Жизнеспособная система управления

Собственник VS Наемный менеджер

Оставить комментарий

К видео опубликованному на Ютубе прилетел комментарий: «а не планируете сделать текстовую версию этой темы?»

Ну надо, значит надо…

В этот раз мы хотим поговорить вот на какую тему: диагностика или аудит управления запасами — то те вещи, которые так или иначе выходят на демонстрацию эффектов. Мы всегда говорим, что внедрение системы управления запасами вам принесет экономические эффекты, и мы их можем прикинуть, посчитать эффект. Но с другой стороны, это внедрение вызывает большие изменения в компании, которые далеко не одинаково хороши для разных людей в компании.

Я бы так обозначил: «собственник vs наемный менеджер». По сути дела, эффекты, о которых мы говоим, нужны собственнику, а воплощает все в жизнь в рамках проекта — наемный менеджер. И мы видим вот разрыв, пропасть между собственником и наемным менеджером. Часто наемный менеджер задает вопрос: «А мне-то это зачем? Я не являюсь бенефициаром этих эффектов»

Если мы проанализируем все наши проекты, которые мы внедряли, то видны некоторые закономерности.

У нас есть очень успешные проекты, которые показывают удвоение прибыли, быстрый темп роста продаж, быстрый темп роста валовой прибыли и просто прибыли. Даже улучшение оборачиваемости. А есть провальные проекты, которых немного, но они есть но они есть. Их ровно два. Мы, конечно, всегда пытались разобраться, что происходит, почему так происходит, что же там такое случается. И мы начали анализировать эту историю. В результате у нас получилась некая классификация.

В этой публикации мы не будем говорить о микро- и малом бизнесе. Мы уже говорили о том, что это самые богатые люди: они могут заплатить и ничего не делать. Ровно половина из наших проектов для малого бизнеса — отваливаются. И там ситуация в том, что у человека, который занимается микробизнесом, просто нет времени: его рвут на куски, у него не хватает времени, чтобы сделать всё, что нужно. Поэтому мы сдалил для них некий вариант решения, где мы выполняем настройки и управление запасами за него.

В этой пуликации мы поговорим о компаниях с оборотом от 500 миллионов до полутора миллиардов в год. Где у нас довольно много суперуспешных проектов. У этих суперуспешных проектов есть одна важная характеристика: решение о внедрении и участие в процессе внедрения активно принимали собственники, и результаты получали собственники, и оценивали результаты тоже собственники.

И это наши суперуспешные проекты. Это компании, с которыми мы дружим. С которыми мы придумываем какие-то новые решения, они нам подкидывают какие-то идеи для внедрения. Это прямо такая большая куча компании, которые суперуспешны, и мы готовы размахивать ими как флагом, показывать и ходить в гости.

А есть слой компании, которые, во-первых, плохо продаются, хотя у нас есть опыт внедрения в компании с оборотом от 8 до 9 миллиардов обороты. И там успешный проект, и собственники не участвовали в процессе. Но это уникальный случай.

Очевидно, что нам важно понять как продавать в компании, где собственник не принимает решения и не находится в управлении. И мы начали на тему думать, смотреть: что, как, почему происходит? И в одних переговорах руководитель филиала компании задал мне вопрос: «Ну хорошо, вот эффекты, которые вы показываете: увеличение прибыли, улучшение оборачиваемости, увеличение свободного денежного потока, повышение рентабельности, — это все эффекты, которые работают для компании и для собственников. А мне, наемному менеджеру, это зачем?»

И я потерялся, не зная, что ему ответить: «А фиг его знает, товарищ майор…» Потому что, чем крупнее компании, тем либо дальше собственник от управления, либо тем более размытая структура собственников. И это люди, которые где-то в космосе находятся, в операционной деятельности участия не принимают, управляют по дашбордам, и что происходит конкретно «на земле» не понимают. И решение о том, что должно происходить «на земле», принимают не они, а операционный руководитель. И они правы! И так и надо!

Вот только здесь сразу возникает вопрос: «А за что отвечает операционный руководитель?». Он отвечает за выполнение своей функции. Он обвешан какими-то KPI, которые он должен выполнять. B часто улучшение для компании в целом приводит к ухудшению его персональных KPI.

Спрашивается: «Зачем мне самому себе создавать проблемы?» Все же нормальные люди: зачем себе создавать проблемы?

Второй момент. И он тоже очень важен.

Потому что кто-то же должен ответить за результат внедрения! А напоминаю вам, что у нас в европейской традиции принято, что у победы множество отцов и только поражение сирота. Если вы победили — вы молодец! И не только вы, а еще все мы здесь, кто как-то причастны.

У нас есть проект, где люди два года подряд, во время пандемии, удваивают прибыль. На что материнская компания реагирует : «Ну это вам повезло…»

Тридцать шесть месяцев подряд компания идет с прибылью, с нарастающим плюсом — и это повезло! Это невозможно, чтобы все время везло, 36 месяцев подряд! Два с половиной года непрерывно везет — это ж какие они счастливчики!!! Но при этом, когда человек, который был руководителем проекта у этого клиента, увольняется из этой компании, компания говорит: нет-нет, мы будем продолжать пользоваться инструментом, потому что у нас все было хорошо.

Но руководитель рисковал неимоверно!!!

Потому что, а если бы не получилось? Есть множество причин, почему может не получиться, или в процессе внедрения что-то может ухудшиться во внешней среде.

Другой наш проект: мы начинаем внедрять управление запасами, там пустые склады, мы начинаем наполнять буферы, и рентабельность запасов и оборачиваемость падает! У нас в два раза растет склад, в два раза ухудшается рентабельность запасов, падает оборачиваемость, но валовая прибыль растет. И это такой короткосрочный эффект, который надо пережить и психологически, и экономически, чтобы получить отложенный эффект в будущем.

И поскольку в этом проекте инициатором, по сути, руководителем проекта, был собственник компании, и мы с ним анализировали, почему это происходит вместе и дальше смотрели как это идет в динамике, то этот проект оказался успешным.На текущий момент, они закончили с рекордной прибылью, у них в полтора раза вырос объем продаж, а запасы, с момента как они удвоились, остаются на том же уровне. Но тот момент, когда это всё скакнуло вверх — это было страшно. Для всех это было страшно: и для клиента, и для нас.

И получается, когда вы наемный менеджер приходите и говорите: «Я хочу внедрить новую систему управления запасами, которая даст нам счастье», то при этом ыы подставляетесь. Реально подставляетесь. И ответа на вопрос, как сделать так, чтобы вам не подставиться у меня до сих пор нет реально нет.

