Я продолжаю публиковать переводы материалов блога Эли Шрагенхайма. И сегодня пост, посвященный одной из ключевых концепций Теории ограничений – концепции Прохода.

В этом материале есть момент, который меня озадачил и заставил чуть ли не сутки осмысливать, сделанное Эли предположение или предложение, не знаю как точно выразиться. Озадачил насколько, что у меня появилась потребность предварить перевод собственными размышлениями. Выводы, к которым я пришел, лично для меня оказались полезными.

В своем посте Эли поставил под сомнение целесообразность учета стоимости материалов, как абсолютно переменных затрат, в случае, если продукт, который мы продаем, снят с производства, и материалы, закупленные для его производства, не могут быть использованы больше ни для какого другого продукта.

Эли утверждает, что в этом случае возможно негативное влияние на решение о продаже по сниженным ценам, так как формально, проход будет отрицательным, хотя по факту компания от этого только выиграет.

Я долго над этим размышлял  и пришел к выводу, что все-таки расходы на материалы всегда должны учитываться как абсолютно переменные затраты (TVC), но мне также стало ясно, насколько важно всегда смотреть на ситуацию системно, видеть картинку целиком.

Поясню на простейших примерах. (Во всех примерах использована формула расчета денежного потока для единичной продажи – CF = (P – TVC) – delta OE – delta I)

Пример первый. Мы продаем продукцию и пополняем запасы материалов ровно настолько, насколько потребили материалов, т.е. списание материалов приводит к пропорциональному увеличению запасов. Денежный поток равен (100 – 50) – 0 – 50 итого 50, т.е. равен проходу по сделке.

Пример второй. Мы продаем продукцию по цене ниже стоимости материалов и НЕ ПОПОЛНЯЕМ запасы сырья и материалов (продукция снята с производства), но сумму материалов не учитываем как TVC. Денежный поток равен (80 – 100) – 0 – (-100) итого 180, т.е. расчетный денежный поток БОЛЬШЕ, чем выручка от продажи. Это нонсенс и искажение.

Пример третий. Мы продаем продукцию по цене ниже стоимости материалов, сумму материалов учитываем как TVC и не пополняем запасы сырья и материалов. Денежный поток равен (80 – 100) – 0 – (-100) итого 80. В этом случае, мы не занимаемся дополнительными манипуляциями с учетом, но, несмотря на то, что проход по сделке отрицательный (-20), сделка в целом дает положительный денежный поток в размере выручки, т.е. выгодна.

Эти примеры я написал в комментарии к публикации Эли, посмотрим, что он мне ответит.

А я получил для себя еще несколько подтверждений того, что, во-первых, учет построенный по принципам ТОС позволяет принимать правильные управленческие решения, а, во-вторых, правило смотреть на систему в целом, а не на ее локальные оптимумы и показатели, универсально работает даже для классических подходов ТОС :)

Читайте оригинальную публикацию и делитесь своими вопросами, замечаниями и предложениями. Также в посте есть ссылка на ближайшую сессию по Учету прохода, которую Эли Шрагенхайм будет проводить в Париже. Кто владеет английским языком и имеет возможность – настоятельно рекомендую поучаствовать.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из публикации автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Проход (T) – это центральная концепция в ТОС и должен быть центральной концепцией для всего управления. Я рассматриваю ее как объяснение добавленной ценности[i], созданной организацией. Я фокусируюсь на ценности использования T, I и OE для принятия высококлассных решений.

Формальное определение T для коммерческой организации: Выручка минус абсолютно переменные затраты (TVC).

Не забудьте про стоимость воды при расчете  T

Мы используем  T как показатель эффективности в периоде времени, так и как показатель для оценки экономического влияния единичного решения – дельта-Т, порождаемого решением, минус дельта ОЕ (операционные расходы), связанные с принимаемым решением.

