Архив рубрики: Теория ограничений

«Менять или не менять» — раскручиваем длинную цепочку размышлений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Ну что, наступают выходные, а Эли Шрагенхайм на этой неделе опубликовал свой анализ кейса по стратегии, который был опубликован в начале недели. Так что будет, чем занять мозги, кроме подготовки детей к школе.

Должен сказать, что логику не всех выводов и рассуждений Эли в этой публикации я понимаю и признаю, но в данном случае я — всего лишь переводчик, а у вас есть возможность самостоятельно сравнить собственные рассуждения с рассуждениями Эли.

Владеющие английским языком могут обсудить с Эли Шрагенхаймом свои мысли в комментариях к его публикации.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на оригинал

Ваш Дмитрий Егоров

«Менять или не Менять» – раскручиваем[i] длинную цепочку размышлений

Борьба с уже сформированными ожиданиями – это хорошая идея?

Women Shopping In Supermarket

Известно, что частные торговые марки[ii] предлагают более низкие цены. Установление более высоких цен на товары частной торговой марке, чем на обычные товары противоречит интуиции[iii] и рискованно. Обладая очень ограниченным полочным пространством и паркингом, GoodChoice работает на рыночном сегменте, в котором для многих потребителей низкие цены GoodChoice являются критически важными. Эти ограничивающие факторы вынуждают GoodChoice предлагать ограниченное разнообразие хорошо подобранного выбора конечных товаров. Каждый товар должен быть достаточно хорошего качества, поскольку многие потребители не могут себе позволить терять деньги на «экспериментах». Запуск дорогой частной торговой марки в таком случае кажется мне ошибочным. Не каждая дифференциация хорошо работает.

Подчеркнуть приверженность торговле только достойными продуктами, продаваемыми под частной торговой маркой, хорошо и необходимо. Это позволяет продавать продукцию под частной торговой маркой с относительно небольшим снижением цены. Вопрос в том, как обеспечить этому утверждения достаточное доверие потребителя. В конце концов, сказать потребителям, что каждая единица товара была тщательно проверена и признана качественной, просто. ВЫ поверите такому заявлению менеджмента торговой компании?

В своем комментарии к кейсу Раджив Атавал (Rajeev Athavale) написал, что, когда неидентифицированный поставщик производит товар, трудно удерживать стабильно высокое качество. Я согласен с большей частью анализа Раджива, но не с этим утверждением. GoodChoice, как клиент поставщика, в состоянии управлять качеством получаемой продукции и, конечно, возвраты от потребителей могут использоваться для запугивания[iv] поставщика для поддержания высочайшего качества.

Приведет ли политика возврата даже открытых упаковок к слишком большим возвратам денежных средств?

Я сомневаюсь, что большое количество людей будет постоянно требовать возврата денег, но этот момент следует проверить. Если каждый возврат средств регистрируется, и потребитель должен подписать декларацию о причинах неудовлетворенности покупкой, то потребителю, возвращающему тот же самый продукт повторно, придется многое объяснять.

Итак, рекомендацией для GoodChoice будет продолжать выводить свою частную торговую марку, но установить цену умеренно ниже обычной цены на лидирующие бренды, а также усилить приверженность качеству, которая поддержана политикой свободного возврата.

Може ли GoodChoice сделать что-то еще?

Компании GoodChoice действительно  нравиться предоставлять хорошее качество всех своих продуктов.

Конечно, важно знать, какие продукты разочаровывают потребителей, а какие – приветствуются. Обычный способ контроля востребованности[v] продукции – это тщательно следить за тенденциями продаж. Но быстрый темп ввода новых продуктов и частота промо-акций делают этот анализ слишком медленным для обеспечения достаточно активной реакции на потребности рынка.

Как такой сети супермаркетов получать быструю и надежную обратную связь от своих потребителей?

Жалобы и возвраты – это один из способов определить неудовлетворительные продукты (а также изъяны в процессах). Однако, потребители не любят отвечать на длинные анкеты и их ответы не всегда отражают то, что они на самом деле думают.

Вот идея, которую я недавно увидел в компании British Airways. Мне дали «Золотой Билет», означающий отличное обслуживание, который я мог дать сотруднику British Airline, который предоставил мне отличный сервис.

Я хотел бы предложить «транслировать» идею для GoodChoice, на самом деле, для любого супермаркета горящего желанием узнать больше о том, нравятся или не нравятся потребителям конкретные продукты.

Выпустить Золотой Билет Продукта и Красный Билет Продукта. Каждый клиент, входящий в магазин, должен получить один золотой и один красный билет. Клиент может написать полное название только одного продукта на каждом билете. Золотой билет означает отличный продукт, красный – плохой продукт. Потребители, которые заполнили билет, опускают их в ящик, который стоит на кассе.

Что вы думаете? Будет ли работать такой способ быстрого получения обратной связи?

 

[i] В тексте «developing» — прим. переводчика

[ii] В тексте «privat-label» — прим. переводчика

[iii] В тексте «counter-intuitive», словарный перевод – нелогичное, но Эли обычно использует термин logic, когда речь идет о логических построениях – прим. переводчика

[iv] В тексте «to threaten» — угрожать, конечно, можно было перевести и как «оказывать давление» — прим. переводчика

[v] В тексте «worthiness», буквально «достоинства» — прим. переводчика

 

«Менять или не менять» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В своем блоге Эли Шрагенхайм публикует не только методические материалы, но и кейсы для размышления и анализа.

Эта публикация, перевод которой выполнен при поддержке компании Юнискан-Резерч, представляет собой кейс для размышления. Читатели, владеющие английским языком, могут поучаствовать в дискуссии в блоге автора.

Надеюсь, через какое-то время Эли опубликует свой разбор предложенных решений, и тогда эти материалы будут доступны для русскоязычных читателей.

Картинка из публикации автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Кейс, посвященный стратегической дилемме

Вслед за постом озаглавленным «Ключевой элемент любой стратегии» я хотел бы представить для обсуждения кейс, описывающий классический конфликт по вопросу внедрения существенных изменений. Пожалуйста, присылайте мне свои ответы и варианты анализа.

 Grocery Shopping

GoodChoice является сетью небольших супермаркетов расположенных по всему Большому Городу. Сеть была создана Марчелло, который унаследовал пекарню GoodChoice от своего отца, начавшего бизнес с нуля. Сегодня, десять лет спустя, общая стоимость сети, включая хлебопекарню, реализующую различные виды хлебобулочных изделий через ту же сеть супермаркетов в дюжину раз превышает стоимость бизнеса отца Марчелло.

Должен ли Марчелло гордиться своими достижениями?

Ему определенно хочется, чтобы сеть продолжала расти. Тяжелая конкуренция с тремя другими сетями супермаркетов, каждая из которых превосходит GoodChoice по размерам, держит общую рентабельность продаж на достаточно низком уровне  — 1.4%. Борьба с конкурентами за каждый продукт и поставщика, вынуждает сеть платить последним более высокие цены, в то же время, удерживая цены для покупателей на более низком уровне, чем у конкурентов.