Да, есть замечательные подходы, который разработаны в рамках Теории ограничений. Есть замечательный подход, который разработал Алан Барнард, который состоит в анализе плюсов и минусов изменений. По сути классическое схема горшочка с золотом, костылей, русалки и крокодила. Кому интересно: ссылки на описание слоев сопротивления. И Алан Барнард разработал очень интересную методику, как с этим работать.

Получается, что, если мы не понимаем как защитить нашего клиента от потенциальных негативных (для него персонально) последствий, то он, конечно, не купит. Есть очень интересное западное исследование (я не могу поставить на него ссылку, потому что на него ссылается только Алан Барнард) про то, что основным конкурентом у вас являются не те, кто продают такие же товары, не производители, не поставщики. Главное, с кем вы конкурируете — это решение «не покупать». Основная конкуренция идет между вопросами: «купить» или «не покупать»!

И когда у нас решение принимает наемный менеджер, то, во-первых, он не принимает решения покупать или не покупать. Он у него есть только решение: пойти наверх и попросить денег. Давайте мы на это потратим денеги. Давайте мы эти изменения внедрим. Ну а дальше любые нормальный руководитель ему задает вопрос: «А чем ответишь?»

И в этой ситуации многие наемные менеджеры зависают. И я их прекрасно понимаю: чего ради ему подставляться под возможный риск, когда как в мультике: «нас и здесь неплохо кормят». Если ничего не угрожает существованию компании, то ему это делать, в общем-то, незачем.

Конечно, в таких крупных компаниях могут запускаться пилоты и, памятуя классический роман Голдратта «Я так и знал», можно говорить руководителям филиала, что ты будешь у себя «первым на деревне» и будешь лидером, этот опыт будет интересно распространить на другие филиалы, и ты будешь первым.

Что же это возможно. По опыту внедрения мы можем говорить, что, если вы руководитель филиала, относительно самостоятельного подразделения, которое имеет собственные показатели, то в этой ситуации вы, по сути, руководитель фирмы. В этом случае, во-первых, результаты вашего филиала начнут многих удивлятью И тут уже вы будете отвечать: просто повезло… И, если вы руководите обособленным подразделением, то, наверное, для вас это шанс сделать свое подразделение лучшим, а сделав свое подразделение лучше, можно выстраивать карьеру. И для руководителей филиалов это самый правильный ответ.

А если вы функциональный руководитель: директор по закупкам, директор по логистике, я пока не могу ответить, что вам будет хорошего от вредрения. Да, вы покажете свой профессионализм, вы сделаете какую-то чудесную вещь, про которую никто не понимает, как вы это сделали, но вы можете столкнуться тем же самым: «вам повезло». Более того, вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что вам повезло.

А еще у вас начнется одна очень важная история: совокупный результат — это не просто результат управления запасами, это поведение продажников, это ценообразование, это принятие решений об объемах, принятие решения давать или не давать скидку. Это куча всяких вещей, которые сразу захватывается изменениями.

Одна из типичных проблем внедрения всех проектов управления запасом, когда продажники еще не привыкли к тому, что у них всегда всё есть. Классическая история: продажник на всякий случай ставит в резерв всё, что можно. Любой проджник — это хороший такой «кулак»: всё подгрести под себя.И пока они привыкли к тому, что товар всегда есть, у вас будет жуткие проблемы с резервами!!! С этим как только не борются: автоматически сбрасывают, еще чего-нибудь придумывают, но все равно продажники находят способ поставить всё в резерв.

Если вы просто закупщик, даже не директор по закупкам, а просто закупщик, то вам, конечно, становится грустно. Потому что они что-то там делают, а вы за это отвечаете.

И вот тут, к сожалению, функциональных руководителей мы не очень можем защитить.

Единственный способ, которым мы можем вам сейчас помочь, это провести сборное корпоративное обучение, собрать туда финансистов, продажников, операционных руководителей, показать, как это может управляться, показать результаты диагностики. И уже после этого выносить на верхний уровень (что там у вас: единоличный орган принятия решения, инвестиционный комитет или Совет директоров) принятие решения о необходимости или отсутствии такой необходимости для вашей компании внедрять управление запасами.

Я не вижу пока других способов. Для меня это боль. Я бы об этом думаю уже не один месяц и даже больше чем год. Единственное что нас может спасать, и что нас спасает, это то, что у нас есть свой «клиент мечты»: это малый и средний бизнес, где собственник находится в управлении, где результаты нужны ему.

И тут мы ему точно говорим: «Если ты будешь делать так, тогдаа у тебя будет все зашибись!!!»

о есть получается у нас вопрос открыт, на него, к сожалению, нет готового решения. И, наверное, я бы так наверно вот эту тему подрезюмировал» Уважаемые наши клиенты, и действующие, и потенциальные, наши подписчики, если вы разделяете взгляды и подходы в части инструментов подходов Теории ограничений, и у вас есть какие-то мысли — делитесь с удовольствием послушаем.

Потому что самый лучший способ преодоления препятствия — это услышать рекомендации со стороны тех, кто в это препятствие упирается.

Подписывайтесь. Пишите комментарии. Где бы это ни было: ВКонтакте, YouTube, Telegram, TenChat.

Теория ограничений, Управление цепочками поставок

Управление поставками «под заказ». Откуда ноги растут?

Оставить комментарий
Из открытых источников

Мы уже говорили о том, что такое логистика, и какие там бывают ограничения. Как в зависимости от действующих ограничений мы выбираем способы управления цепочками поставок. Мы поговорили про то, как оценивать качество цепочки поставок с точки зрения потребителя, как оценивать качество цепочек поставок с точки зрения поставщика. Но это все-таки были общие рассуждения на эту тему.

Сегодня мы будем говорить о прикладных вещах, связанных с управлением цепочками поставок. Тема этого поста: управление цепочками поставок в режиме «под заказ», откуда брать решения?

Если мы вспомним все, что мы говорили предыдущих публикациях, то, во-первых, под заказ мы поставляем в двух случаях:

  1. Когда наш клиент готов ждать. У нас есть много времени на то, чтобы выполнить заказ нашего клиента, и клиент это время, которое нам нужно для выполнения его заказа, готов ждать. В этом случае нам не нужны никакие запасы, и мы, естественно, поставляем только под заказ.
  2. Вторая ситуация более грустная для нас, как поставщика. Это ситуация, когда клиент может быть и не хотел бы ждать, но у нас нет мощности для того, чтобы произвести что-то, или поставить что-то, или закупить что-т,о создать что-то, что надо нашему клиенту за то время, которое он готов терпеть. И поэтому из всего рынка у нас остаются только те клиенты, которые готовы ждать. В такие ситуации мы попадаем с самыми бедными клиентами, потому что они готовы ради скидки в цене ждать, или самые богатые клиенты, которые хотят какие-то уникальные комплектации. Естественно, в эту ситуацию бы попадаем всегда, когда на рынке по каким-либо причинам происходит сбой в логистических цепочках, сбой в управлении запасами, и на рынке образуется дефицит. Когда у нас на рынке образуется дефицит, то в этом случае, естественно, клиент будет ждать. Потому что это рынок продавца, и мы начинаем поставлять под заказ, даже если других условиях это было бы не так.

