Архив рубрики: Жизнеспособная система управления

Отвечает ли бюджетирование на вопрос: Сколько денег необходимо и достаточно?

Собственники компаний далеко не редко задают вопрос финансовым директорам: «Сколько денег компании необходимо и достаточно, чтобы компания могла успешно существовать?»

После того, как мне удалось разработать подход, позволяющий это рассчитать за пол-часа при наличии хоть сколько-нибудь надежной системы управленческого учета, я сам стал задавать этот вопрос финансовым директорам. Несмотря на то, что вся необходимая информация у них есть, этот вопрос тоже ставил их в тупик.

Мой «профессиональный рекорд» составляет сейчас 41 проект, из них почти половина — это проекты по постановке и автоматизации системы бюджетирования компании. И должен честно признаться, что если не знать как посмотреть на данные управленческого учета, найти ответ на этот вопрос в классическом бюджетировании — задача нетривиальная.

В результате мной был разработан семинар «Управление деньгами и оборотным капиталом как ограничением». Представляю вам видеофрагмент из  этого семинара:

 

Зачем нужна дистрибьюция и посредники?

Как-то так получилось, что многие компании стараются бороться с посредниками. Иногда это приобретает характер мании. От посредников стараются избавляться торговые сети, посредников стараются обходить производители. По крайней мере, так было еще недавно. Всем кажется, что если они исключат посредников из отношений розница-производитель, то они больше заработают. Часто это — ни на чем не основанный миф.

Сегодня ни один производитель, ни одна торговая сеть не существуют вне цепочек поставок. Мы живем в странное время, когда конкуренция уступает место коопкуренции — кооперации и конкуренции одновременно.

Фрагмент видео из моего семинара «Управление запасами в цепях поставок»:

О моде и инструментах

Читатели моего профессионального блога, наверное, обратили внимание, что в последнее время у меня довольно много публикаций и переводов материалов по Теории ограничений.

Примерно раз в пять лет по рынку консалтинговых услуг прокатывается «мода» «новые и прорывные управленческие технологии». Сейчас я наблюдаю, как начинается очередная волна «моды» на Теорию ограничений.

Я уже писал, что задача Жизнеспособной Системы Управления – это изучение, анализ, очистка от маркетинговых наслоений управленческих технологий, а также определение условий, в которых эти технологии применимы.

Изучая и внедряя логистические решении Теории ограничений, я определил для себя ценность и место этих подходов в общем наборе управленческих технологий.

Мне доводилось читать комментарии к публикациям по Теории ограничений, что в ней нет ничего, кроме здравого смысла, и вообще, это сильно упрощенная или реэкспортированная версия ТРИЗа.

Будучи хорошо знакомым с ТРИЗом, я даже не буду спорить с комментаторами, а уж с тем, что Теория ограничений основана на здравом смысле, спорить вообще бессмысленно, ибо с этим согласен даже ее автор. Однако, «common sense is not common», говорят, что эта фраза принадлежит Марку Твену, но пруфа я не видел. В вольном переводе на русский язык, это означает, что «здравый смысл встречается не часто».

Посвятив 9 лет своей профессиональной жизни консалтингу, я считаю, что могу объяснить разницу между отечественными и зарубежными наработками. Основное отличие очень хорошо было объяснено в одном из интервью с предпринимателем из Силиконовой долины, опубликованном лет пять назад в «Эксперте» (за давностью лет пруф даже не возьмусь искать), которое тогда меня поразило: «Если у вас есть проблема, которую никто не знает как решить – отдайте ее русскому, а когда он найдет решение – отдайте ее азиату, чтобы он сделал из нее товар».

Любая управленческая методика имеет как минимум три слоя: «Know-Why», «Know-what», «Know-how» (знаю-почему, знаю-что, знаю-как). Практически любая отечественная разработка – ориентирована на уровень знаю-почему. Действительно, владея уровнем принципов, можно разработать и адаптировать к любой специфической ситуации, но решение будет уникальным и не масштабируемым.