В своем маркетинговом обращении к рынку[i] компания старается распространить информацию, что они очень тщательно подходят к выбору всех своих продуктов и гарантируют их высокое качество. В ассортименте каждого магазина насчитывается от 1500-2200 SKU[ii]. Все супермаркеты сети расположены в городской черте и, по этой причине, ограничены в размерах торговых площадей и количестве мест для парковки. Типичный же магазин конкурентов расположен на городской окраине и не имеет таких ограничений и его ассортимент варьируется от 4000 до 12 000 SKU.

Все три конкурента имеют собственные частные торговые марки[iii], охватывающие значительное число товаров, чья средняя цена на 15% ниже цены ведущего бренда. Марчелло уже начал переговоры с различными поставщиками с целью запустить свою частную торговую марку. Однако, он хочет сделать нечто совсем иное — планирует продавать такие товары по БОЛЕЕ ВЫСОКОЙ цене, примерно на 4% выше цены ведущего бренда.

Марчелло также планирует усилить маркетинговое обращение к рынку до «GoodChoice дает своим клиентам абсолютную гарантию на товары со своим торговым знаком». Он даже раздумывает над тем, чтобы позволить клиентам возвращать товар даже со вскрытой упаковкой, если он им не понравится. Данная идея вызвала негативную реакцию команды Марчелло, которые считают, что слишком много клиентов будут жульничать с целью получить деньги обратно.

Как вы считаете? Должна ли GoodChoice пойти на изменения связанные с внедрением частной товарной марки, запрашивая большую цену за исключительную политику гарантии качества? Или им следует следовать устоявшимся нормам в данной сфере бизнеса?

[i] В тексте «message», сознательно отказался от простой кальки «месседж», хотя оно достаточно распространено. – прим. переводчика

[ii] SKU – stock keeping unit – устоявшаяся аббревиатура, означает количество уникальных Номенклатурных единиц. – прим. переводчика

[iii] В тексте «privat label» — прим. переводчика

«Ключевой элемент любой Стратегии» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

С помощью Юнискан-Резерч, которая поддерживает мою мощность по переводу материалов блога Эли Шрагенхайма, нам удалось догнать Эли с точки зрения свежести материалов. Сейчас мы отстаем менее, чем на неделю. По крайней мере, сейчас переведены все последние на сегодня (24 августа 2015) посты, и последний пост нужно только отредактировать. Так что, завтра я выложу свежайший пост, если, конечно, Эли за сегодня не опубликует новый :)

Эли Шрагенхайм стартовал серию публикаций, посвященных принятию стратегических решений, излагая идеи, которые он озвучивал на вебинаре, прошедшем в начале июня. Для членов TOCICO эти материалы доступны на языке оригинала.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Также в ближайшее время, я планирую оформить в виде записи сравнение традиционных подходов у управлению запасами и подхода Теории ограничений, которое сформулировалось у меня в ходе встреч и переговоров с клиентами.

Ваш Дмитрий Егоров

avis

Надпись на плакате: «Avis — только №2 в аренде автомобилей. Поэтому мы прикладываем больше усилий»

Стратегия, с большой буквы С,  — это план по достижению цели. Слишком много организаций не имеют хоть какого-нибудь плана на будущее. Некоторые изо всех сил пытаются выжить; другие просто стагнируют, обслуживая одну и ту же группу потребителей с одними и теми же продуктами с небольшими вариациями. У других организаций есть очень амбиционное видение и миссия, но они не воспринимают их всерьез.

Что может быть важнее для организации, любой организации, чем планировать способ достижения большего количества единиц цели?[i] Как случилось,  что так много организаций увязли в своей текущей ситуации до такой степени, что любые идеи о будущем выглядят для них неуместными?

Страх потерять то, что мы имеем играет большую роль в сопротивлении поиску новых инициатив, которые могли бы изменить ситуацию. Компромиссное решение — это имитировать конкурентов. Вы можете наблюдать такое поведение в банковском секторе и авиаперевозках, где способности копирования сильно развиты.

Это имитационное поведение удерживает организацию в зоне комфорта принятых в конкретном отраслевом секторе норм. Единственный риск состоит в том, что «сумасшедший» конкурент бросит вызов  базовым нормам, создавая норму, которую трудно скопировать, и достигнет лидерства на рынке. Southwest Airlines проделала это с крупными авиакомпаниями и открыла новую тенденцию перевозчиков «лоу-костеров».

Выход из инерции легче достигается в результате сотрудничества с людьми, находящихся за пределами некоей зоны комфорта, , позволяя им задавать глупые вопросы и выдвигать неуместные предложения, пытаясь найти то, которое вызовет вопрос «почему нет»?

Стратегия диктует некий поток инициатив[ii]Поток инициатив в организации всегда имеет внутреннее ограничение в виде внимания менеджмента. Чтобы максимально использовать это главное ограничение следует  СФОКУСИРОВАТЬСЯ на небольшом числе наиболее многообещающих инициативах. Итак, нам следует найти один ключевой элемент, внедрение которого переведет организацию на новый уровень эффективности[iii]. Чтобы заставить работать любой ключевой элемент, требуется группа различных инициатив. Необходимо, чтобы этот ключевой элемент обладал  следующими характеристиками:

  • Онзначительно увеличивает продажи, позволят установить большую цену или значительно снижает затраты
    • Созданиеновой ценности для достаточно большого сегмента(ов) рынка наиболее результативное[iv] направление, которое влияет как на объем продаж, так и на возможность продавать дороже
  • Что бы ни было ключевым элементом – конкурентам должно быть не просто его сымитировать
  • Ключевой элемент должен базироваться на уникальной способности организации
    • В противном случае его легко сымитировать
    • Такой уникальной способностью может быть способность к обучению или приобретение новых способностей
  • Риск,связанный с предлагаемым изменением, невелик или может быть осторожно протестирован способом, который не принесет большого ущерба

Такой ключевой элемент Стратегии Голдратт назвал решающим конкурентным преимуществом (DCE)[v], и выше перечисленное это то, достижение чего, является его целью. Обратите внимание, что, если организация на самом деле достигает DCE, то уровень общего риска снижается! Риск в том, чтобы убедиться, что DCE действительно результативно.

Заметьте: получение a DCE Не означает доминирования на всем рынке! Оно означает превосходство в конкретном рыночном сегменте(ах). Конкуренты по-прежнему могут доминировать на других сегментах рынка из-за своего превосходства в удовлетворении другой потребности рынка.

Небольшое число организаций имеют явное DCE. Однако, эти организации хорошо известны, создавая впечатления, что многие организации обладают таким DCE. Просто для примера, несколько очевидных примеров: Apple, Google, Toyota, Mercedes, Lonely-Planet и Zara.