В рамках Теории ограничений для управления поставок «под заказ» решений нет!

Точнее, там нет решений которые бы назывались решение «для поставок под заказ», а то коллеги по цеху сейчас забросают меня тапками или порвут в мелкие клочки.

Теория ограничений, как многие уже знают, вышла из производственного цеха. Она появилась в производственном цеху, разрабатывалась она для производств, и как раз с решения «производство под заказ», собственно говоря, Теория ограничений и начиналась.

Вообще, когда ты имеешь дело с производственниками, то их бесполезно спрашивать: ваше производство работает «под заказ» или «на склад»? Потому что подавляющее большинство производств работает всегда под заказ. И производству, строго говоря, глубоко наплевать, производит ли оно то, что надо, под конкретный заказ клиента или под заказ отдела продаж для того, чтобы положить на склад и оттуда дальше продавать. Производству до этого нет никакого дела. Производство всегда работает в режиме «под заказ». Ну и, собственно говоря, для производства были разработаны первые решения.

У нас есть два крупных отдельных готовых логистических решения из раздела того, что называется «движители Теории ограничений», то есть логистические решения Теории ограничений. В их составе есть два готовых решения: это производство «под заказ» (MTO — make to order) в режиме «упрощенный Барабан-Буфер-Канат», и метод Критической цепи (CCPM), который вообще-то используется в проектном управлении. Два этих способа управления обеспечивают нам управление системами для того, чтобы укладываться в срок.

Для обоих этих решений очень важно что выполнение заказов срок является конкурентным преимуществом. Напоминаю, что совершенно не нужно ничего подобного внедрять, если нашим клиентам абсолютно все равно: уложились мы в срок или нет. Но такого рода клиентов мало. Это достаточно редкая ситуация. Как правило, клиентам важно, когда мы сделаем из заказ: произведем, закупим, поставим. Срок, когда мы выполним заказ, клиентам важен. И наша скорость реакции часто создает нам конкурентное преимущество.

Так вот, эти решения выросли из одно из производства, другое из управления проектами, и отдельно чего либо для управления цепочками поставок в смешанной среде не разрабатывалось. И опираться мы будем именно на них.

Продолжение следует ….

Теория ограничений

«Осознание значимости потока в операционной деятельности» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Оставить комментарий

Нечасто в последнее время Эли Шрагенхайм балует нас публикациями в своем блоге.

Но вот предоставилась возможность перевести свежую его публикацию, посвященную показателям оценки эффективности потока. И я с радостью предоставляю возможность познакомится с мыслями Эли на русском языке.

Еще один момент: читая его описание Динамического управления буфером запасов (а речь идет именно о буфере запасов), поймал себя на мысли о том, насколько же далеко мы уже продвинулись в этой части, по сравнению с классическими подходами ТОС, уйдя от привязки к остаткам. Но это так, просто хвастаюсь…

Желаю вам приятного прочтения. Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S.: в тексте возможны «очепятки», переводил в перерывах между совещаниями :)))))))))))))))

Картинка из оригинального текста

Понятие «поток» в операционной деятельности[i] относится к движению продуктов и услуг в сторону клиента. Но в полной ли мере мы понимаем значение понятия «улучшение потока»?

Понимаем ли мы, какая ценность создается, когда мы улучшаем поток?

Улучшение потока, с точки зрения операционной деятельности, легко может направляться с помощью двух сильно отличающихся показателей:

  1. Время, которое требуется элементу потока для прохождения всего маршрута.
  2. Количество единиц, поступающих к концу маршрута за определенный отрезок времени.

Что происходит, когда улучшение одного показателя достигается за счет ухудшения другого?

На самом деле, этот конфликт является ядром спора между парадигмой экономичности, которая призывает использовать крупные партии и высокий уровень НЗП в борьбе за увлеичение общего выпуска, и принципами бережливого производства/канбана, которые концентрируются на скорости движения материалов, чтобы обеспечивать актуальный спрос.

Теория ограничений разрешила этот конфликт получив высокие значения по обоим показателям. Она начала с улучшения и контроля общего количества в потенциальном потоке, который выполняет фактические заказы клиента. Кроме того, ТОС удалось достичь высокой надежности в исполнении своих обязательств перед клиентами. В ТОС было осознано, что общий выпуск организации лимитирован одним ограничением мощности, и, на основании этого, были сделаны критически важные открытия.

Методология ТОС также улучшает второй показатель за счет предотвращения запуска заказов раньше, чем они могут быть надежно завершены. В формулировке Голдратта идея состоит в том, чтобы «перекрыть» запуск новых заказов в производство. Делается это за счет установления надежного времени, за которое заказ может быть завершен, с учетом обычной и ожидаемой неопределенности, а также отказа от запуска его раньше этого времени. Это гарантирует, что в НЗП находятся только те заказы, которые должны быть выполнены за установленное надежное время выполнения.

За счет запуска в поток заказов без длительных сроков ожидания, а также одновременного установления четкой системы приоритетов, которая позволяет определить те немногие заказы, которые необходимо «подтолкнуть», чтобы завершить вовремя, разрешается конфликт между двумя основными показателями.

Такое отношение вступает в противоречие с ошибочной управленческой политикой стремления к достижению высокого уровня использования каждого ресурса, что практически невозможно, и в Теории ограничений было осознанно, что имеет значение только уровень использования ограничения или самого слабого звена.

ТОС также интерпретирует второй показатель эффективности управления потоком, скорее как объем общей ценности, предоставленный за период времени, нежели как подсчет физического результата. Это достигается за счет использования для оценки ценности, предоставленной за период времени, показателя «Проход», общего вклада на покрытие.

С одной стороны, использование Прохода обходит сложность определения единиц или «частиц» потока. Таким образом он дает оценку общей ценности, созданной за период времени.

С другой стороны, такая интерпретация поднимает вопрос, который находится за пределами операционной деятельности, поскольку он смотрит на общую ценность, которую генерирует поток.  Поскольку мы все еще концентрируемся на операционной деятельности и на максимизации общего Прохода (Т) возникает уместный, хотя и тревожный, вопрос:

Может ли более быстрый поток генерировать больше Прохода на каждую проданную единицу?