Отечественными специалистами были решены «в общем виде» задачи, которые позднее были опубликованы как Balanced Scorecard (на секундочку в 1972 году), Теория решения изобретательских задач заложила основу для решения противоречий, которые кажутся неразрешимыми. Это только те факты, которые мне известны достоверно, я думаю, что подобных примеров можно найти еще не один и не два.

НО…  Ни один из этих подходов не был разработан до уровня методик, доступных для тех, кто не владеет уровнем «знаю-почему». В рамках развития ТРИЗа акцент был сделан на обучении и подготовке инженерно-конструкторских кадров. Не зря сегодня ТРИЗ изучается в технических ВУЗах Германии и Южной Корее, причем преподают там наши отечественные специалисты в области ТРИЗ. И где-то даже обидно, что в рамках подготовки инженеров в наших ВУЗах этот материал не изучается. Обладая мощнейшим потенциалом разработки нетривиальных решений, применение подходов ТРИЗа к управленческим решениям начало разрабатываться только в конце 80-х и широкой управленческой публике не известно, маркетинговой составляющей не имеет.

Освоение уровня «знаю-почему» — процесс длительный, сложный, результаты его – отсрочены. Это – СЛОЖНОЕ РЕШЕНИЕ. А работают только ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ. При этом нет ничего сложнее, чем разработать простое решение. Слабый маркетинг, отсутствие простых решений на уровне «знаю-что» и «знаю-как» мешает этим методикам активно распространяться.

Большинство же «импортированных» управленческих методик – это в первую очередь уровень «знаю-что», а уровень «знаю –как» продается за деньги. Для того, чтобы управлять автомобилем не нужно знать его устройство, физику и химию процессов протекающих в двигателе, трансмиссии и других подсистемах.

Теория ограничений – это кладезь таких вот простых решений, которые не требуют понимания внутренней логики разработчика для их применения.

Для меня Теория ограничения состоит из двух больших слоев инструментов:

  • первый – это готовые логистические решения, которые условно можно разделить на две большие группы: управление наличием (закупки для наличия, дистрибьюция для наличия, производство для наличия) и управление сроками (производство под заказ и решение для управления проектами «Метод критической цепи»). Даже, даже если вы не понимаете, как и почему были получены эти наборы «инъекций», но знакомы с диапазоном допустимых условий для их применения, вы получите эффекты связанные с ростом оборачиваемости запасов, надежности выполнения заказов и проектов в срок.
  • второй – это инструменты разработки сложных решений, представленные мыслительными инструментами (логическими деревьями). Причем, ИМХО, диаграмма разрешения конфликта («грозовая туча») решается значительно легче, если вы владеете мета-моделями ТРИЗ.

Меня в этих решениях подкупили две вещи: логичность и понятность, а также возможность увидеть результат. Мало управленческих технологий дают возможность замерить их влияние на прибыль компании, ее свободный денежный поток.

И еще одна причина, из-за которой я сейчас концентрируюсь на решениях Теории ограничений: прежде, чем хвататься за сложные стратегические, организационные инструменты, имеет смысл навести порядок в собственной цепочке создания ценности, а логистические решения Теории ограничений позволяют сделать это быстро и относительно просто. А потенциал, закопанный в состоянии логистической системы, сопоставим с годовой прибылью компании. По крайней, в тех диагностиках и проектах, которые я проводил, это было так.

 

Время становиться эффективнее

Все пропало!!! Курс падает!!! Ставки по кредитам повышаются!!! Экономика рушится!!!

Сколько раз мы это слышали?

А тем временем мы объединились в некоммерческое партнерство «Viable Management System Consulting Group» (Консалтиновая группа «Жизнеспособная Система Управления») или просто VMS Consulting Group.

Это — объединение независимых консультантов, интерим-менежеров и консалтинговых компаний, для которых задача повышения эффективности клиента — не пустой звук. Уставная цель этого объединения — способствовать повышению эффективности отечественных компаний.

