Очень полезная (на мой взгляд) публикация в блоге Эли Шрагенхайма, посвященная тому, как перейти от текущего ограничения к стратегическому ограничению.

Это очень сложная и важная тема, которая требует знакомства с базовыми концепциями Теории ограничений.

К этому добавить мне нечего.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, думайте, комментируйте.

Ваш Дмитирий Егоров

Эта статья исходит из предположения, что читатель знаком с Теорией ограничений, особенно с определением понятия «ограничение» и пятью фокусирующими шагами. Оба этих понятия относятся к базовым знаниям в области Теории ограничений (TOC).

Концепция Стратегического Ограничения была сформулирована, потому что это вполне может оказаться важным стратегическим выбором: постановка целей относительно желаемой будущей ситуации, когда определенный ресурс становится активным ограничением. Как только это произойдет, эффективность организации будет зависеть от максимального использования и подчинения [организации] этому ресурсу.

На самом деле, стратегическому ограничению не обязательно быть ресурсом. Существует два других варианта. Первый – объявить рынок стратегическим ограничением. Второй является редкой ситуации, когда критически важный материал на самом деле является дефицитным, и он может ограничивать эффективность организации в ситуации, когда больше ничего ее не ограничивает.

Для начала, давайте разберемся с внутренним ресурсом в качестве стратегического ограничения.

Стратегическое ограничение имеет следующие характеристики:

1. Добавление мощности очень дорогостояще, а также ограничено либо недостаточной доступностью на рынке или необходимость приобретать мощность большими объемами. Конечно, он должен быть значительно дороже, чем любые другие ресурсы.
2. Существует действенный способ контролировать максимальное использование[i] ресурса, являющегося стратегическим ограничением.
3. Когда конкретный ресурс является ограничением, общие достигаемые результаты лучше, чем когда ограничение находится где-нибудь в другом месте. Определение желаемого будущего состояния, при котором конкретный ресурс станет ограничением, как будет показано далее в этой статье, – это очень сложная задача.

У некоторых организаций есть очевидное стратегическое ограничение. Если мы рассматриваем дорогой ресторан, легко определить, что площадь, где сидят и едят гости, является естественным стратегическим ограничением.  Площадь явялется более дорогим ресурсом, и ее увеличение затруднено или даже невозможно. Всеми другими ресурсами: кухня, шеф-повар, персонал и официанты, значительно легче управлять и контролировать.  В конце концов, они к тому же не настолько дорогие, как площадь. Даже если кто-то склонен рассматривать в качестве ограничения шеф-повара, потому что тот является ядром решающего конкурентного преимущества, то и в этом случае площадь легко становится действующим ограничением. Репутация шеф-повара может работать на несколько ресторанов, которые делают упор на эту репутацию, в большей степени, нежели используемая физическая мощность шеф-повара.

Большинство организаций не имеют одного явного ресурса, увеличение пропускной способности[ii] которого значительно дороже, чем у остальных, хотя один ресурс естественно несколько дороже, чем остальные.  Достаточно ли этого, чтобы выбрать его в качестве ограничения?

Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно лучше понять путь от текущей ситуации в желаемую ситуацию, когда стратегическое ограничение станет действующим ограничением.

Что происходит, когда текущее ограничение не совпадает с выбранным стратегическим ограничением?

Пять фокусирующих шагов заставляют менеджмент фокусироваться на максимальном использовании и подчинению ограничению, которое даст значительное улучшение финансовых результатов. Вопрос состоит в следующем: приведут ли эти шаги к тому, что организация станет ближе к реализации своей стратегии, в рамках которых избранное ограничение становится действующим ограничением?

Предположим, что организация ограничена текущем уровнем спроса. А хорошая схема максимального использования – это обеспечить надежную поставку. Если организация успешна в улучшении потока и быстром исполнении заказов, может быть сгенерирован больший уровень спроса. Пока в организации нет внутреннего ограничения, любой дополнительный спрос с положительным Проходом (Т) увеличит чистую прибыль компании.  Нет необходимости выбирать какие продажи увеличивать, потому что нет выбора между увеличением продаж продукта А или продаж продукта В. При продолжении этих усилий, может возникнуть внутреннее ограничение. Таким образом, мы возвращаемся к вопросу, что мы должны делать, когда существующее внутреннее активное ограничение (новое или старое) не является стратегическим?