Этот вопрос выражает ключевую исходную посылку, лежащую в основе конфликта: чем меньше продано единиц продукции, тем меньше общий Проход. Однако, если было бы возможно, чтобы более быстрый поток привел бы к тому, что потребители были бы платить больше, генерируя более высокий Проход на единицу, то организация могла бы генерировать больше Прохода за счет ускорения выполнения заказов, даже за счет уменьшения общего количества поставленных продуктов.

Так возникает третий показатель эффективности потока: общий объем выпуска за период или общая сумма сгенерированного Прохода!

После того, как решение ТОС для управления потоком будет полностью внедрено, по-прежнему остается определенный компромисс, который заложен в схему максимального использования ограничения. TOC признает необходимость поддержания защитной мощности, даже для ресурса с ограниченной мощностью (CCR), чтобы обеспечить надежное выполнение заказов, несмотря на существующую внутреннюю неопределенность. Размер буфера времени, который является неотъемлемой частью методологии планирования ТОС, зависит от доступной защитной мощности, которая, в свою очередь, зависит от того, насколько планировщик готов загрузить самый ограничивающий организацию ресурс. Когда загрузка ограничения запланирована более, чем на 90% от доступной мощности, тогда надежное время исполнения заказов должно будет достаточно длинным, отчасти из-за сложностей для покрытия колебаний, которые влияют на сам уровень использования ограничения. При таком уровне загрузки практически невозможно принимать новые срочные заказы, и надежное время отклика не может быть по настоящему коротким из-за очереди на ограничении.

Если отдел продаж готов ограничить плановую загрузку CCR уровнем в 80-85%%, то, несмотря на общее снижение потока, скорость выполнения отдельного заказа будет значительно более высокой и надежной.

Каждый из трех показателей эффективности потока может быть улучшен, но особое внимание следует уделить не приведет ли улучшение одного из них к ухудшению других.

Одна из идей превращения превосходной операционной деятельности в решающее конкурентное преимущество (DCE) состоит в предложении «быстрого отклика» за дополнительные деньги для клиентов, для которых это действительно важно. Это подходящая стратегия, когда время отклика воспринимается потребителем, как создающее дополнительную ценность. Эта идея схожа с предложениями международных транспортных компаний (FedEx, DHL, UPS).  Преимущество этой идеи в том, что хотя она и требует определенного объема защитной мощности, предложение быстрого выполнения заказа, когда бы это ни понадобилось клиенту, добавляет значительный объем Прохода.

Скрытая исходная посылка, лежащая в основе всего вышеприведенного анализа, состоит в том, что время отклика на производстве – это то же самое, что время отклика клиенту. Она валидна только для среды производства строго под заказ.

Подавляющее большинство производственных компаний используют производство продукции и полуфабрикатов на склад. Это означает, что с точки зрения клиента (при обеспечении прекрасного уровня наличия) время отклика моментальное.

Тогда в чем же преимущество быстрого потока производства готовой продукции, которая хранится на складе?

Существует два способа, с помощью которых быстрый поток (первый показатель потока), может увеличить продажи.

  1. Значительное снижение запасов «на руках» без возникновения дефицита.  При использовании правильных методов управления, возможно значительно сократить объем возникающего дефицита. По сути, это означает меньший объем замороженных в запасах денег, и меньшее количество товаров, которые распродаются по сниженным ценам, чтобы избавиться от избыточных запасов. Что более важно, так это возможность продавать больший объем товаров из-за лучшего наличия и, возможно, в следствие лучшей репутации на рынке.
  2. Способность быстро определять изменения в спросе. Если уровни запасов относительно невелики, то значительно легче определить, что слишком часто требуется срочная поставка, чтобы избежать дефицита. Это сигнал о реальном увеличении спроса. С другой стороны, если небольшой объем запасов остается таковым слишком долго, это сигнализирует о том, что спрос стал ниже, чем был до этого. Для определения этих изменений в ТОС используется инструмент Динамическое управление буфером.

Таким образом, при производстве на склад быстрый поток может увеличить прибыль, но его нужно использовать с умом, потому что просто быстрый проток продукции на склад не добавляет ценности для клиентов.

Следует ли применять производство на склад, а точнее – производство для наличия, для медленно оборачивающихся товаров?

Медленно оборачивающиеся товары в среднем приводят к более медленному потоку по двум отличающимся друг от друга причинам. Первая – это когда приоритеты в цеху устанавливаются должным образом, при слабых продажах производственным заказам устанавливается более низкий приоритет, так что они могут застревать в производстве, пока обрабатываются более приоритетные заказы. Вторая причина – это что запасы готовой продукции медленно оборачивающейся продукции хранятся относительно долгое время. С точки зрения рентабельности инвестиций, медленно оборачивающиеся товары дают меньший ROI, даже если Проход на единицу выше, чем у высоко оборачиваемых товаров. Было бы эффективнее работать с медленно оборачиваемыми товарами, как с товарами «под заказ», если только клиенты не требуют мгновенной доступности.

Ключевой вывод.

Поток должен оцениваться с помощью трех разных показателей, который имеют между собой определенные взаимозависимости. Первый: скорость движения элемента потока по всему маршруту. Второй: общее количество, которое проходит через поток за период времени, что сильно зависит от доступной мощности ограничения (самого слабого звена). Третий: общая ценность/стоимость, которая генерируется за период времени, которая зависит не только от двух других показателей, но и от дополнительных факторов.

Признание наличия причинно-следственных связей, которые делают возможным быстрый отклик, понимание зависимостей между быстрым потоком, общим количеством выполненных заказов и анализом созданной ценности является важным для любой организации. Просто ускорения скорости выполнения заказов – недостаточно.

[i] В тексте «Operations», что может быть переведено и как «производство» в зависимости от контекста. – прим. переводчика

Теория ограничений, Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок с точки зрения поставщика. Специфические показатели ТОС

Оставить комментарий

Но есть еще пара специфических показателей, которые отвечают на вопрос: насколько хорошо работает цепочка поставок. Эти показатели были введены в рамках Теории ограничений, они сложные, их всегда очень тяжело объяснять.