Очень большие организации обладают естественным DCE, связанным с величиной: их продукты производят впечатление «безопасной покупки» (вы не можете ошибиться приобретая SAP, IBM or LG). Итак, задача маленьких организаций предложить идею для некоего DCE и,  таким образом, «украсть» часть рынка у более крупных.

Компания по прокату автомобилей Avis привлекла много внимания слоганом «Хоть мы и номер 2, мы очень стараемся». Он обещает большую потребительскую ценность, предоставляя лучший сервис. Это обещание разделило рыночные сегменты на два: тех, кто предпочитает номер 1, потому что он кажется надежнее, и тех, кто хотел бы получить лучшее обслуживание. DCE компании Avis нацелено на сегмент «лучшего обслуживания».

Доктор Эли Голдратт предложил несколько потенциальных DCE, основанных на знаниях ТОС как уникальной способности. Приверженность обеспечению постоянного наличия для определенных случаев, быстрый отклик – для других. Огромная ошибка предполагать, что это единственные варианты получения реального DCE.

Я утверждаю, что это обязанность топ-менеджмента каждой организации предлагать DCE. Ибо, что может лучше гарантировать будущее организации, чем хорошо сформированное DCE?

Как организации найти DCE?

  1. Осознать, что это ответственность топ-менеджмента
  2. Изучить способности организации, включая обучение новым способностям
  3. Определить  потребность, или желание большого числа потенциальных клиентов, которая могла бы быть удовлетворена организацией
    1. Обратите внимание: потребность определяет рыночный сегмент, для которого эта потребность важна
  4. Убедитесь, что оно не будет немедленно скопировано
  5. Разрабатывайте способы донести весь объем ценности до потенциальных клиентов
  6. Тщательно спланируйте и организуйте исполнение[vi] всего, что необходимо для того, чтобы обеспечить дополнительную ценность для клиентов
  7. Сначала протестируйте идею и установите сигнальные точки, оповещающие, что минимальные ожидаемые результаты не достигаются

Теме Стратегии будет посвящено больше постов, охватывающих вопросы от проверки силы DCE до планирования перехода для достаточного определения потенциальных угроз.

Хотели бы вы обсудить потенциальные идеи для DCE?

[i] В тексте «more of the goal» — прим. переводчика

[ii] В тексте «flow-of-initiatives» — прим. переводчика

[iii] В тексте «performance» — прим. переводчика

[iv] В тексте «effective» — прим. переводчика

[v] В тексте «decisive competitive edge», мне неизвестен официальный перевод на русский язык, поэтому перевожу близко к тексту, аббревиатуру не перевожу. – прим. переводчика

[vi] В тексте «execute» — прим. переводчика

«Перевод Ценности в деньги» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этом посте Эли Шрагенхайм обсуждает вопросы перевода потребительской ценности в деньги. В посте нет откровений, но я уже писал, что я перевожу и публикую переводы материалов блога Эли Шрагенхайма, чтобы иметь возможность получать из первых рук информацию о развитии подходов Теории ограничений.

Лично для меня в этом посте очень полезным было наблюдение, что в отсутствие референсной цены переговоры продавца и покупателя попадают в ситуацию «проигрыш-проигрыш». Это заключение для меня нетривиально и требует тщательного обдумывания.

Тем более, что большинство моих взаимоотношений с клиентами находятся в ситуации, когда референсную цену установить очень сложно. Т.е. и я и мои клиенты всегда рискуем оказаться в ситуации «проигрыш-проигрыш».

Поэтому я следом за Эли Шрагенхаймом обращаюсь к читателям и подписчикам: поделитесь своим мнением как переводит ценность в деньги в ситуации, когда прямой референс отсутствует? Давайте вместе поразмыслим над этим

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Этот пост следует читать после поста «Категории Ценности».

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Предположим вы хотели бы приобрести новую пару очков.  Сколько готовы вы заплатить за наиболее подходящие очки?

Это конечно сложный вопрос, потому что существуют несколько переменных, которые влияют на перевод ценности в деньги.

  1. Учитывая практическую пользу[i]какие ограничивающие факторы уменьшают новые очки?
  2. Учитываяценность статусачто будут думать обо мне люди, если я буду носить эти очки?
  3. Учитывая моеудовольствие, когда я смотрю в зеркало – какова ценность того, что мне нравится, как я выгляжу в этих очках?
  4. Сколько у меня денег?Могу ли я позволить себе действительно наиболее подходящие очки? Должен ли я отказаться от чего-либо еще? Если «да», какова его ценность?
  5. Какова «честная цена» за очки?Мы все терпеть не можем переплачивать.

Первые три параметра показывают разницу между тремя категориями ценности.  Лично я предполагаю, что практическая польза наиболее важна в этом случае.  Но, похоже, другие люди оценивают ценность несколько иначе.

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с выбором, приходится принимать решение, учитывающее все пять вышеперечисленных ключевых параметров. Когда мы сталкиваемся со сложным решением, мы должны всегда искать внутреннюю простоту.  Последний параметр, не-очень-рациональный вопрос, является ли цена «честной», представляет собой значительное упрощение процесса принятия решения.  Причина этого в том, что вместо перевода воспринимаемой ценности в деньги, мы полагаемся на универсальную «честную цену» как отражение ценности.

Установление честной цены требует поиска референсной цены.  Что может быть общей референсной ценой для пары очков? Поскольку в этом случае возможно как разнообразие характеристик практической пользы (мульти-фокальные, защита от царапин и т.п.), так и разнообразие эстетических параметров и брендов (важных для статуса), то существует несколько референсных цен: $15, $200 и $800 за комбинацию из характеристик и брендов. Совершая конкретный выбор, можно «потерпеть» определенные отклонения от референсной цены, когда для этого есть оправдание. Другими словами,  референс представляет собой суммарную ценность среднего значения и, когда конкретный продукт воспринимается как нечто «лучшее», чем средне, все, что нужно сделать потребителю – это убедиться, что дополнительная ценность оправдывает отклонение от референсной цены. Это обоснование работает, когда отклонение от референсной цены относительно мало. Когда отклонение значительно, возникает необходимость найти новую референсную цену, например, мульти-фокальные очки имеют иную референсную цену, нежели обычные.

Маркетинг должен показать референсную цену и найти обоснование для более высокой цены, или установить новую референсную цену, которая покрывает добавленную ценность конкретного продукта/услуги. Когда основная ценность основана на практической пользе, рациональным обоснование будет уникальная ценность дополнительной практической пользы предоставляемой продуктом.  У статуса свои правила и лидеры мнений и, если они дают свое одобрение[ii], то возможно и даже желательно установить значительно более высокую цену.  Реальная трудность связана с категорией ценности удовольствия, потому что не только у клиента есть трудность перевода ценности в деньги, но он еще и не собирается сообщать нам, что он думает.  Для маркетинга задача презентации образа продукта значительно важнее, нежели презентация референсной цены.

