Публикую следующий перевод материалов блога Эли Шрагенхайма. Мой труд по переводу материалов блога на русский язык нашел поддержку со стороны коллег. Компания УНИСКАН из Новосибирска помогла увеличить мою мощность по переводу. Спасибо им большое. Также спасибо Наталье Анисимовой, которая нас состыковала.

Надеюсь, что в результате нашего совместного сотрудничества, после моего возвращения из отпуска материалы будут появляться быстрее и оперативнее. И у русскоязычной аудитории будет больше возможностей знакомится с материалами одного из наиболее авторитетных из ныне живущих специалистов в области Теории ограничений.

Ссылка на оригинал публикации в блоге автора. Все картинки из материалов автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Компания G, небольшой производитель текстиля, оценивает грядущий квартал. Если допустить, что она не будет принимать важных решений, общий T (throughout, «проход») составит 485 465 долларов США. В то же время, общие OE (operating expenses, «операционные затраты») за тот же период — 485 000 долларов, в итоге компания получает всего 465 долларов чистой прибыли до уплаты налога. Cлишком близко к точке безубыточности, и ведь это только прогноз!

Специалисты по продажам получают распоряжение найти возможности[i] для дополнительных продаж  — предлагая выгодные сделки потенциальным клиентам до тех пор, пока не возникает опасность каннибализма. Если интуиция подсказывает, что возможно проявление отрицательного влияния на объемы других продаж, то это должно стать частью предлагаемых изменений, и расчет прохода и загрузки должны отражать такие последствия. Предварительные переговоры оказались позитивными. Руководству представили несколько вариантов.

График прогнозируемой загрузки выглядел следующим образом:

Каждая строка представляет относительную загрузку по отношению к мощности одного критического ресурса. Синяя/фиолетовая часть отображает обычный уровень продаж. Вклад новых продаж к загрузке показан на розовой части графика. Ресурс Покраска, «слабое звено» в настоящее время, загружен на 91% доступной мощности.

Финансовое положение компании отражено в этой таблице:

 

Судя по всему, дополнительная загрузка использует только доступную мощность. Даже ресурс Покраска не превышает 95%, уровень, представляющий границу защитной мощности самого слабого звена. В каких-либо дополнительных операционных издержках нет необходимости.

Смысл в том, что, подталкивая специалистов по продажам, компании удалось увеличить прогнозируемую чистую прибыль с 465 до 45 965 долларов.

Это показывает, что знание объема действительно избыточных мощностей в Производстве должно приводить к оказанию давления на отдел продаж для того, чтобы они придумывали дополнительные возможности. Безусловно, мы требуем, чтобы новые возможности повышали общий проход, принимая во внимание то, что иногда новые продажи вызывают сокращение продаж других видов продукции.

Еще одно требование — убедиться, что располагаемые мощности соответствуют исполнения обязательств по всем продажам в соответствии с рыночными требованиями. Это значит, что у всех ресурсов должен быть достаточный запас защитной мощности.

Глядя на улучшение финансовой ситуации в компании G видно, что даже несмотря на дополнительные продажи, менеджмент этой компании должен продолжать подталкивать специалистов по продажам на поиск новых продаж.

У самого слабого звена, ресурса Покраска, остается 3–4% загрузки до достижения уровня защитной мощности. У остальных ресурсов запас еще больше. Продажи тех видов продукции, которые требуют больше мощностей по другим критическим ресурсам за исключением Покраски, могут быть выгодными в зависимости от их прохода.

 

Основная проблема — дополнительные продажи могут чрезмерно увеличить уровень загрузки.

По достижении этого этапа компания встает перед выбором:

1. Использовать буфер мощности для увеличения доступных мощностей.Финансовые расчеты должны учитывать дельту(OE) и следить, чтобы она была меньше дельты(T).
2. Снизить уровень продаж других видов продукции, которые приносят меньше T по отношению к мощностям перегруженных ресурсов.

Предположим, что после проверки вышеописанных дополнительных продаж, было обнаружено, что компания располагает запасом для их повышения. Были рассмотрены другие предложения, но тогда возник следующий проблемный профиль мощности:

Менеджмент компании G понимает, что с такими перегрузками они не могут выполнить свои обязательства по всем потенциальным продажам. Таким образом, необходимо что-то с этим делать: отказаться от каких-либо продаж и быть готовым платить за дополнительные мощности, при условии, что в конечном итоге прибыль будет значительно выше.

