1.     Введение

Применение общих подходов Теории ограничений, методологии составления графиков проектов и контроля за реализацией единичных проектов получила название Управление Проектами Методом Критической Цепи (CCPM). Позднее эта методология была также расширена на управление в условиях мульти-проектного окружения. Тем не менее, Теория ограничений до сих пор не внесла значительного вклада в другие критически важные области принятия решения в управлении проектами.

Эта статья фокусируется на следующих областях:

1. Определение различных областей в управлении проектам, где Теория ограничений может внести свою лепту.
2. Конкретный вклад ТОС в вопросы разработки новых продуктов, включая оценку ценности новой технологии и расширении содержания[i] (функционала) новых продуктов.
3. Конкретный вклад ТОС в вопросы планирования и составления графиков включения характеристик продукта в проект.

Из этих трех областей первые две были разработаны под сильнейшим влиянием д-ра Голдратта. Автор этой статьи участвовал в написании книги «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» (Голдратт, Шрагенхайм и Птак, 2000)[ii] где, во время внутренних дискуссий, д-р Голдратт  разработал главные идеи для первых двух областей. Эти дискуссии стали основой для последующих размышлений автора статьи и сформировали подходы и находки для этих разделов, представленные в статье. Третья часть разработана автором в значительной мере независимо и основывается на подходах к различиям правилам принятия решения при планировании, в сравнении с этапа реализации.

Первая часть дает общую картину использования двух различающихся подходов к управлению проектами разработки новых продуктов. Оба подхода используются не только в технических аспектах разработки продуктов, но и связываются с маркетингом и продажами будущих продуктов.

2.     Часть 1: Проблемные области принятия решения в управлении проектами

Термин «проблемный» указывает, что текущие общие процессы в решении этих вопросов являются неудовлетворительными. Результатом применения ошибочных или отсутствующих процедур для принятия таких решений являются реальные нежелательные явления.

Мы определили для себя три проблемные области принятия решений в управлении проектами, в которых ТОС должна сыграть важную роль в развитии и улучшении рекомендаций и процедур принятия решений.

1. Как выбрать проект?
2. Как выбрать конкретные характеристики продукта для данного проекта?
3. Как управлять графиком проекта и его реализацией?

В настоящее время в рамках ТОС разработаны детальная техника только для третьей области. Методология Метода Критической Цепи (CCPM) значительно улучшает как планирование, так и реализацию большинства проектов. Скрытые предпосылки, лежащие в основе CCPM,  исходят из того, что результат проекта надлежащим образом определен, и к моменту начала проекта хорошо известно какие задачи необходимо выполнить, и какие ресурсы необходимы. Конечно, существуют проекты, для которых CCPM не может быть использована «как есть» и требует некоторых изменений.  Подлинные исследовательские проекты, как и проекты бурения на нефть (где продолжение проекта и его содержание сильно зависят от того, что будет открыто на каждой его стадии) потребуют разделить основной проект на более короткие проекты, чтобы извлечь максимальную пользу от преимуществ правил планирования и реализации проектов методологии CCPM.

Давайте сейчас сконцентрируемся на первых двух проблемных областях принятия решений.

Как выбрать проект?

Для начала, давайте определим разницу между двумя различными сценариями выбора проекта. Первый, когда проект инициирован и находится в области ответственности организации. Другой сценарий, когда организация участвует в конкурсе (или просто приглашена к разработке дизайна) за проект, принадлежащий другой организации.

Участие в конкурсе кажется более простым, чем принятие решение об инициировании проекта. Тем не менее, это критически важное решение, которое включает анализ долгосрочной ценности для организации выбора рассматриваемого проекта и краткосрочного влияния на портфель проектов организации. Также необходимо учитывать влияние нового проекта на обязательства по существующим проектам. Анализ влияния нового проекта на существующие проекты поддерживается методологией CCPM и соответствующими программными продуктами.

После проведения вышеназванного анализа необходимо проанализировать прямые финансовые последствия конкретного проекта: его доходность и операционные расходы, которые могут быть с ним связаны. Затем возникает вопрос оценки уровня неопределенности, особенно в части использования мощности и вероятности, что мощность может потребоваться для более прибыльного проекта. Этот финансовый анализ с учетом неопределенности является ключевым с точки зрения принятия решения об установлении конкурсной цены. Вопросы такого финансового анализа с учетом неопределенности должны стать очень важным направлением развития ТОС в будущем, принимая во внимание два сценария: рационально-пессимистический сценарий и рационально-оптимистический сценарий (Презентация Эли Шрагенхайма на конференции TOCICO в Майами 2004).

