«Роль интуиции в управлении организациями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На этой неделе Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал пост на тему сочетания количественного анализа и интуиции.

У меня к этой теме (в том варианте, как ее подает Эли Шрагенхайм) неоднозначное отношение, но концепцию использования интервальных оценок, которую обосновывает и продвигает Эли Шрагенхайм, я горячо поддерживаю.

В общем, читайте, обсуждайте и комментируйте.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Возможно ли принимать хорошие решения, основываясь только на количественном анализе доступных достоверных данных?

Возможно ли принимать хорошие решения, основываясь только на интуиции?

Ключевой вопросы, лежащий в основе этой статьи:

Возможно ли и насколько ценно сочетать в структурированном процессе принятия решений интуицию с количественным анализом для того, чтобы принимаемые решения были лучше?

В рамках этой статьи я использую следующее определение интуиции:

Способность что-либо понять мгновенно, без необходимости сознательных логических рассуждений.

В основном, интуиция – это субъективная информация о реальности. Лица, принимающие решения интуитивно, действует основываясь на своей интуитивной информации, включающей прогнозы о реакции людей на конкретные действия и события. При формировании полной картины, которая бы соответствовала реальности, интуиция основывается на множество исходных посылок.[i]  Например, вице-президент по маркетингу может, основываясь на интуиции, утверждать, что значительная часть рынка готова к некоей новой технологии. Хотя интуиция является источником информации, ее точность весьма спорна, ввиду отсутствия данных и рациональных обоснований.

Решения основаны на эмоциях, которые диктуют желаемые результаты, но также должны включать логический анализ потенциальных последствий. Интуиция заменяет логику, когда отсутствуют достаточные данные или время, для создания достаточно хорошего прогноза результатов предпринимаемых действий. Часто мы принимаем решения, которые опираются только на интуицию вместе с эмоциями, определяющими то, чего мы хотим достичь.

С точки зрения управления организациями, которые имеют четкие цели, использование интуиции противоречит желанию достижения оптимальных результатов, потому что интуиция неточна, подвержена личностным предубеждениям и очень медленно приспосабливается к изменениям. Но в большинстве случаев лицам, принимающим решения, недостаточно «объективных данных» для принятия объективных решений. Таким образом, существует реальная необходимость использования интуиции для восполнения недостающей информации.

Любое решение связано с воздействием на будущее, а поэтому не может быть детерминированным, так как оно подвержено влиянию внутренней неопределенности. Фактические вероятности различных неопределенностей обычно неизвестны. Таким образом, использование интуиции для оценки границ соответствующей неопределенности является обязательным.

Поэтому, хотя интуиция не основывается на рациональном анализе, она предоставляет возможность использовать логический количественный анализ возможных последствий, при котором используются как доступные достоверные данные, так и дополняющая их интуитивная информация.

Оценка неопределенности с помощью использования статистических моделей, которые используют данные прошедших периодов для симуляции, обычно более объективна и предпочтительна в сравнении с интуицией. Тем не менее, слишком часто данные прошедших периодов или недоступны, или могут вводить в серьезное заблуждение, потому что относятся к совершенно иным ситуациям.

Люди все время принимают интуитивные решения. Интуиция сильно опирается на жизненный опыт, когда человек распознает определенные модели поведения, которые выглядят как следование определенным правилам.  Эти правила основываются на причинно-следственных связях, но без полного логического осознания. Интуция также подвержена эмоциям и ценностям, которые иногда подрывают более рациональные интуитивные оценки.

Учитывая неточность интуиции и ее подверженность персональным предубеждениям, возникает вопрос: что хорошего может она дать в сфере управления организациями?

Стремление к «оптимальным решениям» заставляет менеджеров использовать логически обоснованный количественный анализ. Однако, когда не хватает какой-либо релевантной информации, решения становятся произвольными. Это стремление к оптимальным решениям фактически подталкивает менеджеров просто игнорировать большое количество неопределенностей, если нельзя использовать для них четкие оценки вероятности.

Дополнительное замечание: обычное использование полной себестоимости (costperunit) также подкрепляется стремлением к оптимальным решениям, потому что полная себестоимость позволяет проводить количественный анализ. С точки зрения математики использование полной себестоимости игнорирует тот факт, что затраты не ведут себя линейным образом. Неизбежным результатом будет то, что менеджеры принимают решения, которые противоречат их лучшим интуитивным оценкам и суждениям, и следуют ошибочному анализу, который выглядит опирающимся на достоверные данные, но дает искаженную картину реальности.