Один из них называется в оригинале долларо-дни прохода (TDD), у него есть еще аббревиатура деньго-дни прохода (TVD). Суть его предельно проста: если у нас нет товара, то мы теряем прибыль, то есть это показатель упущенной прибыли. Для цепочек, которые работают в режиме «на склад», он считается очень просто: время отсутствия товара умноженное на скорость продаж (среднюю за какой-то период) и на уровень Прохода, который мы зарабатываем с одной штуки. Если у нас товара не было пять дней, мы потеряли проход за пять дней. Потерянный проход — это не просто какая-то потерянная наценка. Нет ребята!!! Это напрямую потерянная ваша прибыль, потому что вы же уже все получили, уже расходы вычли, о прибыли отчитались, и каждый дополнительный рубль прохода, вообще-то, — это увеличение вашей прибыли. Поэтому можно по-русски его называть показатель упущенной прибыли.

Если мы управляем цепочкой поставок с точки зрения поставки «под заказ», то этот показатель тоже можно посчитать, но считается он по-другому. Мы берем Проход, который мы получаем с заказа, умножаем его на количество дней опоздания и получаем цифру, которая называется долларо-дни прохода или деньго-дни прохода, которая показывает какую прибыль мы могли бы заработать, если бы мы не опоздали с выполнением заказа, а поставили бы за то же самое время еще один такойже. Это показатель который говорит о том, как много как много раздолбайства у нас в цепочке поставок.

Второй показатель должен ответить на вопрос: а как дорого нам обходится безубыточное функционирование цепочки продаж? Показатель называется долларо-дни запасов (IDD) или деньго-дни запасов (IVD). Он введен для того, чтобы можно было сравнивать между собой заморозку дешевых и дорогих товаров. Дешевый товар стоимостью 10 рублей, который у нас будет лежать 10 дней, и дорогой товар, который стоит 100 рублей, но лежит один день, с точки зрения, заморозки денег — это одинаково. Но зато каждый дополнительный день для 100 рублевого товара, это тоже самое, что 10 рублевый еще на 10 дней. Этот показатель показывает именно то, как у нас «застревают» деньги в системе.

У этих показателей в словаре TOCICO есть четкая оговорка: эти показатели не являются ни деньгами, ни днями. Их нужно оценивать только в динамике.

Я могу сказать где это используется. Например, когда нам нужно посчитать рентабельность запасов, но мы не можем по каким-то причинам считать в годовых процентах, Тогда мы можем просто взять деньго-дни запаса, взять проход в день, разделить одно на другое. В результате получим какую-то цифру которая будет характеризовать то, с какой скоростью замороженнные деньги превращаются в проход.

Существует прямая зависимость между рентабельностью замороженных денег и рентабельностью запасов с точки зрения годовых процентов.

Итак, если мы смотрим на цепочку поставок с точки зрения поставщика, то первое, что нас интересуе,т это сколько денег, приносит нам цепочка поставок. Второе: какова рентабельность дебиторской задолженности и запасов этой цепочки — это ROI годовых. Это минимальный и самый простой вариант оценки качества работы цепочки поставок для поставщика.

Если нужно, то мы используем еще два показателя, которые характеризуют поворотливость и качество работы этой цепочки на более низком уровне: это упущенная прибыль или деньго-дни прохода, и показатель, который характеризует то, как у нас деньги «застревают» — это деньго-дни запаса.

Причем начинать мерить надо с показателей верхнего уровня, и при необходимости двигаться к более детальным.

Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок — взгляд поставщика. Часть 2: показатели результативности и экономичности

Оставить комментарий

Продолжение, начало здесь

Собственно говоря, есть всего два способа зарабатывания денег собственниками:

Первый, если у вас развитый фондовый рынок: вы покупаете акции, дальше акции дорожают, вы их продаете и, собственно, за счет разницы между ценой покупки и продажи генерируете себе деньги. И неважно — прибыльная компания или не прибыльная, лишь бы акции дорожали.

Но если мы не говорим о фондовом рынке, то соответственно другой способ зарабатывания денег — это зарабатывать деньги на своей операционной деятельности. И вот в этом-то случае, если мы зарабатываем деньги для своих собственников за счет операционной деятельности, наличие прибыли в компании является критически важным условием. Но это необходимое, но недостаточное условие для того, чтобы компания чувствовала себя хорошо. Потому что цель компании зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Деньги, которые собственник может спокойно, не нанеся вреда компании, не поставив под угрозу ее существование, извлечь на любые другие цели: на потребление, на другие бизнесы, это все равно, куда он хочет их использовать.

Поэтому цепочка создания ценности или логистическая цепочка должна приносить поставщику деньги. Деньги у нас складываются, как в той же книжке говорилось, из разницы между Проходом (в Теории ограничений такое странное слово используется, для коммерческих компаний определяется очень просто: проход — это разница между выручкой и абсолютно переменными затратами) и операционными издержами.

Это не тема нашего обсуждения, потому что это подробно разобрано в соответствующей литературе.

Важно: первое, что характеризует качество работы логистической цепочки с точки зрения поставщика, — это количество денег, которые мы зарабатываем, и скорость, с которой мы зарабатываем деньги в этой цепочке поставок.

Притом на скорость зарабатывания денег напрямую влияют финансовые условия, которые есть между участниками цепочек поставок.

Когда мы поставляем с отсрочкой платежа, мы замедляем движение денег, когда поставляем в предоплату, мы ускоряем движение денег.

Два фактора, определяющих скорость зарабатывания денег.

  1. Произведение количества, которое у нас продается, и суммы наценки с единицы, которая по сути является проходом.
  2. Условия оплаты

Количество, умноженное на наценку с единицы, и условия оплаты, которые представлены в цепочке поставок дают нам как раз ту скорость генерации денег, которая есть в этой цепочке поставок. Поэтому первый очевидный показатель, который нас интересует, — это проход в единицу времени.

Одна цепочка приносит нам 100 рублей в день, другая приносит нам тысячу рублей в день. Очевидно, что цепочка поставок, которая приносит нам тысячу рублей в день, сильно интереснее чем та, которая приносит 100 рублей в день.

Это первый показатель, который характеризует качество цепочки поставок для поставщика, — её способность достигать результата и скорость, с которой этот результат достигается.

Но какой ценой мы этот результат достигаем?

В общепринятых показателях, которые существуют в финансах это называется рентабельность инвестиций. Вообще рентабельность, я уже много раз говорил это, очень простая штука: рентабельность — это прибыль деленное на что-нибудь, на что делим, того рентабельность. Когда мы говорим про рентабельность инвестиций, то это прибыль, деленная на сумму инвестиций. Где инвестиции — это деньги, которые мы вложили и заморозили в этой цепочке поставок.

Не усложняя, мы можем сказать, что мы замораживаем деньги в цепочках поставок в двух видах: в виде товара и в виде дебиторской задолженности. Соответственно, чем больше сумма товара и дебиторской задолженности в сравнении с прибылью, которой вы получаете, тем меньше рентабельность ваших инвестиций.