Выбор внутреннего проекта – это даже более сложное решение, которое требует простой, но эффективной, процедуры Теории ограничений. В этом решении так же важны все элементы, обсуждавшиеся ранее, но в этом случае необходимо в первую очередь сфокусироваться на результате проекта. И здесь есть два главных вопроса:

1. Какова ценность результата проекта?
   • Когда мы говорим о новом продукте/услуге, какую он несет ценность для клиентов компании?
   • Какова возможная ценность для самой компании?
2. Знают ли менеджеры как достичь этой ценности? Следует рассмотреть все требования, чтобы найти позитивный ответ.

Уровень неопределенности в таких проектах очень высок. Таким образом,  необходимо провести формальный и тщательный анализ как пессимистического, так и оптимистического сценария.

Принятие решения о характеристиках продукта

Определение результата проекта и принятие решение о его начале не в полной мере охватывают вопрос, какие характеристики продукта следует в него включать. Эта область менее релевантна для проектов, инициированных другой организацией, но является ключевой для проектов, которые организация инициировала самостоятельно.

В последней части статьи мы подробнее рассмотрим этот вопрос. Наиболее важным открытием является тот факт, что характеристики продукта, реально не добавляющие ценности проекту, наносят ему вред. Разработка программных продуктов более всего страдает от характеристик, не добавляющих ценности продукту. Опция, которая в конечном итоге не используется пользователями, уже нанесла ущерб в виде удлинения времени разработки, инвестиций ключевых ресурсов и, в конце концов, большего количества ошибок, которые приходится устранять в процессе сопровождения.

[i] Термин «scope» для продуктов в тексте переводится как функционал, а для проектов как содержание. Калька с английского «скоуп», широко применяющаяся в жаргоне специалистов по управлению проектами не использовалась. – Прим. Переводчика

[ii] На русском языке удалось найти только одно издание «Цель -3. Необходимо, но не достаточно», изданную на Украине в 2009 году. – Прим. Переводчика

Начало публикации

Продолжение следует

В 2010 году в сборнике «Project Management The TOC Way» была опубликована статья Эли Шрагенхайма «Проекты по развитию продуктов: рекомендации по оценке потенциала новых продуктов и планированию различных характеристик продукта в проекте», которая показалась мне очень интересной. Я обратился к автору за разрешением перевести и опубликовать на моем сайте перевод этой статьи.

Эли Шрагенхайм любезно дал мне свое согласие на перевод и публикацию.

Dear Dmitry,

I hereby give you the permission to translate that article and publish it on your blog.  Once you have translated it – please send me by mail a pdf file of it.

Be well,

Eli Schragenheim

Так что, длинные новогодние каникулы прошли не зря. Перевод получился объемным (почти 50 000 знаков), что для интернет-формата многовато. Поэтому я решил нарезать статью на несколько постов. Сегодня я начинаю публикацию этой статьи.

Аннотация

Существует три проблемных области принятия решения в проектном управлении, где ТОС[i] должна оказать значительное влияние:

1. Как выбрать проект?
2. Как выбрать конкретные характеристики продукта[ii] для данного проекта?
3. Как управлять графиком проекта и его реализацией?

В настоящий момент ТОС разработана детальная техника только для третьей области. В первой части этой статьи обсуждается содержание того, что в рамках ТОС будет развиваться в будущем, особенно вопросы, которые относятся к первым двум категориями.

В части 2, статья представляет некоторые рекомендации по оценке ценности новых технологий. Этот вопрос – важная часть первой категории критически важных решений в проектном управлении для тех организаций, которые разрабатывают новые продукты или новые технологии. Статья построена на шести вопросах о ценности новой технологии, разработанных д-ром Голдраттом (см. «Цель-3. Необходимо, но не достаточно»). Помимо оценки ценности рекомендации позволяют обеспечить лучшую фокусировку на развитии правильных характеристик продукта (категория №2 критически важных областей принятия решений), и имеют большое влияние на маркетинг новых продуктов, основанных на новой технологии.