Доходная часть определения T относительно однозначна. До сих пор, идет обсуждение следует ли указывать в определении время получения выручки. Является ли  T в $1,000, который будет получен в следующем году, таким же, как  T в $1,000 сегодня? Это тема для обсуждения в другое время.

Еще более актуальным является вопрос влияния неопределенности на доходы. Поскольку все решения направлены в будущее, предположение о генерации дохода всегда основано на прогнозе.

Но важнее, чем предсказание доходов, вопрос: что мы должны включать в TVC? Эли Голдратт добавил понятие «абсолютно»[ii] к «переменным затратам», чтобы предупредить нас об осторожности с тем, что мы включаем в TVC.

Я хотел бы подчеркнуть две важные проблемные области, связанные с TVC.

Первая: всегда ли стоимость материалов является TVC?

Вторая: решения высокого уровня могут включать затраты, которые не меняются при принятии боле мелких решений. Следует ли нам рассматривать эти затраты как TVC?

Почему мы утверждаем, что стоимость материалов является абсолютно переменными затратами?

Приобретение сырья и материалов обычно происходит задолго до получения твердых заказов на конечную продукцию. Это означает, что расходы были понесены безотносительно того, продали мы что-либо или нет. Таким образом, расходы прямо не вызваны продажами! Итак, почему же мы обычно рассматриваем расходы на материалы как часть ТVC, а не как часть операционных расходов (ОЕ)?

Когда сырье и материалы регулярно пополняются, мы можем безопасно предположить, что каждая продажа конечного продукта вызывает закупку материалов.

В этом случае следует обращаться с затратами на материалами как с TVC, как мы и привыкли.

Это наблюдение означает, что когда принято решение об остановке дальнейшего производства конкретных изделий, то последующие продажи не должны относиться к стоимости материалов как к TVC. Будет ошибкой воздерживаться от продажи изделий, производство которых прекращено, потому что рыночная цена ниже, чем стоимость материалов. Единственные два вопроса, имеющих отношение к делу: имеется ли у нас достаточно доступной мощности, которая не может быть задействована для удовлетворения имеющегося спроса, и вызовет ли продажа старых продуктов по сниженным ценам снижение продаж основной продукции и не нанесет ли ущерб имиджу бренда на рынке.

Предположим, вы услышали, что стоимость материалов поднялась на 20%. К счастью, у вас достаточные запасы материалов на следующие два месяца. Когда вам следует обновить TVC, вызывающие значительное снижение вашего прохода на единицу продукции?

На мой взгляд, расчет T должен быть обновлен немедленно!  Помните предпосылку: каждая продажа запускает пополнение материалов. Это базовая предпосылка для включения расходов на материалы в TVC.

Другой случай, это рассмотрение переменных затрат решения высокого уровня. Пример: TVC от добавления еще одного пассажира на авиарейс очень низкие, главным образом, это влияние дополнительного веса на расход топлива. Однако, когда принимается решение об отмене или добавлении авиарейса, мы сталкиваемся с очень разными уровнями переменных затрат. Расход топлива на весь перелет – это определенно значимый элемент затрат. Затраты на экипаж включают переменные элементы, которые зависят от времени полета и пребывания в удаленном городе. Я утверждаю, что даже расходы по обеспечению полета должны рассматриваться как TVC, потому что эти расходы являются обязательными для Х часов полета, таким образом,  любая отмена полета снижает будущие расходы на обслуживание.

Тем не менее, должны ли быть эти «более высокие TVC» частью расчета T?

Я предлагаю называть TVC только абсолютно переменные затраты ЕДИНИЧНОЙ ПРОДАЖИ? Для такой продажи у нас есть четкое определение прохода, и любое решение высокого уровня, такое как добавление или отмена авиарейса, будет в любом случае включать конкретные дельта-ОЕ, которые включают все расходы, вызванные этим решением. Таким образом, критерий принятия решения  дельта-T – дельта(OE) > 0 остается неизменным.