Осторожно применяем оба решения. Снижаем продажи там, где вице-президент отдела продаж подтверждает, что мы не нарушим никаких обязательств, и также используем дополнительные мощности. Как результат, после быстрых компьютерных расчетов дельта(OE), конечный уровень располагаемых мощностей, выглядит приемлемо:

И таблица финансовых результатов принимает следующий вид:

Другими словами, мы подтолкнули специалистов по продажам искать новые возможности сбыта продукции и одновременно тщательно анализировали уровни мощностей. Затем отказались от определенных предложений, которые требовали бы слишком много мощности  перегруженных ресурсов. В результате, за счет использования дополнительной мощности для обеспечения требуемого профиля мощности, прибыль выросла с 465 долларов до 130 065!!!

Когда руководители отделов продаж, производства и финансов  собираются для совместного принятия решений по планированию деятельности на месяц, квартал или даже год вперед, используя автоматизированные системы быстрых расчетов, принимаются превосходные решения, имеющие огромное влияние на бизнес.

 

[i] В тексте «come up» — предложить. Прим. переводчика

Я продолжаю переводить материалы блога Эли Шрагенхайма. Этот пост является частью серии публикация по вопросам принятия решений, опираясь на подходы Теории ограничений к управленческому учету.

Эли Шрагенхайм подробно излагает вопросы, которые он изложил в ранее написанных статьях, перевод которых можно найти у меня на сайте. Для материалов Эли Шрагенхайма, переведенных с разрешения автора даже пришлось завести отдельный тэг.

Ссылка на оригинал на сайте автора. Картинка использована из поста автора.

Читайте. Думайте.

Ваш Дмитрий Егоров.

Часть 2 серии про использование T, OE и I для принятия ключевых решений

Возможности проявляются разными способами. Редко мы видим возможность, которая настолько хороша, что не вызывает никаких дополнительных вопросов. Большая часть того, что выглядит как потенциальная возможность появляется вместе с сомнением: на самом ли деле это возможность или это ловушка?

Типичный управленческий конфликт происходит, когда Продажи предлагают мероприятие продвижения, предлагая несколько продуктов по сниженным ценам. Менеджеры по продажам верят, что это позволит значительно увеличить продажи этих продуктов в следующем месяца, и эта вера подкреплена прошлым опытом.

Продвижение создает огромное давление на цех, сокращает продажи других продуктов и, главным образом, сокращает продажи продвигаемых продуктов в течение некоторого периода после окончания продвижения. Однако, иногда дополнительные доходы (минус переменные затраты), особенно продажи новым клиентом и привлечение их будущих закупок, более чем компенсируют ущерб.

• Как проверить реальное чистое влияние продвижения на финансовый результат?
• Как проверить влияние на финансовый результат проникновения на другие сегменты рынка?
• Как проверить влияние на финансовый результат запуска новой серии продуктов?
• Как проверить влияние на финансовый результат приобретения новой производственной линии для устранения[i] нашего текущего ограничения?

Мы знаем, что полная себестоимость (затраты-на-единицу) – это не правильный инструмент для принятия обоснованных решений. Так как нам принимать такие решения?

Наиболее прямой способ – это оценивать влияние решения непосредственно на прибыль компании, не полагаясь на  забавные сфабрикованные показатели «на единицу». Это выглядит сложным из-за усложнения различных затрат. Однако, если мы посмотрим на это как на опциональную добавку к существующему уровню продаж, то мы видим два четких фактора, упрощающих ситуацию:

1. Изменения во входящем денежном потоке: выручка от изменения в продажах, как дополнительные продажи, так и возможные потери других продаж, минус абсолютно переменных затраты этих продаж. Это то, что мы называем «Проход» (Т)
2. Изменения в исходящем денежном потоке (все остальные операционные издержки, называемые OE). Обратите внимание, эти дополнительные издержки – следствие требуемых изменений в доступной мощности! Это понимание мы разбирали в предыдущих постах о поведении стоимости мощности.

Мы получаем: Дельта (P) = Дельта (Т) минус Дельта (ОЕ)

Дельта (Р) – это изменения в чистой прибыли до налогов на прибыль. Для принятие решения здесь и сейчас[ii] мы бы хотели знать будет дельта (Р) положительным или отрицательным.

Какая информация нам нужна для того, чтобы получить хорошую оценку для этого уравнения?

Очевидной проблемой является влияние неопределенности, которое включает в себя все, что нам неизвестно на момент принятия решения. Мы вернемся к этому вопросу в более поздних постах.

Исходя из общего направления решения, описанного ранее, первым шагом будет определение текущего состояния организации, поскольку мы хотим оценить разницу состояний с дополнительным решением и без него.

Существует две основные категории информации, описывающих текущее состояние:

1. Текущие продажи. Проданные единицы продукции, соответствующие им количества, цены и абсолютно переменные издержки (преимущественно стоимость материалов). По этим данным мы можем вычислить проход на единицу (Т) и результирующий общий проход – входящий денежный поток.
2. Доступная мощность и ее загрузка, обусловленная текущими продажами.
   • Для расчета загрузки мощности нам необходимо знать сколько мощности каждого ресурса требуется для каждой проданной единицы!