Когда существующее ограничение – это ресурс, но не тот, который мы хотели бы иметь в качестве ограничения, единственный способ стать ближе к тому, чтобы выбранное ограничение стало стратегическим ограничением, — это как можно быстрее увеличить пропускную способность существующего ограничения. Максимальное использование и подчинение существующему «неправильного» ограничения не имеет смысла, за исключением ситуации, когда увеличение пропускной способности займет очень много времени.

Таким образом, как мы может сделать выбранное стратегическое ограничение – действующим ограничением?

Попытка максимально использовать стратегическое ограничение, которые не является текущим ограничением не даст результата и может привести к значительному ущербу. Использование Прохода в единицу времени ограничения (T/constraint-time) в качестве механизма установления приоритетов работает против достижения цели, если ограничение не является текущим ограничением. Чтобы это проиллюстрировать предположим, что существует две категории продуктов: А и В.  Категория А требует значительного объема мощности ресурса MX, которые является стратегическим ограничением, и для нее показатель Прохода в единицу времени стратегического ограничения низкий. Категория В требует меньшего объема мощности MX, но намного больше мощности другого ресурса: MY.  В текущей ситуации не существует активного ограничения мощности.  MX является более дорогим, в сравнении с MY, что и является основной причиной того, почему MX рассматривается в качестве стратегического ограничения. Продажи какого продукта вы предпочли бы увеличивать? Рассмотрение T/MX приведет к тому, что следует увеличивать продажи категории В как можно больше, но тогда MY может стать ограничением. Увеличение продаж категории А сделает ограничением MX, и это будет тем, чего мы хотим, но общий Проход будет меньше. Это действительно тот ассортимент, к которому мы стремились?

Дело в том, что высокий Проход в единицу времени ограничения означает более высокий Проход при меньшем использовании ограничения. Однако, этот продукт может требовать значительного большего использования мощности не-ограничения, что означает, что значительное увеличение продаж может привести к тому, что не-ограничение начнет использовать свою защитную мощность и может возникнуть ситуация взаимодействующих ограничений. Когда это происходит, то возникает новый вопрос: существуют ли меры быстрого добавления мощности этого ресурса, и какова стоимость этого увеличения мощности?

Вообще говоря, при любом рассматриваемом росте необходимо тщательно проверять мощность нескольких критически важных ресурсов, а не только стратегического ограничения!

Задача P&Q является самым известным примером, демонстрирующим концепцию использования Прохода в единицу времени ограничения. Вот оригинальная задача:

В отличие от оригинальной задачи, где спрос на P и Q постоянный, просто предположим, что возможно увеличить спрос на оба продукта. Так же возможно удвоить мощность любого ресурса за дополнительные $1,500 в неделю.

Начнем с Синего ресурса, как стратегического ограничения:

Если мы выбрали в качестве ограничения Синий ресурс, где продукт P дает прохода в час: (90-45)*4 (Синий ресурс может производить 4 продукта P в час) = $180, в то время как продукт Q дает: (100-40)*2 (Синий ресурс дает только 2 продукта Q в час) = $120, то организация должна производить только продукт P!   Общий Проход в неделю от продажи 160 единиц продукта  P, будет составлять: 180*40 (количество рабочих часов в неделе) = $7,200. У нас по прежнему операционные расходы (OE) составляют $6,000 в неделю, таким образом, прибыль в неделю составляет $1,200.

Кстати, ситуация с производством только продукта P такова, что существует четыре ресурса с одинаковой загрузкой.  Если вам нужна защитная мощность, то это будет проблемой, потому что любая дополнительная единица приведет к увеличению OE на $1,500 и приведет к убыткам! Кроме того, продажа только продукта P может быть рискованной в долгосрочной перспективе. Но сейчас давайте останемся в теоретической ситуации, когда флуктуации (Мэрфи» отсутствуют.

Что если мы выберем в качестве стратегического ограничения Голубой ресурс?

Первое, что очевидно надо признать: необходимо увеличить мощность Синего ресурса.  На самом деле, это может не очевидно для всех. Если внимание сконцентрировано на Голубом ресурсе, мы можем упустить из вида существующее ограничение.

