Эли Шрагенхайм и Генри Камп продолжают анализировать решающее конкурентное преимущество Amazon, а также риски, которые существуют для него.
Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.
Ваш Дмитрий Егоров
Часть 2
Генри Камп (Henry F. Camp) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)
С какими будущими угрозами столкнется Amazon? Не нужно думать, что компания остается неуязвимой ввиду своей текущей доминирующей позиции или внутренней культуры, включающей в себя философию Джефа Безоса «Первый день», которая требует от компании оставаться такой же остро мыслящей, какой она была в момент основания – уязвимой, до того, как смогла накопить финансовую или политическую мощь. Хотя Amazon качественно обслуживает своих клиентов, со своими сотрудниками нижнего звена он ведет себя иначе, и даже многие его бизнес-партнеры далеко не удовлетворены [условиями сотрудничества – Д.Е.].
Как любая крупная компания Amazon испытывает значительное давление в сторону контроля заработной платы. Это очевидно, не так ли? Их размер, с точки зрения количества сотрудников, означает, что высокая заработная плата превращается в грандиозные затраты. В конце концов, цель того, чтобы стать крупной компании была поставлена для того, чтобы позволить Amazon получить операционное превосходство за счет одновременного предложения низких цен и получения высокого уровня прибыли. Учитывая ориентацию на клиента, это означает, что Amazon кажется, что он должен удовлетворять своих клиентов за счет собственных сотрудников и поставщиков.
Решающее конкурентное преимущество Amazon основывается на экономичности[i]. Подход компании к ее достижению – многомерный. Они автоматизируют всё, что возможно, поэтому им нужно меньше сотрудников и достигается большая скорость и точность исполнения заказов. Они также давят на своих поставщиков, чтобы они взяли на себя часть расходов по логистике. Подробнее об этом позже.
Когда у вас работает 1,5 миллиона человек, предположим по 2000 часов в год, увеличение одного доллара к почасовой оплате увеличивает расходы на 3 миллиарда долларов в год, вот такое нетривиальное замечание. Это может быть ровно столько, сколько пришлось потратить для поддержания функционирования в 2021 финансовом году, когда работали в условиях COVID.
Тем не менее, денежный поток Amazon увеличился на 17 млрд. долларов до 60 млрд. в 2021 финансовом году. Чтобы представить это число в перспективе, то эта сумма приближается к Microsoft с его 87 млрд. и Apple с 120 млрд. долларов, двум самым прибыльным компаниям в мире, если не учитывать организации с государственным участием.
Иметь высокую прибыль на самом деле совсем не плохо. И клиенты, и сотрудники, и поставщики, и правительство получают огромную выгоду от успеха Amazon. Точно также высокая прибыль не накладывает на компании, которые получают самую большую прибыль, делать для своих сотрудников большем, чем любая другая компания. Ответ на вопрос справедливая или несправедливая заработная плата можно получить только в сравнении с тем, сколько платят другие компании за такую же работу в похожих условиях.
Под условиями мы понимаем культуру, а также физическую среду и относительную безопасность. Те, кто работают в угольных шахтах, могут требовать более высокой заработной платы, чем те, кто весь день сидят в комфортных офисных креслах. Прекрасная корпоративная культура или цель могут привлечь некоторых сотрудников, даже если зарплата несколько ниже, например: миссионерская работа. Рабочее место жесткое или даже жестокое? Плохая культура обычно приводит к высокой текучести и имитации работы, когда работники получают деньги, но стараются работать как можно меньше. Наконец, то, насколько работа позволяет сотрудинку планировать будущее, определяет то, что Эллиотт Жак (Elliott Jaques) называл чувством справедливой оплаты. Доктор философии (PhD) не ожидает, что ему заплатят больше, чем его коллегам за подбрасывание гамбургеров в McDonalds.
Возвращаясь к Amazon, в течение многих лет десятки статей описывали их обращение с рядовыми сотрудниками, рассказывая о большой рабочей нагрузке и потерю автономности, вплоть до перерывов на туалет по расписанию. Вопрос: являются ли эти факторы потенциальным риском для будущего Amazon?
Amazon – это система и очень экономичная. Система, которая сделала большой скачок в объемах в результате непредвиденной пандемии COVID. Они снабжали мир товарами, когда мы не могли или не хотели ходить в магазин по соседству.