Первый показатель — абсолютный, второй — относительный. Поэтому, когда мы с точки зрения поставщика оцениваем цепочку поставок, мы проверяем: первое — скорость, с которой мы будем зарабатывать деньги в этой цепочке поставок; второй показатель, который вы обязательно должны мерить, — это рентабельность инвестиций. Рентабельность инвестиций, как правило, меряется в годовых, для того чтобы сравнивать разные варианты вложениия денег, например, на банковский депозит. Два процента в месяц — это 24 процента годовых, 20 процентов в месяц — это 240 процентов годовых.

При этом мерить надо не с точки зрения прибыли, которую вы не знаете, потому что у вас прибыли в цепочке поставок нет. Самое простое, что легко можно померить рентабельность с точки зрения прохода, который вы зарабатываете через эту цепочку поставок. Это универсальные показатели верхнего уровня, по аналогии с показателем OTIF для потребителя, который мы обсуждали в предыдущей части.

Продолжение следует …

Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок — взгляд поставщика. Часть первая: чем мерить будем?

Оставить комментарий

В этом посте мы продолжим тему качества цепочек поставок. Если в предыдущих публикациях мы говорили о качестве цепочек поставок с точки зрения клиента, то сегодня мы попробуем посмотреть на качество цепочек поставок с точки зрения поставщика, потому что он тоже своего рода клиент. Если клиент, который благодаря цепочкам поставок получает наш товар, получает некую ценность, то в другую сторону двигается не менее ценная штука. Эта штука называется «деньги», ради которой многие из вас ходят на работу и вообще что-то предпринимают, потому что это то, на что мы меняем получаемую от продукта/услуги ценность

Поэтому давайте попробуем посмотреть с другой стороны. Есть одна проблема, которая связана с управлением качеством, и которая не всегда явно обозначена. Если вы посмотрите всякого рода там системы управления качеством, то вы обнаружите, что в них есть такой слоган: «Качество любой ценой!» «Качество — это самое главное!» «Если у вас будет качество, то все будет хорошо».

Из открытых источников

Напомню, что в предыдущих публикациях я рассказывал про клиентоориентированность и говорил про то, что клиент не будет платить за лишнее качество. Поэтому качество не любой ценой!

Потому что если производитель, поставщик будет поставлять что-то качественное, но не будет на этом зарабатывать, то он рано или поздно разорится и закроется, так как ему тоже нужны деньги для того, чтобы содержать своих сотрудников. Чтобы сотрудникам было на что есть. Чтобы эти сотрудники могли что-то потреблять у других поставщиков в других логистических цепочках. Поэтому, с точки зрения поставщика, логистическая цепочка — это нечто, что с какой-то скоростью, с каким-то качеством создает ему деньги.

И в этом месте я вас вынужден послать в другую свою книгу (не обижайтесь, пожалуйста, это в хорошем смысле послать), которая называется «Управленческий учет на стероидах«, 450 страниц, посвященных именно вопросу организации управленческого учета и принятия решения выгодно/невыгодно с точки зрения того, как это делается в рамках Экономики Прохода Теории ограничений.

А здесь мы с вами очень коротко об этом вспомним, потому что обойти это невозможно. Особенно, если мы говорим о качестве логистических цепочек для поставщика.

Собственно для поставщика логистическая цепочка хорошая и качественная, если она выгодная, и она плохая и некачественная, если она невыгодная.

Когда мы обсуждали вопрос: что является целью компании, то мне часто рассказывали про прибыль. И каждый раз я спрашивал: с чего вы это взяли? И дальше всех посылал в Гражданский кодекс Российской Федерации, где написано, что коммерческие компании — это компании которые ставят своей целью систематическое извлечение прибыли. Так написано в Гражданском кодексе, но при этом, напоминаю всем, что наличие прибыли или ее отсутствие не является признаком для признания компании банкротом.

Компания совершенно спокойно может существовать без прибыли, с нулевой прибылью и при этом не банкротиться. Примеров у нас большое количество.

Больше всего я люблю ссылаться на икону предпринимательства Илона нашего Маска, который не создавая замечательных прибыльных компаний, при этом умудряется как-то достигать ключевых целей, которые стоят перед бизнесом.

Потому что ключевая цель бизнеса — это не прибыль делать, а деньги для собственников зарабатывать.

Продолжение следует …

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок — взгляд потребителя. Часть 3: среда «поставки для наличия»

Оставить комментарий

То, что мы описали в предыдущей части, не подходит для среды, когда мы управляем поставками «на склад» (она же, для простоты, среда поставки «для наличия», есть тонкости, но мы не будем в них здесь углубляться). Потому что если мы привозим что-то на склад, то ситуация такова: мы должны очень быстро отреагировать на запрос клиента, там нет никаких сроков. Напоминаю, что мы возим на склад только в том случае, когда наши клиенты не готовы ждать, во всех остальных случаях хранить запасы нам не надо.

В этом случае показатели поставки «в срок» перестают работать, потому что у нас нет сроков, потому что мы храним запасы только для того, чтобы обеспечить мгновенную доступность: клиент обратился, мы ему отдали. Клиент еще обратился, мы ему сразу отдали.

Поэтому мы должны модифицировать эти показатели, найти что-то другое.

Для этого у нас есть показатели, которыми мы пользуемся в управлении запасами по Теории ограничений. Есть целая книжка на эту тему, где это подробно расписали (ссылка) и у нас самый большой опыт как раз именно такого рода внедрений. Здесь мы только коротенько про них по ним пробежимся.

Ключевой момент, который характеризует качество нашей логистической цепочки с точки зрения клиента — это уровень наличия. У нас есть два способа его посчитать:

Первый способ. Мы сказали, что у нас есть 100 номенклатурных позиций, которые мы хотим, чтобы всегда были в наличии. У нас на текущий момент на остатках 95 позиций. Пять отсутствуют. В целом по ассортименту наш уровень наличия 95 процентов.

Чтобы так считать, мы должны сначала определиться, что мы храним, то есть какому перечню мы обещаем наличие, и только потом уже считать процент наличия.

Второй способ. А если нам нужно посчитать какую-то одну позицию, не вообще по всей номенклатуре, а оценить какой у нас уровень наличия по той или иной позиции. Понятно что у одной позиции на одну дату есть только два состояния: она либо есть, либо ее нет. У нас других состояний нет. Но нам нужно как-то оценивать уровень наличия!

В этом случае у нас есть только один способ оценки- это оценка во времени. Принцип тот же: мы берем 100 дней (вопрос: почему 100? Считать просто!), если позиция у нас была на остатках в течение 30 дней, а 70 дней ее не было, то уровень наличия 30%. Если позиция была в наличии 95 дней, а пять дней отсутствовала, то уровень наличия этой позиции 95%.