Шесть вопросов ведут к анализу текущего ограничивающего фактора[iii], влияние которого новая технология призвана значительно ослабить. Это, в дальнейшем, приводит к определению текущих политик и поведения, которые помогают преодолевать действие ограничивающего фактора, и будущих политик и поведения, необходимых для создания наибольшей ценности. Автор расширяет рамки этих вопросов на область разработки новых продуктов.

Часть 3 разбирается с вопросами целесообразности включения при первоначальном планировании проекта всех характеристик продукта в проект. В статье предлагается ясно различать обязательные (must-have) характеристики, в отсутствие хотя бы одной из которых лишает весь проект ценности, и характеристики из разряда  «неплохо-чтобы-было» (nice-to-have). В статье предлагается отложить решение о том, какие «неплохо-чтобы-было» характеристики продукта  включать в проект до самого позднего времени, пока включение рассматриваемой характеристики в проект еще возможно.

[i] Общепринятые в сообществе специалистов английские аббревиатуры, такие как ТОС (Theory of Constraints) – теория ограничений, CCPM – управление проектами по методу критической цепи используются без перевода. – Прим. Переводчика.

[ii] Здесь и далее слово «feature» переводится как характеристика продукта, на программистском жаргоне «фича». Прим. переводчика

[iii] Автором используется термин «limitations», которые на русский язык можно перевести как «ограничение». Чтобы не создавать трудностей у читателя, имеющего представление о Теории ограничений, применено слово сочетание «ограничивающий фактор», хотя это и наносит ущерб удобочитаемости текста. Термин «Ограничение» в настоящем переводе переводится только слово «constraint»

Об авторе

Международная деятельность Эли Шрагенхайма сочетает консультирование, обучение менеджменту, развитие программных продуктов, включая уникальные образовательные инструменты, публичные выступления и написание книг на тему знаний в управленческом мышлении

С 1985 года, когда он начал работать с д-ром Элияху М. Голдраттом, Эли Шрагенхайм обучал, выступал на конференциях и консультировал по всему миру, включая США, Канаду, Великобританию, Россию, Бразилию, Колумбию, Германию, Италию, Бельгию, ЮАР, Индию, Китай и Японию.

Эли Шрагенхайм также известен своими программными симуляторами и управленческими играми, разработанными для обучению подходам и освоению потенциала Теории ограничений в комбинированных средах.

Ели Шрагенхайм был партнером в A.Y. Goldratt Institute, а сейчас он директор в The Goldratt Schools.

Он является автором книг по различным аспектам менеджмента. Первая книга «Management Dillemas» («Управленческие дилеммы») (1998)[i] продемонстрировала разнообразие проблемных ситуаций  в управлении предприятием и тщательный анализ точки приложения правильного решения. Затем он сотрудничал с Вильямом Х. Деттмером в написании  книги «Производство с невероятной скоростью»[ii]. В этой книге был впервые представлен механизм «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат», который теперь стал ключевой концепцией при производственном планировании. Он также работал с Кэрол А. Птак над «ERP, Tools, Techniques, and Applications for Integrating the Supply Chain»[iii] и д-ром Голдраттом и Кэрол Птак над книгой «Цель-3. Необходимо но недостаточно»[iv]. Сейчас доступна его новая книга в соавторстве с Вильямом Х. Деттмером и Кэрол А.Птак —  «Управление цепью поставок с невероятной скоростью»[v]. Новая книга содержит много новых разработок ТОС в области управления операциями за последние 5-8 лет и это единственная современная книга по этим темам.

Эли Шрагенхайм имеет степень MBA Университета Тель-Авива и бакалавра наук в области Математики и Физики Университета Hebrew в Иерусалиме. В период между получением образования он почти 10 лет был директором на телевидении. Эли Шрагенхайм является гражданином Израиля

[i] Шрагенхайм, «Управленческие дилеммы. Теория ограничений в действии», М., Альпина-Паблишерз, 2007

[ii] Шрагенхайм, Деттмер, «Производство с невероятность скоростью», М., Алпина-Паблишерз, 2009

[iii] Издание на русском языке не найдено. Прим. Переводчика.

[iv] Голдратт, Шрагенхайм, Птак «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», 2009, Необхiдно та достаньо

[v] Издание на русском языке не найдено. – Прим. переводчика

Публикация статьи:
Часть 1

Часть 2

Часть 3