Кризис на дворе говорите? Кредиты недоступны?

Не в первый раз! Выживет тот, кто лучше и профессиональнее будет использовать внутренние ресурсы компании. Проводимые нами уже в течение двух лет диагностики систем управления запасами показывают, что только в ошибках управления запасами у компаний теряется денежный поток эквивалентный годовой прибыли.

Мы знаем и умеем управлять запасами так, чтобы не замораживать лишних денег в запасах.

Мы знаем как выбрать номенклатуру, которая позволяет минимально замораживать деньги и получать максимальный доход на замороженные деньги.

Мы знаем как избежать обмана классических систем учета и как управлять деньгами как ограничением компании.

А еще у нас есть программный продукт, работающий на платформе 1С, и поддерживающий все используемые нами методики управления запасами.

И мы всегда работали и выставляли цену в рублях, а не в валюте.

Кризис — это время возможностей!

Приглашаю поиграть

Приглашаю принять участие в бесплатном тестировании игры, разработанной для использования на семинаре по Управлению цепями поставок.

Игра не компьютерная. Можно сказать — настольная. Задача — проверить на играбельность на неподготовленных группах.

Что такое «Жизнеспособная Система Управления (Viable Management System)

Что такое Жизнеспособная Система Управления? Почему она «Жизнеспособная»?

Я определяю ее как методологию проектирования и постановки системы управления организацией.

Я убежден, что организация — живая и очень сложная социальная система и ее никак нельзя рассматривать как технический конструкт, несмотря на то, что появляется она в результате сознательного волевого действия со стороны основателя. Действия основателя аналогичны созданию «программы» ДНК — основатели, как родители, соединяют свои цели, видение и ценности в социальную программу, которая определяет траекторию, направление и «вид» организации, но с определенного момента организация становится независимой от основателей.

Система управления — это нервная система организации. В зависимости от «ДНК» она может формироваться на раннем этапе рождения организации или выделяться из ее «тела» на более поздних этапах. Также, как и сама организация, система управления проходит в своем развитии и становлении закономерные этапы и то, что является эффективным, органичным и закономерным на одном этапе развития, становится архаичным, примитивным или наоборот закостенелым,тяжелым и слишком сложным на другом.

Построение и изменение системы управления организации сродни биоинженерии: те кто работает с ценностями и смыслами — генные инженеры, специалисты по структурам — хирурги-трансплантологи и т.д. и т.п. — аналогии можно продолжать. Важно, что работа с системой управления — это всегда сочетание инженерных и жизненных, естественных подходов. И что получится в итоге — жизнеспособный социальный организм или фантастическая химера, способная выживать только в специфических лабораторных условиях, во многом зависит от «социальной ДНК», правильной диагностики и методов изменения, примененных в нужное время и в нужных «дозах».

Именно понимание того, что в случае с системой управления организацией мы имеем дело с живой социальной системой, способной к самоорганизации, которую легче изготовить и ввести в действие, преобразовать и изменить, чем отобразить формальной моделью (См. Волкова В.Н., Теория систем, 2006, стр. 56) дало наименование методологии. Изначально она называлась — Живая Система Управления, но постепенно произошло уточнение: важно не то, что система живая, — важно то, что она она способна к самоорганизации, изменению и развитию. Так появился термин Жизнеспособная или Viable (жизнеспособный, стимулирующий эффективную жизнедеятельность).

Жизнеспособная Система Управления — это не теория, не концепция, не технология, — это методология.

МЕТОДОЛОГИЯ — система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности; Глоссарий философских терминов проекта «Distance»

МЕТОДОЛОГИЯ — тип рационально-рефлексивного сознания, направленный на изучение, совершенствование и конструирование методов (см. Метод) в различных сферах духовной и практической деятельности. Новая философская энциклопедия, 2003 г.

МЕТОДОЛОГИЯ часть логики, изучающая методы различных сфер познания. Цель этого изучения — неизобретение нового метода, но описание уже существующих и используемых на практике. Дидье Жюлиа. Философский словарь. Пер. с франц. – М. Междунар. Отношения, 2000. — 544 с.