И вот этих трех показателей, один из которых является общим, а два являются частными случаями, вполне достаточно для того, чтобы мы могли оценивать качество работы логистической цепочки с точки зрения потребителя.

Повторяемся: первый, самый главный, показатель верхнего уровня — это показатель выполнения заказов в срок и в полном объеме OTIF.

Второй: для среды поставок «под заказ» это уровень исполнения заказов в срок. (Напоминаю, что если вы что-то не поставили по заказу, то пока вы это не поставили — заказ не выполнен).

Третий: для среды поставок «для наличия» — это уровень наличия по номенклатуре в целом или по одной конкретной номенклатуре.

В зависимости от того, в какой среде вы работаете, вы будете использовать один из этих трех показателей. Если вы работаете в смешанной среде, то вам придется пользоваться всем комплектом: для каждой среды, для каждого способа управления свой.

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Качество цепочек поставок — взгляд потребителя. Часть 2 — Среда «поставка под заказ»

Оставить комментарий

Продолжение, начало здесь.

А теперь вспоминаем что у нас логистические цепочки работают в двух режимах это режим «под заказ» и режим «поставка на склад», который в Теории ограничений называется управление запасами «для наличия» (там есть тонкости, о которых мы будем говорить, но на этом этапе мы не будем различать управление поставками «для наличия» и просто поставки «на склад», на этом этапе это нам сейчас совершенно не важно). Сам показатель выполнения заказа в срок и в полном объеме универсально применим для обеих сред, но у каждой из них есть свои тонкости: при поставке «под заказ» наиболее важной характеристикой является своевременность выполнения заказ.

Напоминаю, что мы поставляем под заказ когда клиент либо готов ждать, либо у нас не хватает мощности и из всех наших клиентов мы поставляем только тем клиентам, которые готовы ждать исполнения заказа.

Взято из открытых источников

Это те «ждуны», кто готовы дать вам время, которое нужно, чтобы выполнить заказ: скомплектовать, привести и так далее. Но что их сильно расстроит: если ваша поставка опоздает.

Они же на вас рассчитывают. Вы же договорились о каких-то сроках. И поэтому для среды управления поставками «под заказ» первым показателем, относительно которого мы меряем качество работы логистической цепочки с точки зрения нашего потребителя — это показатель уровень выполнения заказов в срок. Это половинка показателя OTIF.

И здесь есть одна ловушка, которая хорошо известна всем людям, которые выполняет проекты. В управлении проектами есть такая фраза: «Мы всегда выполняем проекты в срок, в последний, согласованный с клиентом, срок». В процессе выполнения проекта мы его 28 раз перенесли, наконец-то договорились об окончательной дате, и вот под эту дату мы точно сделаем проект в срок.

Для логистических цепочек важно, чтобы он мерился не относительно последнего срока, а относительно первого объявленного клиенту срока.

Если вы пообещали клиенту, то вы должны привезти его заказ в срок или раньше. Привезти позже — это уже опоздание, даже если вы с клиентом договорились, позвонили и так далее. Для себя, для внутренней оценки собственных логистических цепочек, не надо себе врать: вы опоздали!

Единственное исключение, когда мы можем пересчитать обязательства относительно первичного срока, если клиент к вам обратился и сказал: «Друг, пожалуйста, у меня площадка не готова, мне некуда принять. Давай ты позже привезешь. Пусть у тебя полежит…» Вот это единственный случай, когда сдвиг сроков не влияет на показатель исполнения заказов в первый объявленный срок.

Обратите внимание, что показатель «в полном объеме» при поставках «под заказ» мы как бы берем «по умолчанию»: если у вас поставлен не полный объем, то нет смысла оценивать насколько вовремя выполнен заказ.

Если у вас возникает ситуация, когда заказ доезжает частями, то исполнение заказа мы оцениваем поо последней поставленной партии этого заказа. Не когда мы начали привозить, а когда мы закончили исполнять этот заказ.

Был у меня в опыте такой случай, когда мне поставщик говорит что у него срок 30 дней поставки. Мы на это рассчитываем, закладываемся, как обычно берем чуть больше, берем не 30 берем 45 дней, считаем под этот срок все буферы. Но выясняется, что самые ходовые позиции он поставляет не за 30 дней, а за 120. Ну а что, первая же часть этого заказа приехала за 30 дней.

Нет ребята!!!

Когда приехала первая часть никого не интересует, важно когда приехала последняя партия этого заказа, когда мы закрыли заказ. И отсюда, кстати, возникает целая куча проблем с учетом бэкордеров. Есть такая хитрость при поставках «под заказ»: мы отправили заказ поставщику, у него не все в наличии, он нам часть прислал, а про остальное сказал: это вот мы довезем в следующий раз, не создавайте нам новый заказ.

Так вот, пока последнюю партию заказа не привезли — срок заказа исполнение не наступил. Если вы ее не привезли с общим заказом, пообещали позже, то с этой даты вы просрочили заказ.

Почему?

Это ваши персональные трудности.

Итак, когда мы говорим про управление поставками «под заказ», ключевым для нас является исполнение полного объема заказа и попадание в объявленный срок. Что значит заказ должен быть закончен срок или раньше.

Продолжение следует …

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Оценка качества цепочек поставок. Точка зрения потребителя. Часть 1

Оставить комментарий

В этой публикации я хочу поговорить о качестве поставок; что это такое, как померить?

Итак, что такое качественные цепочки поставок? Как померить качество цепочек поставок? С одной стороны простой, а с другой стороны — сложный вопрос.

Прежде, чем отвечать как что-то померить, хорошо бы сначала задаться вопросом: качество для кого? Потому что никто не владеет цепочками поставок индивидуально. Очень мало компаний, которые полностью владеют цепочкой поставок от начала и до конца. И то, когда я говорю «очень мало», это о том, что я просто допускаю, что такие компании существуют, но мне неизвестны.

Подавляющее большинство компаний, которые работают с цепочками поставок, вынуждены взаимодействовать с кучей других организаций, которые оказывают транспортные, складские, юридические, финансовые и какие угодно еще услуги, в рамках которых, собственно говоря, цепочка поставок и функционирует.

И, соответственно, раз никто не владеет этими цепочками, то все их как-то используют, а значит что у нас несколько сторон для оценки качества работы цепочек поставок.