Хорошая новость, состоит в том, что референсная цена задает рамки в переговорах между продавцами и покупателями.  Когда референсная цена отсутствует, например, когда продукт еще находится в проекте, разрабатываемом в соответствии со спецификацией клиента, обе стороны попадают в ловушку «затраты плюс…» Это настоящая ситуация «проигрыш-проигрыш».  Я боюсь, что у нас до сих пор нет универсального решения в стиле «выигрыш-выигрыш». А у вас?

 

[i] В тексте «practical need» — прим. переводчика

[ii] В тексте «nod» — кивок, прим. переводчика

«Категории ценности» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайм

Готов очередной перевод материалов блога Эли Шрагенхайма.

Этот пост посвящен анализу потребительской ценности. Это тот случай, когда, на мой взгляд, в рамках Теории ограничений делается попытка изобрести велосипед. Дело в том, что подобные категории уже давным давно стали общим местом в рамках стандартного маркетинга уже много-много лет.

Но для кого-то этот материал, возможно, послужит дополнительным напоминанием и, кроме того, это понимание является базой для разработки конкурентной стратегии компании. Поэтому практическая польза этого материала для меня бесспорна.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Какова для вас ценность предмета на фотографии?

Какова может быть его ценность для других людей?

Я намерен посвятить ряд публикаций вопросам Стратегии, которую я определяю как план по достижению большего количества единиц цели. Для достижения нашей цели, мы должны предоставлять ценность, которая вызывает покупки клиентов и, таким образом, создает ценность для нас. Ценность для клиентов имеет очень большое влияние на конкурентное состояния организации и, таким образом, она имеет очень большое влияние на Стратеги.

Комментарий: Мой анализ загадки и правильных ответов, которые я получил, появится после выходных. Приглашаю отправлять ответы до 7 августа. Между загадкой и этим постом существует некоторая связь[i].

Я предлагаю различать три различных категории ценности. Важность категорий состоит в их различном влиянии на маркетинг.

Категория 1: ответ на практические потребности.

Я использую  «Шесть вопросов для оценки ценности новой технологии» Голдратта для определения практической потребности: устранение или уменьшение существующих ограничивающих факторов[ii]!

Голдратт говорил о новой технологии, но я утверждаю, что эта логика применима также и для продуктов и услуг. Сокращение ограничивающих факторов может быть чем-нибудь незначительным типа: размер обычной упаковки слишком мал, что вынуждает меня покупать две. Другим примером может быть то, что продукт не содержит глютен, который содержится в других продуктах и может вызывать проблемы со здоровьем. «Легкость покупки», благодаря наличию в ближайшем магазине, также может быть признана ответом на практическую потребность.

Категория 2: Демонстрация[iii] некоторого статуса

Идея состоит в том, что владение продуктом оценивается другим людьми и формирует их мнение о владельце, которое составляет сущность ценности. Часы Rolex, автомобили Porsche и костюмы от Gucci создают статус богатого человека. Езда на старом Фольксваген-Жук создает иной имидж, который может быть желательным в некоторых ситуациях. Мы все носим одежду, которая, по нашему мнению, создает наш правильный образ(имидж). Вы можете сказать, что создание статуса часто является практической потребностью. Но, будучи косвенным видом практической потребности, он заслуживает быть выделенной в отдельную категорию.

Организации также пытаются демонстрировать статус средствами своих офисов, дизайна, организации пространства и оформления.

Категория 3: Персональное удовольствие любой природы.

Искусство, эстетика, игры, любование ландшафтами – все, чем нам, как представителям рода человеческого, нравиться наслаждаться. У этого нет практической пользы[iv]Картина, висящая дома на стене, не устраняет никаких ограничивающих факторов. Однако, картина, также как и многие другие вещи, дает нам субъективную радость. Большая трудность состоит в том, что прогнозирование спроса в этом случае — проблематично.

Многие вещи, приносящие нам удовольствие, изначально были сделаны для удовлетворения какой-либо потребности. Час имеют определенную практическую пользу, но большинство часов не носятся только для того, чтобы показывать время.

Подавляющее большинство B2B продаж основаны на практической пользе для организации клиента. Однако, бывают ситуации, когда продукт целевые потребители продукта ориентированы на удовольствие, но организация-клиент приобретает их для того, чтобы получать больше прибыли, другими словами, ради практической пользы.

Продажи B2C могут основываться на любой вышеуказанной категории ценности. Полная ценность может являться их комбинацией. Большинство продуктов питания потребляются для удовольствия, но и базовая потребность так же присутствует. Продукция компании Apple имеет редкую особенность предоставления всех трех категорий ценности.

Особенность третьей категории ценности состоит в том, что потребитель уже может обладать множеством похожих продуктов и по прежнему желать еще! Очевидный пример – книги. Это означает, что основа конкуренции в этой области – это обеспечение высокой ценности, вне зависимости от предложений конкурентов. Конкуренция существует только из-за того, что клиент ограничен в деньгах или времени.

Это безусловно неверно для продуктов, отвечающих практической потребности. Если у вас уже есть кофе-машина, то другая вам не нужна. Для лучшего понимания практической пользы: кофе, сам по себе, может быть просто для удовольствия, кофе-машина устраняет ограничивающий фактор необходимости выходить из дома в кофейню. Таким образом, кофе-машина обладает самостоятельной практической пользой.

Можете ли дать свой комментарий относительно практической ценности в рассмотрении категорий ценности при принятии ключевых решений для своей организации?

 

[i] Речь идет о предыдущем посте, ссылка на который в тексте. Этот пост я не переводил и переводить в ближайшее время не собираюсь. – прим. переводчика

[ii] В тексте «limitations» — прим. переводчика

[iii] В тексте «radiating» — «излучение» — прим. переводчика

[iv] В тексте «practical need», словосочетание, ранее в тексте переводимое как «практическая потребность», но в этом месте очень коряво звучит. – прим. переводчика

«Почему менеджеры принимают разные решения для себя и для своей организации». Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В этот раз я предлагаю вашему вниманию перевод одного из первых постов в блоге Эли Шрагенхайма.

Этот пост посвящен анализу причин того, что менеджмент часто принимает решения для себя и для организации, руководствуясь разными критериями. Известна фраза «скажите, как вы будете меня оценивать, и я вам скажу, как я буду действовать», в этом посте Эли излагает свое мнение по поводу корневой причины, лежащей в основе рассматриваемых нежелательных явлений. Пост, на который Эли ссылается, мной не переводился и переводить его я пока не планирую: очень много уже свежих постов опубликовано автором.

Спасибо компании Юнискан-Резерч за помощь в обеспечении «мощности перевода».

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Это пост является продолжением предыдущего: «Необходимо принять решение — история одного менеджера с уроком».