Примерно раз в пять лет появляются управленческие методики, которые обещают совершить чудо и обеспечить невиданный доселе рост эффективности и конкурентоспособности, которые как мода прокатываются по миру, бизнес-школам и консультационному сообществу. И только когда мода проходит, приходит понимание границ применимости новых методов.

Жизнеспособная Система Управления не ставит себе задачу создания новой прорывной теории управления. Она занимается как раз изучением границ применения управленческих методик, их показаний, противопоказаний и побочных эффектов. Задача Жизнеспособной Системы Управление — поиск ответа на вопрос: какой метод в данных существующих условиях позволит решить задачу наиболее эффективно.

Учимся мыслить эффективно

Все наши победы и все наши поражения — следствие нашей модели поведения. Наша модель поведения — это следствие решений, которые мы принимаем. А отчего зависят наши решения? От внешних условий? Но мы все находимся в одинаковых внешних условиях. Наши решения — это следствие нашего мышления.

Структура инструментов

Кого из нас учили думать? Прямо вот так, чтобы учили приемам, формировали навыки?

Часто предполагается, что человек умеет думать просто по факту своей принадлежности к виду Homo sapiens, но жизнь показывает, что подлинный «sapiens» — это большая редкость.

Между тем мышление — это такой же навык, как арифметика, грамматика… Существуют инструменты и приемы мышления, которые позволяют найти помехи и противоречия, найти способы их разрешения, причем освоить эти приемы может любой человек. Для этого не нужно быть гением. Да что там!!! Гениям эти приемы не нужны, так как они их используют интуитивно и очень эффективно.

Мне повезло! Я встречался в жизни с людьми, которые умели сами и учили других ДУМАТЬ.

Приглашаю вас на бесплатный Мастер-класс «Инструменты эффективного мышления»

ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ ПРЯМО СЕЙЧАС

О чем мы будем говорить? О мыслительных инструментах Теории ограничений и об инструментах Теории Решения Изобретательских Задач. О том как найти точку приложения усилия и как разрешить неразрешимое противоречие.

СТРАНИЦА РЕГИСТРАЦИИ

Новости. 26 июля 2013 в Санкт-Петербурге состоялся Мастер-Класс Инструменты Управления эффективностью


IMG_6027

26 июля 2013 года в Конференц-зале отела Агни состоялся Мастер-класс Инструменты управления эффективностью.

Участники вместе разбирались с вопросом: как собрать работающую комбинацию из известных инструментов управления.

Андрей Тоноян, генеральный директор «Илвес-Консалтинг», г. Петрозаводск:

«Наша компания сама по себе консалтинговая, мы много лет внедряем и автоматизируем бюджетное управление, бизнес-процессы, применяем другие управленческие технологии. На этом Мастер-Классе для меня сошелся паззл, собирающий воедино разрозненные технологии, которые используются нами и нашими клиентами»

Жизнеспособная Система Управления: Как передать дело по наследству?

Прошло уже 15-20 лет с момента повторного появления у нас в стране частного бизнеса. Люди, 20 лет назад получившие контроль над активами, создавшие бизнес с нуля, начали достигать возраста, который принято считать возрастом «кризиса смысла жизни» (он же «кризис среднего возраста»), многие уже и предпенсионного. Они еще бодры, крепки и активны, но начинают задумываться, что произойдет с делом их жизни, когда они по тем или иным причинам должны будут отойти от дел.

Оглядываясь по сторонам, заглядывая в будущее многие из них обнаруживают, что их бизнес не может существовать без постоянной отеческой опеки и активного участия в управлении, что дети и другие наследники, наслаждавшиеся плодами их труда, совершенно не готовы или не хотят брать бразды правления в свои руки. Да и собственнику страшно отдать управление.

Уже достаточно примеров, когда неквалифицированные наследники быстро приводили успешные компании к разорению. Это не может не увеличивать тревогу за «дело всей жизни».