Давайте не будем усложнять, а скажем, что у нас две стороны. Первая сторона — это потребитель. Любая цепочка поставок заканчивается конечным потребителем, который потребляет все то, что мы с вами в эту цепочку запустили в самом начале. Поэтому первое, что мы должны с вами рассмотреть — это качество цепочек поставок, с точки зрения того, насколько хорошо цепочки поставок работают в отношении потребителей.

Если мы на это наложим еще одну предпосылку что вообще-то в любом месте цепочки поставок мы можем ее обрубить и сказать: вот досюда мы считаем потребителем, а дальше это уже что-то новое, новая цепочка поставок. Когда мы спрашиваем, как померить качество цепочки поставок с точки зрения потребителя, нам нужна, как обычно, одна цифра.

С одной цифрой как всегда проблема. Более того в русском языке у нас нет ни одного показателя, который бы для этого подходил. Поэтому заимствуем его наших у наших англоязычных не-друзей. У них есть хорошее понятие On Nime In Full (OTIF), которое можно перевести на русский как «в срок и в полном объеме». Он описывает суть клиентоориентированности цепочки поставок.

Как всегда за любыми красивыми словами стоит достаточно простой набор действий. Я люблю спрашивать на обучении, что такое клиентоориентированность, и слушать ответы.

Чаще всего мне приходится слышать лозунги типа: предугадывать потребности, удовлетворять потребности и прочие благоглупости. Еще я сильно люблю фразу, которая звучит примерно так: клиент всегда прав.

Это неправильная фраза!

Клиент может быть не прав, если это не наш клиент. Когда мы что-то для кого-то делаем, мы прекрасно понимаем, для кого мы это делаем, кто является нашим (заимствуем формулировку у Алана Барнарда) клиентом мечты? То есть кому мы хотим продавать, с кем мы хотим работать? И вот это наш клиент! И для него мы делаем продукт. И наш клиент всегда прав, если он не прав — это не наш клиент.

Клиентоориентированность — это очень простая штука. Собственно говоря, чтобы быть клиентоориентированным нужно делать четыре вещи:

Первое: нужно поставлять продукт такого качества, которое нужено клиенту. Некачественный продукт клиенту не нужен, а за избыточное качество клиент, как правило, не готов платить. Поэтому любое качество выше требований клиента — за ваш счет! Поставляйте клиенту, то качество которое ему нужно. Напоминаю, что качество находится за пределами логистических цепочек. Это характеристика продукта, если у вас некачественный продукт, то никакие логистические цепочки вас не спасут. Здесь и далее мы будем говорить о продуктах достаточного качества.

Второе: поставлять в том количестве, которое нужно клиенту. Если клиенту нужна одна штука, а вы можете поставить только две коробки, то это не клиентоориентированность. Все ваши внутренние минимальные партии, экономически обоснованные партии поставки, партии производства и любые другие партии (а у производства это часто технологически обоснованный размер партии) клиента не интересуют, потому что клиенту нужно то количество, которое нужно именно ему.

Третье: поставлять в те сроки, о которых договорились. Дорога ложка к обеду. После того, как истек срок поставки, ваша продукция может быть никому уже не нужна.

Четвертое: поставлять за те деньги, о которых договорились.

Всё! Выполняем четыре пункта — мы клиентоориентированы.

Соответственно, качество логистических цепочек должно обеспечивать три из четырех пунктов клиентоориентированности. Оно должно обеспечивать нужное количество, в нужные сроки, за те деньги, о которых договорились.

Понятие On-Time-In-Full как раз об этом: в срок и в полном объеме. Считается очень просто: берем заказ, если в заказе чего-то не довезли, то ноль; если в заказе приехало что-то лишнее, то ноль; если заказ опоздал — тоже ноль. Ну а дальше очень просто: берем количество единичек и делим на общее количество заказов, которые вы выполнили. И вы получаете как раз этот самый показатель OTIF или процент заказов, которые выполняются в срок и в полном объеме.

Характеристика способности логистической цепочки выполнять все заказы в срок и в полном объеме и является характеристикой ее качества с точки зрения потребителя.

Продолжение следует ….

Теория ограничений

Почему запасы — это «граждане второго сорта». Перевод фрагментов книги «The Race»

Оставить комментарий

Это финальный переведенный мною фрагмент из книги Голдратта и Фокса «The Race».

Признаюсь, я пропустил несколько параграфов, где высокий уровень запасов связывался со скоростью производства и разработки продукции. Если кому-то интересно: пишите, я переведу и эти фрагментики.

Мне было особенно ценно, как в 1986 году авторы обосновывали необходимость изменения подхода к управлению запасами в производстве и необходимость существования самого производства. Как это виделось в западном мире тогда.

Дальнейшие параграфы книги посвящены описанию решения Барабан-Буфер-Канат, в том варианте, как это было реализовано в середине 80-хх. С тех пор, эти подходы претерпели значительные изменения и об этом можно прочитать в других моих публикациях.

Так что читаем финальный перевод и пока попрощаемся с авторами…

И — да, логистические системы, по прежнему, — источник решающего конкурентного преимущества. Я знаю, о чем говорю ;)

Если существует так много очевидных и важных аспектов влияния запасов на наше конкурентное преимущество, то должна существовать очень мощная и непреодолимая причина того, почему все компании сегодня не работают в режиме низких запасов. Что приводит к тому, что так много заводов находятся на другом конце спектра запасов? Ответ лежит в краткосрочной перспективе оценки относительной важности прохода, запасов и операционных расходов и в доступных техниках управления логистическим потоком материалов.

Каждый руководитель завода до боли хорошо осведомлен о важности прохода и операционных расходов. Они часто боятся, что снижение запасов отрицательно повлияет на эти показатели. Если руководитель завода допустит срыв отгрузок на 10% в течении пары месяцев подряд, то завод скорее всего потеряет деньги. И у руководителя завода будут большие проблемы. Следовательно, он предпочтет хранить большие запасы, просто на тот случай, если они вдруг понадобятся. Он опасается, что если запасы снизятся слишком сильно, то некоторые операции могут начать простаивать, что приведет к увеличению операционных расходов. Наши показатели эффективности приковывают наше внимание к этим краткосрочным показателям, удерживая высокий уровень запасов и отвлекая нас от влияния запасов на долгосрочную перспективу.

К нашему невниманию еще добавляется отстуствие эффективных логистических систем, которые бы позволили снизить уровень запасов без риска потери прохода или увеличения операционных расходов. Следовательно, мы традиционно связываем запасы с подушкой безопасности, защищающей нас от сложностей и накладок на наших заводах и от капризов потребительского спроса.

Безумная гонка за конкурентным преимуществом поставила все это под сомнение. Сегодня все неистово ищут по всему миру способы улучшения логистических систем…

консультант | интерим-менеджер | коуч