Читателям, которые живут в Европе и стараются понять потенциал применения учета прохода в своем бизнесе и принять участие в распространении силы T, I and OE, я бы рекомендовал обратить внимание на мою сессию в Париже в октябре. Ознакомиться можно здесь: http://www.marris-consulting.com/en/Formation-Throughput-Accounting-253.html

[i] Перевод «добавленной стоимости» будет также абсолютно корректным. Но, поскольку Эли в своих текстах, большое внимание уделяет, в том числе, и вопросам «перевода ценности в деньги», то, как переводчик, я предпочел использовать вариант «добавленная ценность» – прим. переводчика

[ii] В тексте «truly» – «истинно», но в официальном переводе на русский этот термин переводится как абсолютно переменные затраты. – прим. переводчика

Приветствую всех!

В своем блоге Эли Шрагенхайм продолжает обсуждать ряд вопросов, связанных с применением ТОС на практике. Эта запись посвящена очень важному моменту – выделению рыночных сегментов, тому как и на каких основаниях их выделять, каким условиям должен отвечать рыночный сегмент, чтобы оказаться восприимчивым к нашему “предложению мафии”

Если не случится ничего экстраординарного, завтра я смогу опубликовать перевод следующей его записи, посвященной разъяснению концепции “Прохода”.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Эли Голдратт говорил: «Сегментируйте рынок, а не ваши ресурсы!»

Голдратт хотел, чтобы мы могли позволить себе как можно больше рыночных сегментов для того, чтобы устанавливать различные цены на одни и те же основные продукты, производимые и выполняемые одной и той же группой ресурсов. Чтобы сделать это успешно, нам необходимо очень хорошо понимать каждый рыночный сегмент и включить в пакет характеристик продукта и связанного с ним сервиса уникальную ценность для конкретного рыночного сегмента. Авиакомпании прекрасно эксплуатируют возможности для дифференциации цен в зависимости от времени между покупкой и полетом, различные классы обслуживания, возможности изменения рейса и даже вашего желания сидеть у выхода.

Я утверждаю, что концепция решающего конкурентного преимущества (DCE) заставляет нас снова и глубоко изучить определение сегмента, для которого DCE будет иметь максимальную ценность. Итак, придя к пониманию DCE, мы должны быть в состоянии определить, кто получит наибольшую ценность – мы ищем именно эти группы рыночных сегментов. Например, предложение значительное улучшение в оборачиваемости запасов, в качестве DCE, привлекательно для клиентов, которым присущи все следующие характеристики:

• Клиент использует оборачиваемость запасов как формальный показатель оценки.
• Мы ответственны за значительный объем запасов клиентов, хотя бы в части тех запасов, за которые лицо, принимающее решение, с которым мы ведем переговоры, несет ответственность. Таким образом, мы способны с помощью нашей логистики оказать реальное влияние на оборачиваемость соответствующих запасов клиента.
• Клиент воспринимает нас как хороших поставщиков.
  • Поскольку эта характеристика в большей степени зависит от нас, нам необходимо понимать, что, в тех случаях, когда это не так, будет очень трудно изменить восприятие клиента. Поэтому нам следует исключить из определения рыночного сегмента клиентов, которые нам не доверяют.
  • Обычно это условие касается старых клиентов. Новые клиенты могут принадлежать к нашему рыночному сегменту, если мы знаем, что они слышали хорошие отзывы о нашей компании и наших продуктах.
• ЛПР[i] клиентадостаточно открыт, чтобы позволить нам управлять нашими SKU на своем складе.

Мы можем подумать и о другом сегменте, которых также может получить большую ценность, например, когда оборачиваемость запасов не используется как формальный показатель оценки, но клиент испытывает проблемы с деньгами или страдает от нехватки товара. Как бы то ни было, процесс продажи будет иным и, конечно, без подчеркивания оборачиваемости запасов.

Я пришел к выводу, что качественное определение рыночного сегмента(ов) имеет абсолютно критическое значение для выбора DCE, и, таким образом, оказывает огромное влияние на Стратегию.