Нобелевский лауреат проф. Герберт Саймон утверждал, что люди НЕ ОПТИМИЗАТОРЫ, они не ищут максимально оптимальных решений. Саймон называл способы, которым люди, принимающие решения такие, как мы с вами, «сатисфайсерами» («удовлетворителями») – поиск удовлетворительного решения, оперируя определенными критериями и выбирая первое, которое удовлетворяет всем критериям. Это схоже с тем, что в теории ограничений называется «достаточно хорошим решением»[i].

По моему мнению, несмотря на то что все люди «сатисфайсеры», когда они принимают решения от имени своей организации, им приходится демонстрировать активный поиск оптимального решения. Тем не менее, ситуация слишком сложная и неопределенная для тог, чтобы можно было найти действительно оптимальные решения. В такой ситуации поиски оптимальных решений, основанные на «книжках» авторства ученых, придерживающихся иного мнения, нежели проф. Саймон, выглядят безнадежными[ii]. Слишком многие принятые решения ошибочны и приводят к ухудшению результатов.

Основная причина такой разницы в поведении:

Менеджеры боятся, что постфактум[iii] услышат в свой адрес критику, которую считают несправедливой, потому что она не учитывает условия, в которых это решение принималось.

Hands pointing towards businessman holding head in hands concept

Ключевой фактор страха — возможное влияние неопределенности. Постфактум решение можно легко оценить как «правильное» и как «неправильное». Если менеджер признается, что совершил ошибку, это повлечет за собой два нежелательных явления:

  1. Наказание за «ошибку», например увольнение или отказ в продвижении по службе.
  2. Потеря чувства творческой значимости или ценности для компании, что очень важно для топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов.

Страх перед несправедливой критикой вынуждает менеджеров защищаться двумя разными способами:

  1. Быть очень консервативными.
  2. Следовать указаниям «книжек», если такой существует.

Как заметил г-н Престон Саммер в своем очень интересном комментарии к предыдущему посту, некоторые CEO, находясь под влиянием определенных факторов, поступают прямо наоборот: идут на больший риск, чем позволили бы себе при принятии личных решений. Эта тенденция связана с тем, как некоторые крупные организации вознаграждают руководителей высшего звена. Когда гендиректор вынужден показывать отличные результаты за изрядные бонусы (где обратное неверно), жадность толкает его на большие риски. Но разве этого хотят акционеры?

Совершенно неправильно «мотивировать» любого человека, гендиректора или рядового специалиста по продажам, привязывая реальные финансовые результаты к оплате его труда. Деньги всегда являются необходимым условием — но далеко не достаточным, чтобы пробуждать благие намерения действовать в интересах организации.

Доктор Голдратт говорил, что организации за определенность в ситуации неопределенности. Игнорируя неопределенность, люди уверены, что могут судить о любом принятом решении по результату. Если мы признаем необходимость жить в состоянии значительной неопределенности, мы должны научиться судить о решениях, разумно оценивая то что может произойти, как потенциальный ущерб, так и потенциальную выгоду.

И это только начало. Я заявляю, что неспособность открыто и явно оперировать неопределенностью — корневая проблема большинства организаций! Безусловно, я еще вернусь к этой теме, чтобы обозначить больше нежелательных явлений, вытекающих из корневой проблемы.

 

[i] В тексте «good-enough solution» — прим. переводчика

[ii] В тексте «pathetic», что можно перевести еще и как «жалкими» — прим. переводчика

[iii] В тексте «after-fact», «когда уже все случилось», т.е. не только было принято решение, но и стали видны результаты. – прим. переводчика

«Защитная мощность и Буфер Мощности». Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Последний на этой неделе перевод материалов блога Эли Шрагенхайма, подготовленный совместно с компаний Юнискан-Резерч.

В этом посте Эли продолжает развивать идею Буфера Мощности. Соблазн 100% загрузки ресурсов всегда крайне велик. Насколько это рационально? Как совместить колебания спроса и надежность компании?

Читайте, размышляйте, комментируйте. Владеющие английским могут подискутировать с автором в его блоге. Эли всегда открыт к обсуждению.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на оригинал.

Хороших выходных.

Ваш Дмитрий Егоров.

Связи, различия и стратегическое влияние

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Место на полке и его защитная мощность

Невозможно идеально подогнать мощность под спрос!

Вышесказанное – главное понимание ТОС, ключевое, позволяющие бросить вызов всем современным методам учета издержек.  В своем предыдущем посте «Нелинейное поведение стоимости мощности» я привел три основных причины невозможности использования (создания ценности из) всей имеющейся мощности.  Первой причиной является необходимость поддержания уровня защитной мощности для обеспечения своевременного выполнения заказов в виду существующих  зависимостей и статистических колебаний.

Что определяет правильный объем защитной мощности?

В Теории ограничений нет формулы для ответа на этот вопрос!  Когда всего один ресурс достигает защитной мощности, некоторое время спустя количество заказов в красной зоне резко возрастает. Так, ориентируясь на недавний уровень загрузки, мы могли бы определить объем избыточной загрузки, угрожающей стабильности обеспечения заказов.  В таких случаях интуицию начальника производства необходимо задействовать в оценке практического предела загрузки, который будет использоваться для производственного планирования.

Что влияет на уровень защитной мощности?

Три критических фактора:

  • Приемлемое время реакции на рынке.
  • Уровень колебаний спроса в пределах приемлемого времени реакции.
  • Размер используемых буферов времени или запасов.

Влияние поддержания соответствующей защитной мощности весьма серьезно влияет на глобальную эффективность[i] организации. Оно влияет на следующие моменты:

  1. Определение уровня обслуживания, который соответствует обязательствам организации перед своими клиентами.  Это соответствие должно быть частью глобальной стратегии организации.
  2. Подавляющее большинство I и OE организации тратится на поддержание достаточного уровня мощности для обеспечения продаж.  Защитная мощность имеет решающее значение при принятии решения о необходимом уровне мощности.
  3. При краткосрочном планировании отделы продаж и производства обязаны учитывать пределы, накложенной защитной мощностью.

Несмотря на то что мы не можем подогнать мощность под спрос, мы хотели бы пустить большую часть имеющихся мощностей на создание высокого прохода относительно уровней I и OE.

Я полагаю, производственному отделу следует признать два различных уровня предохранительных мощностей:

  1. Для ресурса, являющегося самым слабым звеном! Даже когда слабое звено — активный ресурс с ограниченной мощностью (CCR), необходимо по-прежнему удовлетворять потребности рынка, что вынуждает оставлять определенный объем защитной мощности CCR и сохранять гибкость, чтобы справляться с Мерфи и срочными запросами.
  2. Для всех остальных ресурсов, убедившись, что у них имеется больше защитной мощностидля поддержания CCR и прочих неотложных нужд. Другими словами, правильно подчинить плану максимального использования.

Определение: Буфер мощности — это все быстрые способы повысить мощность за дополнительные издержки.