В любом случае, при рассмотрении будущего состояния, в котором Голубой ресурс является ограничением, похожие расчеты покажут, что продукт Q  дает больше Прохода в час работы Голубого ресурса ($360 за час работы Голубого ресурса, так как производится 6 единиц продукта Q), чем продукт P. Продажа только продукта Q, с Голубым ресурсом как ограничением, в неделю будет генерировать 360*40 = $14,400 Прохода. Но OE не могут оставаться только $6,000. Существует потребность в 3-х единицах Синего ресурса. Операционные расходы составят: 6,000 + 2*1,500 = $9,000.  Чистая прибыль за неделю составит $5,400, давая больше прибыли, чем в ситуации, когда ограничением будет Синий ресурс, но при более высоких уровнях операционных расходов. Эта ситуация тоже является теоретической, потому что как Синий, так и Голубой ресурсы загружены на 100% доступной мощности.

Простой вывод:

Догадаться какой ресурс в качестве стратегического ограничения даст наилучшую прибыль, — задача нетривиальная!

Необходимо рассматривать профиль мощности других ресурсов, чтобы быть уверенным, что они обладают достаточной мощностью, чтобы поддержать максимальный Проход, которые может генерировать стратегическое ограничение. На практике это означает проверку нескольких сценариев, в которых рассчитывается предел  мощность нескольких критически важных ресурсов.

В реальности, существует потребность поддерживать защитную мощность для всех не-ограничений. На самом деле, даже ограничение не должно планироваться на 100% своей теоретической мощности, чтобы поддерживать своевременное выполнение обещаний.

Осознавая вышеизложенные причины и предполагая, что нет одного явного ресурса, пропускную способность которого очень трудно увеличить, возникает вопрос: почему мы должны быть ограничены мощностью ресурса, пропускная способность которого может быть легко увеличена, в то время как существует достаточных объем спроса, который можно удовлетворить?

Еще одна проблема – это желание стабильности. Если ресурс с ограниченной мощностью часто перемещается, то схемы максимального использования, включая приоритеты между продуктами и рынками, могут часто меняться. Но проблема состоит в том, что поиск стабильности может ограничивать рост или принуждать увеличивать пропускную способность нескольких ресурсов всякий раз, когда происходит рост спроса.

Это приводит к тому, что следует признать рыночный спрос в качестве стратегического ограничения.

Подчинение организации рыночному спросу, на самом деле, основное необходимое требование для большинства бизнесов, даже когда внутреннее ограничение не позволяет менеджменту принимать больше заказов. Легко представить, что может случиться, когда организация, фокусируясь на  ограниченной мощности внутреннего ограничения, потерпит неудачу в поддержании надежного и качественного выполнения заказов своих клиентов. Если спрос будет снижаться, то внутреннее ограничение перестанет быть ограничением.

Поддержание роста означает постоянное расширение рыночного спроса!  Поддержание достаточной защитной мощности для критических ресурсов часто увеличивает мощность одного или большего количества ресурсов каждый раз, когда управление буфером или запланированная загрузка, предупреждают о расходовании защитной мощности. Голдратт называл это «прогрессивным равновесием». Разница между этим и поддержанием мощности ресурса-ограничения в том, что нет необходимости сохранять этот конкретный ресурс в качестве самого слабого звена, что означает меньшее общее увеличение пропускной способности, чтобы обслужить тот же рост продаж.

Мне кажется, что пока не существует естественного стратегического ограничения, рассмотрение рыночного спроса в качестве ограничения имеет больше смысла. План роста должен часть проверять профиль мощности нескольких ключевых ресурсов, чтобы гарантировать, что все обязательства перед рынком будут выполнены надежно.

В качестве последнего замечания: Голдратт упомянул внимание менеджмента в качестве предельного ограничения.  На мой взгляд, это верно для Потока Инициатив, который направлен на то как улучшить существующий Поток Ценности (продукты и услуги, оказываемые существующим клиентам). Внимание менеджмента ограничивает темп роста организации. С того момента, как менеджеры научились как фокусироваться на правильных вопросах, их внимание становится стратегическим ограничением для роста.

[i] В тексте «exploitation». – Прим. переводчика

[ii] В тексте «elevate». – Прим. переводчика