Любой, кто хоть когда-нибудь проходил через процесс запуска любого проекта, знает насколько сложен и опасен этот период.
Эли Шрагенхайм в своем блоге делится своими размышлениями на эту тему.
Читайте, комментируйте.
Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.
Ваш Дмитрий Егоров
Для этого поста я вернулся к моей презентации на ежегодной конференции TOCICO в 2011 году. Любое значительно изменение открывает дверь для новых нежелательных явлений и других сигналов, которые нужно как-то интерпретировать. Конечно, внедрение ТОС связано со значительными изменениями в установках менеджеров и их подчиненных. Эта тема кажется мне наиболее актуальной для обсуждения сейчас, спустя шесть лет после смерти д-ра Голдратта, поскольку ответственность за успех изменений лежит на нас, и вызовы значительно больше, чем можно судить с точки зрения прекрасного процесса управления изменениями, который мы так тщательно спланировали.
Неизбежное следствие любого значительного изменения – это временное состояние неразберихи.[i] Не существует способа проанализировать должным образом результаты изменения, до того, как это изменение произойдет. Хотя мы точно должны использовать всю нашу логику и интуицию, чтобы заранее найти негативные ветви, мы не настолько умны, и лучше нам признать этот факт и быть готовыми столкнуться с последствиями. Неразбериха означает, что некоторые люди в организации имеют разное понимание, что делать, и чего ожидать. Неразбериха также означает, что мы неуверенны соответствует ли то, что мы наблюдаем, тому, что мы должны наблюдать. Последствие путаницы и неопределенности – это совершение ошибок, вызывающих различный уровень ущерба. Само по себе это не большая проблема, поскольку быстрое устранение ошибок обычно заметно снижает ущерб.
Переходный период – это время, которое проходи с момента начала внедрения изменений до тех пор, пока мы не почувствуем уверенность, что система стабилизировалась в условиях новых правил и, особенно, что интуиция восстановилась.
Одна из характеристик переходного периода:
Во время переходного периода правила в области изменений не являются ни старыми, ни новыми.
Понятие «правила», использование выше, относится к фактическому способу осуществления действий. Изменение оказывает немедленное воздействие на существующий способ управления областью изменений. Но само по себе изменение еще не завершено, поэтому мы можем получить смесь из различных, иногда контрастирующих, действий, которые выполняют разные люди. Также возможно, что некоторые правила и процессы были временно изменены, с намерением позднее провести их тонкую настройку. В плане внедрения должны быть выделены промежуточные шаги и длительность их применения. Конечно, в рамках внедрения могут быть дальнейшие изменения и даже отклонения от первоначального плана.
Планирование в соответствии с ТОС включает в себя размещения буферов в критических точках, защищающих как от неопределенности, так и от ошибок в логике планирования. Среди них – буферы времени, но еще и избыточные мощности, избыточные способности и быстрый доступ к вниманию менеджмента для разрешения срочных проблем прежде, чем произойдет ущерб.
Критически важный элемент такого планирования – это задать типичный вопрос ТОС:
Что может пойти не так?
Это очень проблемный вопрос, потому что он распространяет сомнения в плане и лежащей в основе него детальной логике. Момент, указанный Эли Голдраттом: «Никогда не говори: Я знаю», и это то явление в реальности, которое должно заставить каждого задавать этот вопрос. Это имеет особое значение для переходного периода, когда вся система уязвима.
Существует три различных категории того, что может пойти не так:
- Ошибки в логике изменений и планирования.
- Ошибки во внедрении. Это включает:
- Непонимание логики или инструкций, данных лидерами[ii] изменений.
- Сопротивление изменениям, вызывающее сознательный саботаж плана внедрения.
- «Мерфи» – неопределенность, которая полностью выбирает запланированный буфер и вызвает ущерб.
- Внешнее событие, которое вызывает значительное негативное воздействие на внедрение.
Несколько примеров:
- Переход от производства «под заказ» (MTO) к производству «для наличия» (MTA), не обращая внимания на необходимость создания буферов запаса до перехода на правила производства MTA!Создание буферов запаса определяет переходный период, который должен тщательно отслеживаться.
- Планировщики MRP слишком сильно использовали «перекрыть запуск», до уровня нехватки работы на ограничении. Это легко может произойти из-за установления слишком коротких буферов времени. Такая ошибка может быть результатом непонимания, ошибки в расчетах ИЛИ намеренным саботажем.
- Проект, который служит доказательством концепции CCPM, сталкивается с трудностями из-за множества новых требований, создающих невыносимое давление и задержки. Некоторые поздние добавления были вызваны ошибками в планировании. Другие новые требования были выдвинуты, на основе новой информации, что конкуренты собираются внедрить новые функции.
- Запланированные изменения требовали специального бюджета на дополнительные операционные расходы, но потом банк потребовал немедленного возврата старого кредита, что ограбило буфер денег организации. Это пример внешнего события.
Как управлять периодом перехода?
Принимая во внимание ответы на вопросы о том, что может пойти не так, необходимо включить в план специальные сигналы, которые указывают на то, что материализуются конкретные потенциальные угрозы. Например, продажники, которые сомневаются, что их клиент получит заказ тогда, когда обещано, ссылаются на более ранний срок, чтобы надавить на Производство и поднять приоритет «их заказа». Проверка, была ли фактически отгружена клиентам готовая продукция в течение 24 часов, позволит заметить исключения, которые покажут, что это действительно происходит.
Я думаю, что в любом внедрении ТОС в операционную деятельность управление буфером должно внедряться как можно раньше. Хотя этот механизм управления является составной частью изменений ТОС, его ценность для переходного периода особенно важна.
Формат Дерева Стратегии и Тактики (S&T) легко может включать записи об отслеживании того, «что может пойти не так», как особые элементы низкого уровня. В хорошее S&T следует включить список сигналов для отслеживания внутри раздела Параллельных Посылок соответствующего элемента.
Этот набор сигналов должен быть частью практики переходного периода. Большая часть этих схем мониторинга могут быть закрыты по окончанию переходного периода.
Однако, это не касается возникновения нежелательного явления, которого мы не ожидали. Необходимое общее поведение менеджеров:
Быть начеку!
Я очень рекомендую лидерам изменений ясно осознавать факт, что в этот период могут возникать неожиданные, а иногда – неожиданные возможности. Это может случиться в любой момент, но во время переходного периода вероятность выше и потенциальный ущерб от неудачи, вследствие того, что пропустили неожиданное, очень высок.
[i] В тексте «temporary level of confusion» – прим. переводчика
[ii] В тексте «champions» – прим. переводчика