Сверхурочная работа, дополнительные ночные смены и/или работа в выходные дни, временные работники и аутсорсинг включены в понятие буфера мощности.  Его основная цель — защита компании от пиков спроса.

Буферы мощности – критически важны для роста, когда вместо инвестирования в значительно большую доступную мощность, компания приобретает дополнительную мощность пропорционально ее необходимости[ii]. Это, безусловно, должно быть неотъемлемой частью стратегии компании.

Буферы мощности можно использовать в качестве защитной мощности.  Это использовать ресурс на 100%, а когда требуются дополнительные мощности — задействовать буфер.  Такой подход оказывает влияние на расчеты T, I и OE, потому что любое использование буфера мощности вызывает появление дополнительных «абсолютно переменных издержек» (truly-variable-cost, TVC), что ведет к снижению прохода на единицу продукции.  Кстати говоря, я считаю, что гораздо удобнее с практической точки зрения рассматривать эти дополнительные TVC как дельту-OE, но это уже другая тема для другого поста.

Поддержание буферов мощности должно частью стратегического планирования, а управление буферами должно использоваться для мониторинга потребления.  Любой буфер мощности ограничен.  Таким образом, при слишком большом проникновении в буфера следует сигнализировать о проникновении в красное.  До тех пор пока организация не исчерпала конкретный буфер мощности – он не является причиной появления заказов в красном. Однако как только он будет исчерпан, то это лишь вопрос времени, когда начнут появляться красные и черные заказы, но тогда возможности быстро исправить ситуацию уже не будет!

Концепция буфера мощности является новой для теории ограничений.  Она влияет на наше понимание, что является активным ограничением (CCR), а также играет важную роль в Учете Прохода (Throughput Accounting).

Какие-либо комментарии, вопросы или поправки?  Давайте обсудим это.

[i] В тексте «global performance» — прим. переводчика

[ii] В тексте «pay-per-use» — плата за каждое использование. – прим. переводчика

«Процесс совместного принятия решений» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

И еще один пост из блога Эли Шрагенхайма, подготовленный совместно с компанией Юнискан-Резерч.

Этот пост из цикла о принятии ключевых решений менеджментом компании, опираясь на данные о проходе, операционных издержках и инвестициях. В нем Эли еще раз возвращается к процессу принятия ключевых решений, в первую очередь в отношении ассортимента продуктов и использования мощности.

Ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Часть 3 серии про использование T, I и OE для принятия ключевых решений

Men Shaking Hands

В своем последнем посте я показал необходимость «входа» (input), основанного на интуиции, для принятия обоснованных решений.  Таким образом, для любого структурированного процесса принятия решений абсолютно необходимо привлечение людей с интуицией, развитой лучше в соответствующих вопросах.

Но этого недостаточно.  Также необходимо проверять более широкий спектр последствий принимаемого решения с учетом различных интуитивных входов.  Такая проверка должна основываться на логике, выступающей как в качестве механизма управления интуицией, так  и в качестве обеспечения возможности посмотреть на общую картину.

Существует известная управленческая практика, в ходе которой топ-менеджер созывает всех сотрудников на собрание, выдвигает решение, подлежащее рассмотрению, и просит каждого из участников по очереди высказать свое мнение.  В конце топ-менеджер представляет СОБСТВЕННУЮ точку зрения, и именно это становится окончательным руководством к действию.

Хотя данная практика дает каждому возможность представить свое мнение и продемонстрировать интуицию, предлагая руководителю различные информационные входы, в ней отсутствует критический элемент: логический анализ всех вариантов развития событий по каждой предлагаемой альтернативе!

Одним из частых, но основных решений, которое принимает каждая компания, относится к ассортименту ее продукции[i] и мощности.  Предположим, что рассматривается следующее решение:

В настоящий момент компания продает две разных упаковки шоколада, содержащих один и тот же основной продукт. Идея заключается в том, чтобы продавать намного большую упаковку, в которой единица продукции продается по сниженной цене.

Интуиция специалистов по продажам требуется для следующих исходных данные:

  • Какими могут быть пессимистический и оптимистический сценарии продаж нового набора?
  • Как это повлияет на продажи двух других наборов?
    • Мы можем на всех основаниях заявлять, что продажи других наборов упадут — но на сколько?
  • Столкнутся ли другие товары, сколь-либо похожие на продукты выше, со снижением продаж?

Принимая во внимание интуицию простыми вычислениями мы можем вывести влияние на общий проход — в соответствии так с пессимистическими, так и с оптимистическими оценками.

Необходимо решить еще один вопрос:

Обладаем ли мы достаточными мощностями, чтобы обеспечивать возможное увеличение уровня продаж, особенно в соответствии с оптимистичными оценками?

Достаточно, чтобы нам не хватило мощностей всего по одному ресурсу, чтобы расчеты T и OE выше стали неверными.  Также необходимо понимать, что, под «нехваткой мощностей» мы также рассматриваем случаи, где в среднем у нас имеется достаточно мощностей, но их нехватка в определенные моменты времени приводит к задержкам отгрузки заказов на рынки.  «Защитной мощностью» мы называем объем избыточных мощностей, абсолютно необходимых для поддержания эффективности выполнения заказов на «достаточно хорошем» уровне.  Когда загрузка проникает в уровень защитной мощности возникают срывы выполнения заказов.

Сколько требуется защитной мощности?

Рано или поздно, нам потребуется интуиция должны сотрудников производственного отдела, чтобы дать ответ на этот вопрос.  В TOC не существует формулы для определения нужного объема защитной мощности.

С помощью расчетов, полученных в результате оценки спроса, можно показать загрузку критических ресурсов.

При наличии достаточных мощностей, рассчитанный общий Т, с новым набором и без него, — это все, что требуется руководству.

Если один или более из ресурсов потеряли защитную мощность, руководство обязано рассмотреть быстрые способы увеличения мощности или снизить продажи по отдельным типам продукции там, где это возможно (может быть, за счет увеличения цены).  И снова мы нуждаемся в интуиции сотрудников отделов продаж и производства, чтобы убедиться в выполнимости принимаемого решения.

В результате принятия решений события могут развиваться по-разному: в то время как оптимистическая оценка предполагает очень хорошее увеличение прибыли, пессимистический сценарий показывает убытки. Если мы ожидаем, что шанс получить гораздо более высокую прибыль выше, чем возможность получить относительно небольшие убытки, то новая идея будет правильным решением. Как бы то ни было, необходимо проверить еще один пункт:  Небольшие потери могут накопиться до состояния, когда они подвергнут опасности всю организацию.  Текущее состояние денежного потока вкупе с интуицией отдела финансов должны быть частью процесса принятия совместных решений.

Процесс Совместного Принятия Решений обязательный компонент управления. В ходе такого процесса обязательно нужно использовать интуицию ключевых людей как разумный и необходимый вход.  Тогда обработка данных и логический анализ позволят управленческой команде принимать обоснованные решения.