Они настроили всю систему работы сотрудников именно так, как было нужно для достижения этой экономичности. Надежда состоит в том, что выгоду получили их клиенты. При этом ставки Amazon не самые низкие. Таким образом, в чем состоит риск?
С точки зрения ТОС это конфликт между глобальным и локальным. Показатели экономичности операторов Amazon являются локальными, а не глобальными. Причина, по которой они стремятся к большей экономичности, – это желание стать более эффективным глобально, в масштабах всей огромной компании. Все это, кажется, работает намного лучше, чем мы могли бы предсказать. Так в чем ре риск?
Теория систем указывает нам направление, в котором искать ответ. Она сообщает нам, что сумма локальных оптимумов не приводит к достижению глобального оптимума. Этот вывод согласуется с ТОС, которая призывает нас концентрироваться на ограничении системы. Подразумевается, что ресурсы «не-ограничения» должны иметь свободные слоты в своем рабочем расписании. Многие жалуются, что Amazon в качестве работодателя похоже концентрируется на «максимальном выжимании активов»[ii] (цитата из Джона Седдона (John Seddon), британского консультанта в области индустрии услуг. Под активами он понимает самих работников.
Давайте начнем с точки зрения Amazon. Они обладают масштабом. Это означает, что они могут применять разделение труда и рабочей загрузки в такой степени, которую мало кто видел. Масштаб их операций требует множества распределительных и сортировочных центров, которые обычно имеют площадь более 10 тысяч квадратных метров. Они подчинили их физической централизации в интересах обеспечения скорости выполнения заказов своих клиентов. Каждым из этих объектов управляет менеджер высокого уровня, который оценивается по своей экономичности. Увеличение объема работы, выполняемой штатом каждого центра, способствует прекрасный уровень сервиса для клиентов и проверяет сколько может человек сделать. Последнее позволяет Amazon узнавать, когда и сколько нужно нанять человек, что приводит к том, что избыточной мощности немного. Все это выливается в невероятно высокую прибыль, о которой говорилось выше.
Недавно один из нас разговаривал с менеджером одного из этих распределительных центров. Он показал нам проблему с этими показателями. Они не применяются последовательно и непрерывно. Безопасность и внешние события приводят к «срабатыванию предохранителей» в машине показателей, которой является Amazon.
Например, во время грозы около РЦ (и если здания будут еще больше, то гроза может быть уже на его территории) водителям, в целях их же безопасности, запрещается покидать свои грузовики и входить в здание. Это мешает грузить грузовики. Поэтому, если гроза затягивается, как это часто бывает на юге США, РЦ может одновременно испытывать нехватку поставок и блокировку [в оригинальном тексте: запор – Д.Е.] отгрузок.
Самые новые и наиболее экономичные РЦ внедряют модель прямого потока, когда поступления, которые нужны прямо сейчас движутся прямо на отгрузку, без попадания в зону хранения (буферизации) и последующей комплектации для отгрузки. Пропуск шагов – это экономично и приводит к более быстрой отгрузке клиентам, особенно тех товаров, которые были в резерве[iii]. Однако, во время затяжных гроз, если водители грузовиков не могут доставить свой груз, работа РЦ обрушивается в течение нескольких часов. (Интересно, что старые, менее экономичные конструкций, которые сначала размещают товары в зоне хранения, а потом комплектуют заказы, являются более устойчивыми к таким внешним событиям). Когда происходит остановка, метрики экономичности игнорируются, потому что это не является виной персонала распределительного центра, так как эта обстановка была вызвана внешним событием и «встроенным» желанием обеспечить безопасность людей.
Что реально интересно, так это то, что поведение меняется, как только сообщается о внешнем событии. Подсистема перезагружается. Происходит обучение, которое необходимо, но не обязательно предписано. Ремонтируется оборудование, нуждающееся в ремонте. Проводится профилактическое обслуживание. Создается впечатление, что показатели экономичности мешают менеджерам делать то, что они инстинктивно понимают нужно делать, чтобы быть эффективным. Без внешних событий, которые отключают внимание от показателей экономичности, усилия топ-менеджеров Amazon по улучшению будущей продуктивности (обучение, тренинги, ремонты и т.д.) приводили бы к ухудшению оценки менеджеров в краткосрочной перспективе. Это делает работу похожей на работу в скороварке: плохо, если я это сделаю, и плохо, если я это не сделаю.