Затем нам нужны следующие категории информации для каждой возможности/сделки/идеи:

1. Каковы будут новые продажи/Т порожденные новой идеей с учетом ее долгосрочного влияния?
2. Каково будет влияние новых продаж на текущие продажи – сократятся ли какие-либо из уже существующих продаж?
3. Какова будет обновленная загрузка относительно мощности – не появится один или несколько ресурсов, у которых не будет хватать мощности?
4. Когда одному или нескольким ресурсам не хватает мощности, то какие варианты решения нам доступны?
   • Приобретение дополнительной мощности за дополнительные издержки (сколько?)
   • Сократить некоторые продажи, при условии, что это возможно, не затрагивая другие продажи!

Критические вопросы для того, чтобы двигаться дальше:

• Возможно ли собрать всю вышеназванную информацию?
• Насколько далеко в будущее мы должны заглядывать для того, чтобы принять решение?
• Как обработать множество различных возможностей за одно и то же ограниченное время[iii]?
• Как нам учесть влияние неопределенности?
• Каков структурированный процесс принятия обоснованных решений?
• Не слишком ли это сложно? Если это так, можем ли мы упростить процесс без искажения для принимаемых решений?

 

[i] В тексте «elevate» — прим. переводчика

[ii] В тексте «decision-at-hand» — прим. переводчика

[iii] В тексте «for the same frame of time» — за один и тот же отрезок (рамку) времени. – прим. переводчика

Продолжаю делать переводы постов из блога Эли Шрагенхайма. Для меня это ценная возможность знакомиться с материалами по Теории ограничений практически из первоисточника. Эли Шрагенхайм соавтор нескольких книг Эли Голдратта и знает как рождались, развивались концепции и решения Теории ограничений.

С разрешения автора, я делаю все от меня зависящее, чтобы рускоязычный сегмент мог бы знакомиться с его размышлениями.

Ссылка на оригинал поста. Изображение из материала автора

Это промежуточный пост, чтобы прояснить этот вопрос

Часть 1.5 в серии об использовании Т, ОЕ и I для принятия ключевых решений

В предыдущем посте обсуждался вопрос о том, что стоимость мощности ведет себя нелинейно и, кроме того, функция не является непрерывной. Я не касался факта, что очень часто не существует способа прямо связать конкртное использование мощности с конкретным продуктом. В учете затрат в попытке получить полную себестоимость решили использовать разнесение стоимости мощности, не связанной прямо с единицей продукта,  по какому-либо произвольному параметру, такому как прямые трудозатраты.

Следует ли нам разносить стоимость арены пропорционально билетам или результатам матча?

Функционально-стоимостной анализ (ABC-Costing) бросает вызов более ранним подходам именно в этом вопросе. ФСА прилагает множество усилий для того, чтобы связать каждое использование мощности с его «драйвером затрат», которым может быть единица продукта, а также новый клиент и даже заказ.

Реальная ошибка ФСА и других методов разнесения затрат состоит в том, что они связывают средние затраты на использование конкретной мощности с этими драйверами затрат. Нелинейное поведение затрат на мощность вызывает значительные искажения в управленческой информации, предоставляемой ФСА. Это создает ошибочное впечатление, что некоторые драйверы затрат слишком дороги (затратны), в то время как, другие драйверы затрат выглядят хорошо, скрывая тот факт, что они используют мощность, которая действительно ограничена (и которую действительно дорого приобретать), приводя к ошибочным бизнес-решениям.

Конечно, чтобы убедить организации отказаться от предпосылки, что при каждом использовании мощности порождаются конкретные затраты, нам нужно предложить альтернативный метод принятия обоснованных решений. Нам нужен хороший способ проверки улучшает ли новая возможность/идея прибыль организации или нет. Мы бы также хотели иметь хороший способ принятия решения является ли приобретение дополнительной мощности прибыльным или нам лучше отказаться от некоторой имеющейся мощности. Я обещаю дойти до решения в последующих публикациях.

Иногда нам необходимо разносить некоторые затраты, даже если мы используем логику ТОС!

Например, предположим, что ваша компания на партнерских условиях с другой компании арендует целый этаж офисов. Причина: владелец отказывается сдавать в аренду часть этажа. Эта площадь является ресурсом, и общая площадь ограничивает[i] доступную мощность офисного пространства. Любое соглашение между вашей и другой компанией о разделении расходов на аренду, а также других услуг, которыми вы пользуетесь (клининг, линии связи), изначально произвольно и основано на разнесении (лобби и лифты естественно используются совместно) пропорционально площади.

Я собираюсь показать еще примеры, когда разнесение является «достаточно хорошим» решением, когда прямой расчет невозможен.

 

[i] В тексте «limit». – Прим. переводчика