Что же с этим делать? Есть ли какой-нибудь выход?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала понять причины возникновения этой ситуации, поставить диагноз. А уже после постановки диагноза можно приступать к организационной терапии.

Какова основная причина того, что бизнесы не готовы к передаче наследникам? Главная причина – это отсутствие жизнеспособной системы управления. Большинство отечественных компаний прошли по классическому жизненному циклу компании, описанному Ицхаком Адизесом.

С точки зрения интересующей нас проблемы важно, что вплоть до этапа Юности (аналогичный этап у другого автора Ларри Грейнера называется кризис лидерства) в компаниях отсутствует система управления. Она находится в зачаточном состоянии. Вся система управления замкнута на Основателя. Это похоже на рост растения:

Как растение на начальном этапе растет за счет питательных веществ содержащихся в зерне, так и все управление «питается» и существует за счет энергии и харизмы Основателя. И только на этапе Юности система управления иституционализируется в организации. Организация становится независимой от Основателя. А Основатель переходит к выполнению «должностных обязанностей собственника»

Те собственники, которые не смогли перейти к профессиональному исполнению Должностных обязанностей Собственника попадают в состояние, которое Адизес назвал «Ловушка основателя». Это состояние характеризуется тем, что без Собственника управление в компании начинает разваливаться. Организация похожа на «скафандр», который одевается на Основателя и позволяет достигать целей, которые он ставит перед собой. По моей экспертной оценке, подавляющее большинство отечественных компаний находятся именно в этом состоянии. Как следствие, с одной стороны Основатель уже хочет отойти от дел, с другой стороны, как только он пытается передать управление кому-либо – ему начинает казаться, что компания управляется менее эффективно, управляющие совершают множество ошибок. В конце концов, Основатель не выдерживает и снова с головой бросается в управление.

Другая ошибка, которую часто делает Основатель – попытка выйти из Ловушки «прыжком». Он нанимает наемного менеджера, а сам исчезает в неизвестном направлении. Намерения самые благие – он старается не мешать профессионалу. Но… Что происходит на самом деле?

Организация сшита по «индивидуальному заказу», она заполняет слабые стороны и практически отсутствует в части сильных сторон Основателя. Кроме того, Основатель уносит в своей голове множество предпосылок для принятия решений, историю и обоснование тех или иных вариантов развития, причины отказов от стратегических альтернатив. В результате – ошибки, многие из которых могут оказаться фатальными.

Неужели ситуация безвыходна? Совсем нет! Решение лежит в области выращивании в компании Жизнеспособной Системы Управления. Причем именно «выращивание», а не создание, не построение или конструирование. Несмотря на то, что менеджмент – это наука, его применение на практике – это искусство. Результат зависит от множества факторов. Но, если грамотно учитывать внешние условия и внутренние закономерности, можно добиваться необходимого результата. (см. http://wp.me/p1Mjxv-aO и http://wp.me/p1Mjxv-8s )

До тех пор, пока в организации не выращена Жизнеспособная Система Управления, пока управление организацией не обрело автономность о Основателя – передача бизнеса наследнику скорее всего приведет к гибели бизнеса.

Но создание независимой организации еще не гарантирует, успешной передачи бизнеса Наследнику. Необходимо, чтобы Наследник овладел Должностными обязанностями Собственника.

Проблема многих кампаний в том, что они изначально не создавались «на века». Если в протестантской традиции создание бизнеса, в первую очередь, должно было обеспечить долговременное благополучие семьи, наследники «с младых ногтей» готовились к управлению, проходя свой путь с низов, работая наравне с наемными сотрудниками, осваивая особенности ведения семейного бизнеса, то в нашей ситуации бизнес создавался для реализации амбиций и потребностей самого Основателя. Чаще всего, на старте вообще никто не задумывался о существовании бизнеса на несколько поколений вперед. Слишком все было неустойчиво и непонятно в 90-е годы. Поэтому, прежде чем принимать решение о передаче «наследия» нужно адекватно оценить готовность и желание Наследника стать управляющим собственником бизнеса.