[i] В тексте «product-mix» — прим. переводчика

«Здравый смысл — соединяя интуицию и логику» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Как я уже и обещал, на этой неделе опубликую несколько переводов материалов блога Эли Шрагенхайма.

В этот раз про принятие решений с точки зрения здравого смысла. В книге «Правила Голдратта» (The Choice) Голдратт пишет, что эмоции, логика и интуиция — это взаимоподдерживающие инструменты: принимая логические решения и получая результаты вы испытываете по этому поводу эмоции; логика, поддержанная эмоциями, развивает вашу интуицию; ваша интуиция помогает вам больше факторов учитывать при логических рассуждениях. Так раскручивается спираль улучшения интуиции-логики при принятии решений.

В этом посте Эли Шрагенхайм излагает свое видение взаимодействий этих факторов принятия решений. Этот пост также предшествует посту о совместном принятии решений, перевод которого будет опубликован на этой неделе.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Надеюсь, что эти переводы приносят вам пользу.

Ваш Дмитрий Егоров

Мы все знаем, что здравый смысл встречается совсем нечасто[i], особенно в организациях со сложившейся культурой «оптимизации». Здравый смысл говорит нам, что достижение оптимального уровня[ii] – это иллюзия, которая приводит к вредному поведению и не дает достигнуть даже достаточно хорошего состояния.

В чем состоит подход с точки зрения здравого смысла при оценке ценности новой идеи?

Первый вопрос, с точки зрения здравого смысла: какая информация требуется для оценки идеи?

A little girl playing chess

Напоминаю, Голдратт определял информацию как «ответ на заданный вопрос»[iii]. В некотором смысле, это означает, что есть какие-то вещи, которые мы должны знать. Итак, когда нам нужно принять решение, есть искомые нами отправные точки[iv] – и они и являются необходимыми элементами информации.

Пример:

От имени своей организации вы ищете поставщика канцелярских товаров. Вы разговариваете с представителем крупной компании-поставщика канцелярских товаров и полным энтузиазма собственником нового бизнеса по поставке канцтоваров. Представитель крупной компании – усталый и не слишком яркий парень, который просто цитирует шаги из текста по продажам. Владелец нового бизнеса безусловно блестящ и ваша интуиция подсказывает, что он добьется успеха.

Какую информацию/ответ-на-вопрос вам следует искать?

  1. От кого вы получите наилучшие общие условия сделки?
  2. От кого вы получите наилучший общий сервис, особенно наилучший отклик на срочные запросы?

На первый вопрос есть точный числовой ответ. Предположим, что представитель нового бизнеса предложил скидку в 4% на первые 6 месяцев. После чего цена станет такой же. Давайте также предположим данные, что общие издержки на канцтовары в вашей организации составляют 0,94% от оборота.

Для ответа на второй вопрос необходимо использовать интуицию, так как любой вопрос о будущем не имеет точных цифровых данных, и я сомневаюсь, что вы сможете найти какую-либо статистическую модель для ответа на этот конкретный вопрос.

Ваша интуиция, приблизительно опираясь на жизненный опыт плюс некоторые эмоции и предубеждения, говорит вам, что новый бизнес предоставит значительно лучший сервис. Вы не ожидаете, что крупный бизнес будет предоставлять какие-либо «привилегии», а новый бизнес, желающий обеспечить себе будущий рост, более открыт для отклика на особые запросы.

Эмоции безусловно влияют на принятие решений, а в данном случае интуиция и эмоции идут рука об руку для решения в пользу нового бизнеса.

Итак, является ли решение очевидным?

Здесь проявляется важная роль логики, как критического механизма контроля и способа взглянуть на общую картину.

Каков может быть ущерб от неспособности обеспечить должный уровень сервиса и может ли это произойти?

Крупные поставщики могут что-то где-то упустить. Тем не менее,  мы ожидаем, что они способны это исправить в течение одного-двух дней. Новый бизнес может столкнуться с бОльшими трудностями, особенно, если новый бизнес старается расти слишком быстро, исчерпывая свои ресурсы и возможно страдая от недостаточного денежного потока. Кроме того, он может испытывать трудности от недостаточной экспертизы в профессиональной области.

Давайте теперь исследуем вопрос: каков размер ущерба и для кого?

Большинство организаций не сильно страдает от случайной нехватки канцтоваров. Тем не менее, это создает хлопоты[v], а когда появляются хлопоты, всегда есть человек, ответственный за их возникновение. Так что, пока влияние на эффективность[vi] организации относительно низкое, здравый смысл подсказывает, что благополучие человека, принимающего решение, будет обеспечено наиболее безопасной альтернативой – в пользу крупного поставщика!

Потребность в обеспечении безопасности в этом случае обычно будет значительно сильнее, чем очень небольшое снижение затрат. Ну, так мне подсказывает моя интуиция, даже в организациях, существующих в Мире Затрат[vii].

Это мое общее наблюдение.

В принятии решений участвуют эмоции, интуиция и логический анализ. По моему мнению эмоции влияют негативно на организационные решения. Интуиция критически необходима как один из главных информационных входов. Финальное решение должно принимать во внимание общую картину, рассматривая последствия от исходных данных на другие аспекты общей картины, и для этого вам нужен логический анализ.

 

[i] В тексте слегка измененная фраза «common sense is not common», авторство которой приписывается Марку Твену, и которая активно использовалась д-ром Голдраттом. – прим. переводчика

[ii] В тексте «optimization» — оптимизация. – прим. переводчика

[iii] В книге «Синдром стога сена. Как выудить информацию из океана данных» — прим. переводчика

[iv] В тексте «inputs» — прим. переводчика

[v] В тексте «hassle» — стычка, склока, неудобство и даже драка. Можно еще перевести как бардак. – прим. переводчика

[vi] В тексте «performance» — качество функционирования компании. – Прим. переводчика

[vii] В тексте «Cost World» — понятие используемое в ТОС для определения подходов связанных с традиционными подходами к учету затрат. – прим. переводчика

«Краткая история понятия «ограничение». Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Я ненадолго съездил в отпуск и вернулся. Благодаря сотрудничеству с компанией Юнискан-Резерч, дело перевода материалов блога Эли Шрагенхайма при этом не простаивало. Я постараюсь в ближайшее время опубликовать подготовленные переводы. Собственно, благодаря партнерам, мне уже меньше приходится делать технической работы по переводам и больше заниматься редактированием. Поэтому, надеюсь, мы не будем сильно отставать от публикаций Эли.

А сегодня я предлагаю вашему вниманию перевод поста, который для меня лично был крайне ценным: он рассказывает об истории развития понятия «Ограничение» и его эволюцию, если можно так выразиться почти из «первых рук». Так получилось, что я наблюдал выхолащивание содержание прекрасных теорий и наработок, после того, как основатель уходил из жизни. Потому что, обучаясь, мы получаем результаты умственного труда автора в «свернутом» виде, но полный объем знаний можно понять, только пройдя путь, приведший к тем результатам, которые мы видим в книгах, статьях и методических материалах.

