«Особая роль обычной и ожидаемой неопределенности в управлении» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Ух!!! Я сегодня отличился. Эли Шрагенхайм сегодня опубликовал в своем блоге новую запись, после длинного перерыва. А я уже к вечеру подготовил перевод. Я — молодец!!!

А если серьезно, то сначала я подумал, что Эли пишет на свою любимую тему планирования между обоснованно оптимистическим и обоснованно пессимистическим сценарием планирования, но в процессе перевода понял, что ошибся.

Только сегодня я провел вэбинар по управлению запасами, на котором также долго и подробно пришлось объяснять ПОЧЕМУ прогнозирование не помогает в оперативном управлении запасами, КАК надо рассчитывать надежные сроки пополнения, ПОЧЕМУ планирование «по среднему» — это проблема.

Похоже, это еще одна «лернейская гидра» сродни «себестоимости». А поскольку у нас принято, что «в своем отечестве пророка нет», то может хоть Эли послушаете?

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитирий Егоров

Естественно, после того, через что мы в последнее время прошли, области управления рисками уделяется больше внимания. Вопрос в том, что может сделать организация при столкновении с очень большими рисками, множество которых приходят извне организации.

А что же с известными небольшими рисками, с которыми менеджеры сталкиваются постоянно?

Я предлагаю различать два разны типа рисков/неопределенности, которые требуют разных способов работы с ними. Одним из них является то, что мы обычно относим к рискам, понимая под ними вероятные события, которые могут вызвать большой ущерб. Этот тип неопределенного события рассматривается как нечто, чего мы стремимся избежать, а если избежать невозможно, то мы пытаемся минимизировать ущерб.

Другой тип, который я называю «обычной и ожидаемой неопределенностью», — это просто все события, которые мы не можем предсказать точно, но мы хорошо знаем обоснованный разброс результатов. Эти различные результаты иногда позитивны, иногда негативны, но не до такой степени, чтобы одно подобное событие могло бы уничтожить организацию. Акцент на «обычном и ожидаемом» означает, что ни один из фактических возможных результатов не будет сюрпризом. Хотя фактический результат часто причиняет некоторый ущерб, действительно значительный ущерб случиться только при сложении большого числа таких неопределенных результатов,  а это, как правило, случается редко. Таким образом, одна проигранная ставка может не быть катастрофой, а вот десять подряд – вполне.

В этой статье утверждается, что существуют фундаментальные отличия в способах работы с этими двумя типами неопределенности. Оба из них влияют на принимаемые решения и оба требуют защитных механизмов, но цель этих механизмов и практика управления ими сильно отличаются.

Экономическое влияние «обычной и ожидаемой неопределенности» сильно недооценивается большинством лиц, принимающих решения.

Таким образом, ценность улучшения методов работы с «обычной и ожидаемой неопределенностью» значительно выше, чем ожидалось.

К крупному риску нужно быть подготовленным, но средства должны быть тщательно оценены. Например, работа с рисками землетрясений включает в себя и экономические соображения.  Определенно необходимо применять стандарты безопасности при строительстве зданий, дорог и мостов, но также необходимо учитывать влияние на затраты и сроки выполнения работ.  Другой обычный способ защиты от ущерба при землетрясении – это страхование, которое опять же поднимает вопрос о финансовых последствиях.

К некоторым рискам очень сложно подготовиться. Что могут сделать авиакомпании, чтобы подготовиться к коронавирусу, кроме как сохранения достаточных резервов наличности? Авиакомпании много инвестируют в предотвращение несчастных случаев со смертельным исходом. Но существуют риски, в отношении которых подготовка или страховка не помогут. Каждый раз, когда я лечу самолетом, я знаю, что существует определенный риск, от которого у меня нет значимой защиты. Таким образом, я принимаю риск и просто надеюсь, что этого никогда не произойдет.

Игнорировать обычную и ожидаемую неопределенность неразумно! Однако, на практике она игнорируется слишком большим числом организаций, которые делают вид, что могут точно предсказать будущее и основывают на этом свои планы. Это нелогичное поведение создает преимущество для организаций, которые способны лучше справляться с обычной и ожидаемой неопределенностью и создают высокую ценность бизнеса, основанную на надежном и быстром обслуживании клиентов. Эта способность также приводит к встроенной гибкости, которая быстро приспосабливается к меняющимся вкусам рынка. Разве это не базовая способность, чтобы справляться с поведением рынка после коронакризиса? Вспышка эпидемии изменила обычную и ожидаемую неопределенность, но теперь мы должны привыкнуть к ее новому поведению, делая ее более «ожидаемой», чем это было в марте 2020 года.

Неспособность справиться с обычной и ожидаемой неопределенностью  особенно заметна в управлении цепями поставок.

Например, бывший Генеральный директор сети супермаркетов признался мне, что в любой момент времени уровень стокаутов на полке составляет по меньшей мере 15%.  Ущерб от этих 15% стокаутов определенно значительный, поскольку это означает, что многие из покупателей, пришедших в супермаркет со списком покупок, не возвращаются домой, пока не  будет куплен весь список. Если это постоянная ситуация, то некоторые покупатели могут решить посещать другой магазин. Пока все сети страдают от одного и того же уровня дефицита, это перемещение покупателей причиняет не очень большой ущерб. Но, если определенная сеть значительно уменьшит уровень дефицита, то она перетянет покупателей из других сетей.