Вне зависимости от того, какой вариант будет выбран, ни один из них не может быть реализован до тех пор, пока компания благополучно не пройдет этап Юности и не обзаведется Жизнеспособной Системой Управления, до тех пор пока система управления не перестанет зависеть от Основателя и не обретет независимое существование.

 

Система управления должна обеспечить управление следующими объектами:

1. Логистическими цепями, в том числе:

1.1.    Цепочками поставок ресурсов и готовой продукции

1.2.    Производством готовой продукции или услуг

2. Управление ресурсами

2.1.    Материальными

2.2.    Финансовыми

2.3.    Человеческими

2.4.    Информационными

3. Управление поведением сотрудников

3.1.    Управление ценностями

3.2.    Управление мотивацией

3.3.    Управление компетенциями

4. Управление системой управления:

4.1.    Управление целями

4.2.    Управление структурой

4.3.    Управление процессами

Быстрее и проще всего выстраивается управление логистическими цепями и управление ресурсами, сложнее всего дается построение системы управления поведением сотрудников и собственно системой управления (функция организационного развития). Создание одних лишь правил, регламентов и инструкций недостаточно, необходима интеграция компании вокруг общих, разделяемых ценностей, корпоративной культуры. Наличие непротиворечивой корпоративной культуры и ценностного управления (интеграции вокруг ценностей), обязательное разделение этой культуры всеми ключевыми лицами в организации: от собственника до специалистов – обязательное необходимое условие долговременного успешного существования организации

Если Наследник готов и хочет проходить обучение следует начинать с его погружения в бизнес. Последовательность действий может иметь следующий вид:

  1. Выращивание в компании Жизнеспособной Системы Управления, создание соответствующей структуры, обеспечивающей реализацию основных управленческих ролей, переведение стратегии и управленческих механизмов в эксплицитное состояние.
  2. Определение областей профессионализма Наследника: что у него получается лучше – коммерческая деятельность, администрирование, лидерство, разработка новых продуктов и т.п.
  3. Составление плана подготовки, который обязательно должен включать в себя ознакомительную стажировку по ключевым функциям и базовое обучение финансовому, операционному и стратегическому менеджменту и углубленное стажировку в области профессионализма.
  4. Введение Наследника в состав Совета Директоров. Обязательное введение в Совет Директоров Независимого директора или директоров.
  5. Совместное с Наследником определение его места в системе управление: управляющий собственник или акционер, не участвующий в управление.
  6. В случае, если Наследник будет управляющим собственником введение для него позиции Исполнительного директора (COO) и стажировка под управлением Основателя.
  7. Перевод Наследника на позицию Генерального директора (если управление соответствует его профессиональной подготовке) и переход Основателя на позицию Председателя Совета Директоров или подбор наемного Генерального директора и переход Наследника на позицию Председателя Совета директоров под наставничеством Основателя.
  8. Постепенная передача Наследнику доли в собственности компании.

В случае, если по тем или иным причинам, Основатель не готов передать бизнес в управление Наследнику, то набор действий будет иным – главная задача защитить бизнес от непрофессиональных действий Наследника, но обеспечить ему необходимый уровень жизни.

  1. Выращивание в компании Жизнеспособной Системы Управления, обеспечивающей реализацию основных управленческих ролей, переведение стратегии и управленческих механизмов в эксплицитное состояние.
  2. Превращение компании в публичную компанию, акционирование.
  3. Исключение возможности получения Наследником контрольного пакета акций – например, путем передачи их в трастовый фонд или иную организацию без права наследования или путем дробления пакетов акций между наследниками таким образом, чтобы ни один из наследников не мог бы стать мажоритарным акционером.

 

 

 

 

 

 

Видеофрагменты семинара Управление эффективностью.

Наконец-то сподобился нарезать и выложить авторское изложение подходов к управлению эффективности и факторов, влияющих на нее. Смотрите сами все три части: