Расчет надежного срока пополнения (RRT)

Итак, давая определение понятию «буфер запасов», мы установили два параметра, влияющих на величину Целевого уровня буфера: надежный срок пополнения и спрос на конкретный SKU в конкретном звене цепочки поставок (месте хранения).

Надежный срок пополнения (reliable replenishment time (RRT)) — это время, в течение которого единица товара при необходимости может быть надежно пополнена (с вероятностью 90–95%)[1].

Наиболее часто встречающаяся ошибка — это отождествление срока поставки с надежным сроком пополнения. Это совершенно неверно. Обычно срок поставки — это время с момента размещения заказа у поставщика (звене цепи поставок выше по потоку) до момента поступления товара/продукции на склад. Надежное время пополнения — это время, которое пройдет с момента, когда товар прибыл на склад, до момента поступления следующей партии товара. Как правило, RRT значительно длиннее срока поставки. Занижение времени пополнения на старте проекта по внедрению решений по обеспечению наличия чревато высоким риском получить нехватку товара!!!

Что включает в себя надежный срок пополнения? Вот типовой состав (с конца процесса):

время приходования товара на складе;
время в пути;
время исполнения заказа поставщиком;
время согласования заказа;
время ожидания между заказами.

Давайте рассмотрим эти пункты подробнее.

Время приходования товара на склад включает в себя:

разгрузку транспортных средств;
приемку товара на складе по качеству и количеству;
отражение поступлений в учетной системе компании.

Продолжительность этого этапа определяется частотой обработки, мощностью зоны приемки склада, объемом принимаемых транспортных средств, процедурами и правилами компании. Этот отрезок часто недооценивается, хотя мне, например, известны компании, где процедура приемки может занимать неделю. Но даже если она достаточно коротка, ее продолжительностью нужно пренебрегать очень осторожно. Например, сама приемка занимает несколько часов, и, казалось бы, этой продолжительностью при расчете с точностью до дня можно и пренебречь, но… Если поставка приходит под конец рабочего дня, то даже при очень коротком времени приемки товар станет доступен отделу продаж лишь на следующий день, то есть срок пополнения удлиняется на день, что иногда может быть весьма чувствительным.

Кроме того, во многих компаниях, где не удается обеспечивать наличие, продажи часто идут «с колес», то есть минуя приемку, когда товар резервируется под клиента еще в машине. Это, конечно, ускоряет процесс обслуживания клиентов, но приводит к большому количеству пересортов, недовозов, потому что никто не может гарантировать, что зарезервированный товар не был поврежден при транспортировке, что поставщик не ошибся при погрузке в машину и т.п.

Время в пути — это чистое время транспортировки с момента выезда транспортного средства из ворот поставщика до момента прибытия на склад компании. Эта самая простая и очевидная составляющая надежного срока пополнения, по сути, определяется только расстоянием и транспортной доступностью между двумя звеньями цепи поставок и видом используемых транспортных средств. Часто поглощается параметром «время исполнения заказа поставщиком».

Время исполнения заказа поставщиком — это время с момента, когда поставщик подтвердил приемку заказа, до момента, когда заказ погружен и отправлен в следующее звено цепи поставок. При производстве «для наличия» это время равно производственному циклу (production lead time).

Время согласования заказа — время с момента, когда заказ отправлен поставщику, до момента, когда он подтвердил, что принял его к исполнению. Иногда это очень короткие отрезки времени, иногда — достаточно длительные, так как требуют, например, оплаты выставленного счета. В производстве это может быть время, которое пройдет с момента постановки заказа в план производства до момента, когда производство приступит к его исполнению.

Время ожидания между заказами — это самое «хитрое» время во всем надежном сроке пополнения. Его величина определяется как объективными, так и субъективными факторами. К объективным факторам следует отнести размер минимальной партии и минимальной транспортной партии. Минимальную партию заказа для SKU устанавливает, как правило, поставщик. Причины могут быть как экономические (внутренние нормы и правила, оптимизация переналадок на производстве, фасовка и упаковка), так и технологические. Например, при производстве творога, независимо от того, какой размер партии вы запустите в производство, при определенном типе оборудования вы 2 килограмма размажете по стенкам. Очевидно, что существует некая минимальная партия, где запуск заказа в производство — нецелесообразен. Кроме того, в химической и пищевой промышленности существует проблема точности дозировок: погрешность дозаторов примерно постоянна, но на больший объем запуска эта погрешность дает меньшую ошибку, а следовательно, более стабильное качество.

