых не может быть разработано жизнеспособное решение. Этот пост фокусируется только на вопросах времени.

Предлагаемый процесс расширяет применение решений ТОС для производства на работу менеджеров, отвечающих за важные задачи.

Комментарий: задача может рассматриваться как очень маленький и простой проект, но, в отличие от проекта, где мы ожидаем непрерывной работы, особенно на критической цепи, где мы стремимся к непрерывному прогрессу, непрерывная работа над задачей не всегда имеет смысл.

Объединение решений в группы[ii]

Объединение решений в группы (партии), обычно из-за периодических сессий планирования, широко распространено. Тенденцию планировать в соответствии с временными интервалами можно объяснить необходимостью собрать соответствующую управленческую команду, которая бы предложила периодический процесс финансового бюджетирования, основанный на прогнозах.  Цели различных функций являются производными от этого периодического плана.

Я уже высказывал в предыдущих публикациях мое негативное отношение к прогнозам одной цифры и тому, как они снижают общую эффективность организации. Здесь я сосредоточусь на том, что такие сессии планирования дают «возможность» включить в процесс другие решения, которые прямо не связаны с целями периодического планирования.

Любой план – это комбинация решений, которые взаимосвязаны для достижения определенной цели. Должен включать только те решения, любое отклонение от которых повлияет на достижение цели. Эта мысль была объяснена в предыдущей публикации, которая называлась «Что такое хороший план ? Отношение между планированием и исполнением», включая необходимость планирования буферов в процессе планирования.

Имеет ли смысл включать решение о смене поставщика в ежегодную сессию планирования, направленную на определение финансовых границ следующего года? Является ли определение конкретного поставщика критическим настолько, чтобы рассматриваться на высшем уровне планирования? Предположим, что влияние смены поставщика на общую стоимость товаров невелико – оправдывает ли это слишком ранее принятие решения?

Ключевым моментом является то, что включение решений, которые очень ограниченно влияют на достижение цели, в процесс планирования нарушает качество плана, которых должен быть сконцентрирован только на критических факторах для достижения целей. Оно требует времени, которое не поддерживает качество конкретного решения.

Планирование, исполнение и правильное использование времени для принятия решений – все это часть работы с обычной и ожидаемой неопределенностью. Нам необходимо значительно улучшить процессы, которые определяют, что планируется, что оставлено для исполнения и работу со всем разнообразием нетривиальных решений, включая уверенность в том, что они приняты в правильное время.

[i] В тексте «underlining» — подчеркнутая или выделенная – прим. переводчика

[ii] В тексте «batching» объединение в партии – прим. переводчика