Учитывая общую и ожидаемую неопределенность как спроса, так и поставок, существует ли способ управлять цепями поставок так, чтобы они были более надежными?

Чтобы создать лучший способ, необходимо четко сформулировать базовую(ые) ошибку(и) в текущей практике управления.

Существующее в настоящее время ошибочное использование прогнозов в управлении указывает на более глубокую корневую проблему.  Математически, прогноз – это стохастическая функция подверженная значительной изменчивости и, таким образом, должна описываться минимум двумя параметрами: средним значением и мерой разброса относительно среднего. Нормой при использовании прогнозов является среднее значение и ошибка прогноза, которая указывает на среднее абсолютное отклонение от среднего. Ошибка прогноза, также как и сам прогноз, выводится из прошлых результатов.

Использование только ОДНОЙ цифры прогноза в большинстве управленческих отчетов показывает, как менеджеры делают вид, что «знают» каким должно быть будущее, игнорируя при этом разброс относительно среднего значения. Если прогнозное значение не достигается, то это вина сотрудников, которые потерпели неудачу, что часть является искажением того, что произошло на самом деле. Как только сотрудники получают урок, они научаются маневрировать прогнозами, чтобы защитить свою эффективность. А организация несет убытки от такого поведения.

Когда алгоритм MRP в ERP-системе берет прогноз и рассчитывает требуемые материалы, то, на самом деле, организация не получит то, что может быть необходимо! Страховой запас без учета ошибок прогноза – слишком спорный способ, чтобы исправить ситуацию.

При столкновении с неопределенной ситуацией, лицу, принимающему решение,  необходимо иметь две различных оценки, чтобы принять обоснованное решение:

  1. Каким может быть обосновано наилучший из возможных сценариев?
  2. Какой может быть обоснованно наихудшая ситуация?

Способ работы с неопределенностью – это спрогнозировать обоснованный разброс, которым мы можем предсказать.  Прогнозирование продаж – это самый обычный способ определить, к чему должно подготовиться Производство. Другие случаи годна должен использоваться обоснованный прогноз: оценка времени для выполнения проекта или просто производственного заказа. Диапазон необходим, чтобы выполнить обещание по срокам выполнения, оставляя при этом пространство для задержек из-за обычной и ожидаемой неопределенности. Бюджет проекта или функции в организации – это неопределенная переменная, которая должна обрабатываться с помощью предсказания обоснованного разброса.

Величина этого диапазона дает возможность использовать буфер, механизм защиты от обычной и ожидаемой неопределенности. Одна сторона обоснованного разброса выражает минимальную оценку, ниже которой значение фактического результата кажется «необоснованным», исходя из имеющихся у нас знаний. Вторая сторона выражает максимальную обоснованную оценку. Если вы решите защищать от вероятной реальности свои максимальные оценки, например, когда вы стремитесь избежать любых стокаутов, то вы должны терпимо относится к слишком высокому уровню запасов, времени, денег, или других элементов составляющих буфер. В случаях, когда затраты на буфер высокие, то нужно учитывать финансовые последствия от потери продаж, вследствие стокаутов.

Единственная действительно важная переменная в цепях поставок – это горизонт прогнозирования. Из соображений затрат планировщики могут использовать слишком длинные горизонты прогнозирования, что увеличивает уровень неопределенности экспоненциально. При управлении цепями поставок, которое все основано на обычной и ожидаемой неопределенности, горизонт прогноза спроса должен быть не меньше, чем надежное время поставки.

Управление буфером – невероятно важная концепция, разработанная д-ром Голдраттом, которая неоценима для управления обычной и ожидаемой неопределенностью на этапе исполнения, которая также помогает выявлять возникновение ситуаций, когда буферы, основанные на предсказанном диапазоне, не справляются со своей функцией должным образом.Идея проста: пока вы используете буфер для защиты от колебаний потока, состояние буфера говорит вам о реальном состоянии срочности конкретного товара, заказа или даже состояния наличных денег. Управление буфером использует хорошо известный код: Зеленый, Желтый и Красный, чтобы информировать, что является более срочным, и это дает наилучшую модель поведения для работы с обычной и ожидаемой неопределенностью.

Большим препятствием на пути того, чтобы стать более результативным, является необходимость признать влияние как рисков, так и обычной и ожидаемой неопределенности. Сложность в признании очевидного состоит в том, как боссу узнать, что подчиненные работают хорошо? Внутренняя неопределенность является простым объяснением для любой неудачи в достижении целей.  Проблема в следующем: если закрыть глаза, то это не поможет улучшить ситуацию.  Таким образом, именно потребность менеджеров постоянно измерять эффективность каждого сотрудника и требовать ответственности за результаты, на которые они способны повлиять лишь отчасти, является основной причиной, по которой большинство менеджеров игнорируют обычную и ожидаемую неопределенность.


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.