Транспортная партия также имеет экономическое обоснование. Согласитесь, нелогично тратить на транспортировку денег больше, нежели Проход, который может заработать компания от продажи доставленных товаров. Часто вместо размера транспортной партии задается сумма заказа в денежном выражении.

К субъективным же факторам относятся внутренние правила компании или правила (расписание) приемки заказов поставщика, продиктованные оптимизацией работы специалистов по формированию/приемке заказов.

Таким образом, время ожидания между заказами складывается из времени накопления минимальной партии поставки и/или минимальной транспортной партии и времени ожидания между заказами. Существуют два подхода: один рассматривает среднее время, второй опирается на максимальное.

Среднее время считается, исходя из следующих предпосылок: потребность может появиться как за один день до формирования заказа, так сразу после него. Соответственно, среднее время будет равно:

Лично я, в силу того что на старте проекта эти данные либо отсутствуют, либо крайне неточны, предпочитаю не усреднять время, а брать максимальное из двух: время накопления минимальной партии поставки и/или минимальной транспортной партии и установленное время между заказами.

Давайте разберем на примерах.

Пример 1.

Компания поставляет в розничные магазины. Время с момента получения заказа до момента появления товара на полке (согласование заказа, исполнение заказа, путь и приходование) — 3 дня. Минимальная партия поставки и транспортная партия от одной штуки, соответственно, времени ожидания накопления минимальной партии в компании нет, но… заказы компания принимает один раз в две недели. То есть время ожидания между заказами составляет 14 дней.

Считаем надежный срок пополнения. Если мы возьмем среднее время между заказами, то надежный срок пополнения, округленный до целых дней, составит (14+1)/2+3=11 дней, если же мы не будем усреднять время между заказами, то надежный срок пополнения составит 14+3=17 дней.

Обратите внимание, что большую часть надежного срока пополнения составляет время ожидания между заказами, установленное внутренними правилами поставщика. Если бы в этой компании было внедрено типовое Дерево Стратегии и Тактики для поставщика потребительских товаров, а в розничной сети соответствующее Дерево Стратегии и Тактики, то просто ежедневное предоставление информации о потреблении сократило бы срок пополнения до 1+3=4 дней!!! А это позволило бы сократить запас без ухудшения уровня наличия в торговых точках минимум в два раза, то есть как минимум в два раза поднять оборачиваемость запасов.

Пример 2.

Компания дистрибутирует продукцию из Китая и Юго-Восточной Азии. Продает компания два контейнера в месяц. Срок выполнения заказа поставщиком — 120 дней, срок согласования заказа — 14 дней, время в пути — 45 дней, время растаможивания и приходования на складе — 21 день. Частота заказа — один раз в месяц (раз в 30 дней).

Считаем надежный срок пополнения. Сложность здесь в расчете времени ожидания между заказами: мы можем заказывать каждые две недели, но заказываем раз в месяц. Я не буду в этом расчете считать среднее время ожидания между заказами и сразу возьму максимальное. Соответственно, сравнивая срок накопления минимальной транспортной партии и время между заказами — время между заказами больше, поэтому используем в расчете его. Получаем: 21+45+120+14+30 = 230 дней.
И возможностей для сокращения срока пополнения здесь у нас очень немного — мы можем сэкономить 14 дней и получить 216 дней, что на общем фоне выглядит почти так же много. Но… И здесь мы можем получить эффект от внедрения решений управления наличием. При таких длинных сроках поставки правильно рассчитанный буфер плюс частая поставка позволяет обеспечить относительно небольшой склад при постоянном наличии. Но вот эффект от сокращения запасов и рост оборачиваемости мы здесь вряд ли поймаем, нашим основным конкурентным преимуществом станет более высокий, по сравнению с конкурентами, уровень наличия, а следовательно, меньший объем упущенных продаж и дополнительная прибыль.

Я могу порекомендовать посмотреть на Ютубе ролик о результатах внедрения решения в Великобритании, где устранение стокаутов по 30% товарной матрицы привело к кратному росту прибыли[1].

[1] https://youtu.be/ceFhhPEtEKM