Более того, не существует метрики, которая показывала бы насколько быстро восстанавливается работа объекта, от перезагрузки, вызванной внешними событиями. А если так, то, как часто случается, менеджеры подсистем специально продлевают условия прерывания на более длительный срок, чем предписано вышестоящим менеджментом., чтобы можно было позволить себе заниматься тем, то они воспринимают как необходимое. Другими словами, менеджеры должны жульничать, чтобы делать правильные вещи. Эли Голдратт описывал это как пятый Движитель Дисгармонии: разрыв между ответственностью и полномочиями. Вы несете ответственность за выполнение чего-то как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, но у вас нет полномочий предпринимать действия, которые необходимы, чтобы достичь цели этой ответственности.
Давайте изучим, что это понимание означает для сотрудников. Множество психологических исследований, популяризированных Дэном Пинком (Dan Pink), утверждают, что есть три основных драйвера мотивации: автономия, мастерство и смысл/цель. Последние два совершено точно реализуются в современном Amazon. Наш вопрос о возможности автономии в иной форме, кроме прерывания предписанных процессов Amazon внешними событиям.
Конфликт между тем, чтобы позволить людям реализовывать свою очень человеческую потребность в автономии и ожидания, что они будут себя вести как часть хорошо смазанного механизма. В этом месте, мы можем расширить нашу дискуссию с сотрудников до поставщиков товаров, поставщиков услуг и других стейкхолдеров.
Ранее, мы обещали возвращение клиентов к продавцам товара с помощью Amazon. Желание предоставлять ценность для клиентов не распространяется на поставщиков. Amazon предоставляет владельцам продаваемых на его сайте товаров исполнительную систему мирового класса, но они также платят за это высокую цену. Почему? Эта плата возмещает расходы Amazon. Многие партнеры Amazon говорят, что гигант диктует условия своим «партнерам» и принуждает их финансировать свою машину экономичности.
Позвольте нам коротко объяснить диаграмму. Для успеха Amazon он должен одновременно успешно реализовывать рыночные ожидания и при этом обеспечить достаточную экономичность, чтобы получать большую прибыль. Чтобы добиться такой экономичности они должны точно предписывать, что, по их мнению, необходимо делать и привлекать остальных, сотрудников и поставщиков к ответственности за выполнение заказов. С другой стороны, чтобы поддерживать функционирование своей огромной системы как сегодня, так и в будущем, они должны опираться на постоянную поддержку стейкхолдеров. Чтобы сохранять эту поддержку, они должны уважать потребности этих стейкхолдеров в самовыражении, особенно, когда они находят и хотят внедрять хорошие идеи, чтобы улучшить результаты работы Amazon. Но как они могут предоставить стейкхолдерам автономию, при этом сохраняя поток работ как можо более дешевым?
Мы знаем из столпов ТОС, сформулированных Эли Голдраттом, что любой конфликт может быть устранен. Наша интуиция предполагает, что действие D создает обоснованный риск для потребности C. Однако, существует ли внутренняя угроза экономичности, если они стремятся к сотрудничеству или допускают автономию? С инъекцией обращения за советом к персоналу, поставщикам и действий в соответствии с ним «туча» испаряется. Действие D’ достаточно как для глобальной результативности (C), так и для локальной экономичности (B).
Существующие отношения с сотрудниками и поставщиками не могут быть описаны как «выигрыш-проигрыш» (есть и другие места, где можно продавать ваши товары), но можно их описать как «БОЛЬШОЙ ВЫИГРЫШ – маленький выигрыш», где выигрыш Amazon всегда больше. Чем больше накапливается внутренних и внешних возражений, чем дольше они остаются неразрешенными, тем больше становится в результате враждебность. Угрожающая ситуация состоит в том, что жалобы на неэтичное поведение распространяется через средства массовой информации и может подорвать доверие клиентов, которое, как нам кажется, самым большим стратегическим активом Amazon. Если общественное мнение повернется против них, правительство будет вынуждено вмешаться. В конце концов, политики любят потакать своим избирателям. Множество гигантов пало. Мы простой народ любим сказки. Антитрастовское законодательство – это реальный риск для компании масштаба Amazon. Это должно быть достаточным предупреждением.
[i] В тексте «Efficiency» – прим. переводчика
[ii] В тексте «sweating the assets», буквально: выжимание пота из активов. -прим. переводчика
[iii] В тексте «backorder» – прим. переводчика