Знание того, как формировалось и развивалось ключевое понятие, многое делает более ясным и дает более глубокое понимание. Нам всем очень повезло, что Эли Шрагенхайм делится знанием о том, как создавалось знание, которое сейчас становится очень популярным и востребованным.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на первоисточник, чтобы можно было потыкать переводчика и редактора в неточности перевода :) Передаю слово Эли Шрагенхайму.

Ваш Дмитрий Егоров

Focus On The Weakest Link

Недавняя дискуссия о наиболее точном (соответствующем) определении понятия «ограничения» в TOC, навели меня на мысль рассказать кое-какие исторические факты, касающиеся развития подхода Голдратта к ограничениям.

До появления Теории ограничений (TOC) прорывное значение имела идея разграничения «бутылочных горлышек» и «не-бутылочных горлышек».  Определение бутылочного горлышка звучало просто: «Загрузка, предназначенная для ресурса, превышает возможности ресурса». Таким образом, бутылочное горлышко — это всегда ресурс.

Понятие «Ограничение» было  определено следующим образом: «Все, что сдерживает[i] систему по отношению к достижению ее цели».  Это определение было задумано как ответ на три важных недостатка термина «бутылочное горлышко».

  1. Когда у всех ресурсов достаточно мощностей для обработки спроса, бутылочные горлышки отсутствуют. Однако система способна на большее. Таким образом, взгляд на рыночный спрос как на «ограничение» — весьма ценен. Он позволяет менеджерам понять, что нет оправданий несвоевременному исполнению заказов.
  2. Бутылочное горлышко не обязательно является ограничением. Возможно, существует другое бутылочное горлышко с большей загрузкой.
  3. У нас может быть настоящий ресурс с ограниченной мощностью (CCR)[ii], не являющийся при этом бутылочным горлышком.  В то время как в среднем наблюдаются периоды простоя мощностей, иногда очереди на CCR настолько длинны, что частично теряется потенциальный спрос.

С самого начала было понятно, что ограничение сдерживает проход (T) организации.  Голдратт даже рассматривал идею введения термина «ограничения запасов», в отношении источников проблем, которые вынуждают компанию поддерживать большой уровень незавершенного производства (WIP).  Он отклонил этот термин для сохранения простоты.

Реальную значимость понятие «ограничение» обрело  благодаря парадигме о том, что организация не может иметь много ограничений.  Зависимости вместе со статистическими колебаниями, не допускают появления взаимодействующих ограничений в цепи. Это осознание привело к заклчению, что производственный цех может справиться только с одним ограничением, не создавая при этом хаос.  В 1989 году Голдратт написал «Синдром стога сена» и представил довольно сложный алгоритм для обработки нескольких ограничений.  Все идеи развивались вокруг ограничений мощности.  Широко использовалась аналогия с цепью, где может существовать одно и только одно слабое звено. Таким образом, по умолчанию ограничение означало отсутствие достаточной мощности ресурса.

Ограниченные возможности, например, неспособность[iii] производить высококачественную продукцию, не рассматривались в качестве ограничений.  Ограниченные возможности менее подвержены статистическим колебаниям.

Широта определения термина «ограничение» создавала проблемы.  Стало принято говорить, что ограничения находятся между глаз генерального директора.  Ущербные политики, особенно в отношении эффективности, назывались «ограничениями  политик».  Итак, основная идея заключалась в том, что система сдерживается ограничением мощностей, и не в состоянии их максимально полно использовать[iv] из-за ограничений в политиках.

Полный набор мыслительных процессов (thinking processes, TP) сформировался в 1990 г. Деревья причинно-следственных связей и тучи существовали и раньше (еще до появления 5fs, пяти фокусирующих шагов), в отличие от остальных инструментов, известных нам сегодня.  Определение дерева текущей реальности (ДТР) дало начало понятию корневая проблема — это конфликт (туча), вызывающий нежелательные явления.  Урегулирование конфликта путем постановки под сомнение базовой предпосылки, стоящей за конфликтом, вытолкнет организацию на новый уровень эффективности.

Итак, корневая проблема — это реальное ограничение?

Некоторое время этот вопрос оставался открытым.  Корневые проблемы затрагивали вопросов конфликта между локальным и холистическим мышлением и моделями поведения, а также открыли двери для переоценки ценности, которую организация привносит на рынок. Корневая проблема также могла бы поставить под сомнение парадигму, при которой компании максимально использует CCR, вместо того, чтобы сразу же усилить его.

Факт в том, что мы не задавались такими вопросами в 80-х.

Голдратт публично сожалел о том, что называл дефектные политики «ограничениями политики» где-то в 90-е годы, объясняя, что политики следует устранять, но не максимально использовать и подчинять все решению по максимальному использованию[v].

Огромный толчок в развитии подходов ТОС получило где-то в 2003 году с возникновением идеи Действенного Видения.  Неожиданно способом улучшить показатели организации становится не устранение ограничения мощностей и даже не решение конфликта, лежащего в основе ограничений в политиках.  Вместе с термином «решающее конкурентное преимущество» в подходах ТОС была осознана необходимость ставить под сомнение ценность, которую организация предлагает своим клиентам.  Основная идея заключалась в том, чтобы удовлетворять потребности клиента таким способом, который не сможет повторить никакой другой конкурент.

Объясняя то, почему Действенное Видение не интересует, что является ограничением, Голдратт говорил о двух разных типах изменений.  Это изменения минус-минус — вы определяете нечто неправильное (минус) и меняете его (минус на минус) — и плюс-плюс, где вы делаете большой шаг по направлению к «горшочку с золотом».  Принимая такое решение, вы должны снова тщательно обдумать все условия, которые были бы достаточными, чтобы обеспечить рост компании вдоль «красной кривой».  Отсутствие мощностей для конкретного ресурса становится тривиальностью, подлежащей уничтожению.  Многие другие потенциальные ограничения должны быть устранены прежде, чем станут ограничениями в полном смысле слова.

Пища для размышлений?

[i] В оригинале «limits», что проще всего перевести как «ограничивает», но тогда получается тафтология. – прим. переводчика

[ii] Аббревиатуры, используемые в оригинале, оставлены без перевода, чтобы читатели привыкали к английской терминологии. В русском варианте иногда используется аббревиатура РОМ – ресурс с ограниченной мощностью. – прим. переводчика

[iii] В тексте «capabilities», что может быть переведено и как возможности и как способности, в одном абзаце использованы оба варианта перевода. – прим. переводчика

[iv] В тексте «exploit», термин из пяти фокусирующих шагов. – прим. переводчика.

[v] В тексте использованы ключевые термины «exploit» и «subordinate» из пяти фокусирующих шагов. – прим. переводчика