Реальность любой организации может быть описано термином VUCA: волатильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). С точки зрения лица, принимающего решения внутри организации, все эти четыре элемента могут быть все вместе обозначены как «неопределенность», потому что это описывает ситуацию, когда к моменту необходимости принятия решения отсутствует слишком много информации. В подавляющем большинстве ситуаций VUCA общая неопределенность вполне обычна и известна,  поэтому большинство результатов не являются неожиданными. Другими словами, VUCA в большинстве организаций состоит из обычной и ожидаемой неопределенности, что заставляет любого менеджера полагаться на его/ее интуицию, чтобы дополнить информацию, необходимую для принятия окончательных решений. В конце концов, само по себе решение также будет опираться на интуицию, но при этом будет более полная картинка того, что частично известно, частично неизвестно, и это лучшее из того, что может быть получена в этой реальности.

Что человек, принимающий решения, считает «достаточно известным»?

Кроме фактов, которые имеют высокую надежность, существуют оценки, в большинстве своем интуитивные, которые рассматривают обоснованный диапазон, которые представляет собой уровень неопределенности. Этот диапазон представляет собой оценку границ, того что мы знаем, или думаем что знаем, и того, чего на самом деле не знаем.

Например: Компания рассматривает акцию в отношении нескольких продуктов, которая предполагает снижение цены на 20% в течение одного уикэнда. Вице-президент по продажам утверждает, что продажи этих продуктов будут в пять раз выше, чем средние продажи за уикэнд.

Отражает ли этот коэффициент пятикратного увелечения продаж всю интуицию вице-президента по продажам?

Поскольку интуиция неточна по своей природе, это скорее всего означает, что в голове вице-президента есть определенный диапазон воздействия снижения цены на объем продаж, но от нее ожидают, что она назовет одну только одну цифру. Может быть, что действительно обоснованный диапазон увеличения продаж в голове вице-президента по продажам где-то между 150% и 1000%, что, на самом деле, означает очень высокий уровень неопределенности или, напротив, более узкий диапазон от 400% до 500% от средних продаж.

Дело в том, что если показать менеджерам фактический интуитивный диапазон, вместо произвольного числа, это приведет к другим решениям. При обоснованном возможном результате в 150% от средних продаж и предположения, что стоимость материалов составляет 50% от цены, общая сумма прохода снизится!

Расчет прохода: Текущее состояние продаж = 100 и проход равен 100-5-=50. В течение акции мы получим = 100*0,8*1,5 = 120, проход = 100*0,8*1,5 – 50*1,5 = 45.

Таким образом, если на стол менеджмента ляжет широкий диапазон, и нижняя граница этого диапазона даст убытки, то менеджмент может решить отказаться от этой акции.  Другой диапазон поддерживает проведение акции, потому что нижняя граница дает приемлемый потенциальный результат.

Замечание:  Чтобы принять по настоящему хорошее решение в рассмотренном примере может потребоваться больше информации/интуиции. Я только хотел показать преимущество диапазона по отношению с одной цифрой.

Что значит «обоснованный» при оценке диапазона?

Интуиция по своей природе неоднозначна. Измерение общего влияния неопределенности (VUCA в целом) должно принимать во внимание практичность и реалистичность кейса.  Следует ли нам принимать во внимание очень редкие случаи? Это вопрос суждения, потому как практические последствия включения редких случаях могут оказаться недопустимыми. Если потенциальный ущерб от не слишком редкого случая может быть катастрофичным, то мы можем «обоснованно» принять во внимание более широкий диапазон. Но, когда потенциальный ущерб будет являться приемлемым, то более узкий диапазон будет более практичным. «Обоснованность» — это оценка, которую должны сделать менеджеры.

Использование интуиции для оценки того, что нам в определенной мере известно на практике, — это большой и практичный шаг. Следующий шаг – это признание того, что большинство решений имеют влияние на организацию в целом, и таким образом, окончательный количественный анализ, сочетающий надежные данные и интуитивную информацию, может включать ряд «локальных интуитивных оценок».  Этот более широкий взгляд дает возможность разрабатывать консервативные и оптимистические сценарии, которые включают в себя несколько диапазонов различных переменных, которые влияют на результаты. Такой процесс принятия решений описан в книге «Экономика прохода» («Throughput Economics» (Schragenheim, Camp, and Surace)).

Другой критически важный вопрос: «Если мы признаем важность интуиции, можем ли мы систематически улучать интуицию ключевых людей в организации?»

Если существующая интуиция человека не подвергается значимой обратной связи от реальности, то сигналы, которые указывают на значительные отклонения не поступают. Если интуитивное утверждение человека выражается в одной цифре, то обратная связь практически бесполезна. Если вице-президент по продажам оценил коэффициент роста продаж в 5, а на самом деле он оказался 4,2, 3,6, или 7, что она будет делать с результатами? Если был предложен диапазон, то первая обратная связь: попал ли результат в диапазон? Если анализировать прошлые оценки, то можно оценить персональные предубеждения человека и извлечь из этого опыта важные уроки, которые могут привести к значительному улучшению интуиции в будущем.

Как только мы признаем важность интуиции, мы сможем понять как ее эффективно улучшать.


[i] В тексте «assumptions» — прим. переводчика


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.