Теория ограничений. Организация как совокупность потоков

С последней публикации на тему краудфандинга мы прилично продвинулись. Теперь у нас есть 57% от требуемой суммы.

Это не может не радовать :)

Поэтому я выполняю свое обещание: следующий параграф из книги из раздела «Обзор основных открытий и решений Теории ограничений». Если в этот раз продвинемся, то следующий будет про понятие «ограничение» и его отличие от понятия «корневая проблема».

Переходим по ссылке ниже, выбираем себе вознаграждение. Можем заказать себе и тому парню :)

Сейчас самое популярное вознаграждение — это печатная версия книги.

https://boomstarter.ru/projects/899062/otkryvaem_sekrety_upravleniya_tsepyami_postavok

А теперь обещанный отрывок:

Организация как совокупность потоков

 

Любая практическая методология строится на некотой теоретической модели. Как-то так сложилось, что в управленческих кругах термин «теория» приобрел негативную коннотрацию. Часто приходится встречать в рекламе: «практическая конференция», «выступление практиков» и т.д и т.п.

Между тем, когда-то Роберт Киргхоф сказал, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория. И это очень важный момент. Мой опыт показывает, что Теория ограничений — это полноценная научная теория в самом положительном, «практичном» смысле этого слова. Научная теория — высшая форма организации научного знания, дающая целостное представление о закономерностях и существенных связях определённой области действительности. Любая научная теория должна:

  • отражать действительность в виде практических моделей;
  • фиксировать связи между отдельными элементами и их свойства;
  • объяснять причины появления и протекания событий;
  • предсказывать поведение систем;
  • ставить новые вопросы и помогать искать ответы на них;
  • помогать решать практические задачи.

Мой опыт работы с решениями Теории ограничений и взаимодействия с участниками сообщества ТОС, показывает, что, когда люди вооружены качественной теорией, то необходимость решения сходных задач, приводит к разработке схожих решений. Так было с разработкой решения для условий, когда ограничением являются доступные денежные средства, так было с разработкой решения для организаций, работающих в условиях смешанной («под заказ» и «для наличия») среды. Решения, разработанные независимо в разных странах, разными специалистами оказывались схожими, отличающимися лишь незначительными деталями.

В основе всех моделей Теории ограничений лежит представление об организации как о совокупности потоков:

  • потока создания ценности для потребителей;
  • потока движения денежных средств;
  • потока принятия управленческих решений.

Рисунок 2

Это классическая модель, которую можно увидеть во множестве презентаций посвященных основам и решениям Теории ограничений. Эли Шрагенхайм пошел дальше, он сформулировал концепцию двух различных потоков, которые существуют в любой организации[1].

Первый поток — это существующий поток создания ценности, который содержит в себе все три названных выше потока. Его первичным (стратегическим) ограничением всегда является доступный рынок — совокупность потребителей нашей продукции. Это первичное ограничение может быть поддержано (усугублено) ограничением мощности организации. Но я полностью согласен с Эли Шрагенхаймом, что ситуация, когда ограничением в текущем потоке создания цености является ограничение внимания менеджмента, — недопустима. В первую очередь потому, что это напрочь блокирует возможности роста организации, превращая работу руководителей в вечную «борьбу за живучесть», а развитие организации в вечное выживание. Именно поэтому, в процессе принятия решений по управлению существующим потоком создания ценности нам нужны простые, понятные, быстрые и надежные процедуры принятия решений. Это нужно для того, чтобы переключиться с непрерывного тушения пожаров, на работу по поиску направлений устойчивого и долгосрочного развития. В рамках Теории ограничений разработаны и формализованы именно такие решения, одному из которых и посвящена эта книга.

Второй тип потока, существующего в любой организациии, — это поток инициатив по улучшению. Это инциативы по разработке новых продуктов, выходу на новые рынки, созданию решающего конкурентного преимущества. И естественным ограничением в этом потоке всегда будут возможности внимания менеджмента. Именно здесь внимание менеджмента выступает предельным ограничением возможностей создания постоянно процветающей организации. К сожалению, в большинстве компаний практика «размазывания» внимания тонким слоем — это рутинная правда повседневной жизни. И готовых решений для этой ситуации пока не существует. Есть понимание, о необходимости сокращения «дурной» многозадачности, а также целый комплекс инструментов для более эффективной и качественной организации мышления, основанный на мыслительных инструментах (логических деревьях) ТОС. Но в целом эта тема еще ждет своего разработчика.

***

[1] см. http://egorovde.ru/archives/1357 и http://egorovde.ru/archives/1924


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.