Как мы анализируем наших клиентов, чтобы выстроить определение сегмента?

Я часто сталкивался с идеей построения Дерева текущей реальности  (CRT)[ii] наших потенциальных клиентов или CRT всего рынка. Мне на самом деле не нравится эта идея, по двум причинам. Во-первых, я верю, что невозможно построить CRT без активного участия организации. Я также не уверен, что весь рынок имеет одну и ту же корневую проблему. Во-вторых, даже если нам удастся определить корневую проблему, то какова вероятность того, что мы способны решить корневую проблему (разбить тучу) наших потенциальных клиентов?

Что мы действительно можем – это идентифицировать несколько ключевых НЖЯ[iii], беспокоящих наших клиентов, которые мы можем исключить или уменьшить. Пожалуйста, обратите внимание на разницу. Мы не пытаемся иметь дело со всеми НЖЯ клиента.. Мы просто предоставляем ценность, уменьшая негативное влияние одного или нескольких НЖЯ. Для наших клиентов этого обычно достаточно, чтобы предпочесть нас конкурентам и, таким образом, получить решающее конкурентное преимущество.

Как нам определить НЖЯ клиентов, которые мы можем быть способны устранить?

Изучая окружение клиента и принимая во внимание некоторые ошибочные парадигмы, мы способны предположить несколько возможных негативных результатов, которые и являются теми НЖЯ, которые мы ищем.

Например, создание транспортных партий приводит к излишкам и нехваткам запасов одновременно. Когда мы предполагаем такой эффект, нетрудно убедиться, что он действительно существует. Предложение низкого уровня запасов и очень редких нехваток воздействует прямо на болевую точку, без необходимости бороться с парадигмой создания партий для снижения затрат.

Будучи консультантом различных организаций, я поражен, как мало внимания уделяется правильному сегментированию рынка. Возможно, корневая причина лежит в наивной вере, что «наши продукты хороши для всех». В большинстве малых и средних компаний нет специалистов, занимающихся активным маркетингом. Маркетинговые усилия более крупных организаций направлены преимущественно на рекламу. Ключевое обращение в рекламных компаниях предполагает очень грубое определение целевого рынка, типа «молодежь от 16 до 24 лет». Я видел немного ясных определений рыночного сегмента для категорий  SKU. Только в косметике вы найдете чуть большее внимание к специфическим сегментам. Нам, в рамках опыта применения ТОС,  следует требовать более четкого анализа потенциальных клиентов, которым конкретные продуты принесут наибольшую ценность. Безусловно, нам необходимо четкое определение сегмента, на который нацелено наше DCE.

Небольшой пример для обсуждения. Сейчас я использую Windows 8 на моем компьютере. Я получаю сообщения типа: «Бесплатное обновление на Windows 10». Прекрасно получить ценность бесплатно – НО КАКУЮ ЦЕННОСТЬ? Microsoft мне не говорит. Я не знаю направлена ли уникальная ценность на разработчиков программных продуктов, людей которые практически проводят жизнь перед компьютером, или на более возрастных людей, которые по прежнему используют компьютеры? Microsoft молчит. Возможно, они об этом никогда не думали. Я утверждаю, что они должны были подумать. Даже операционная система не может каждому дать много ценности.

 

[i] ЛПР – лицо, принимающее решение. Устоявшаяся в управленческой реальности аббревиатура. Автор не использует это сокращение. – прим. переводчика

[ii] Дерево текущей реальности (Current Reality Tree – CRT) – логический инструмент, разработанный в рамках Теории ограничений. В русских переводах часто используются аббревиатуры ДТР и ДСД (дерево существующей действительности). В своих переводах английские аббревиатуры я не заменяю их русскими аналогами. – Прим. переводчика

[iii] НЖЯ – нежелательное явление, термин Теории ограничений. Английская аббревиатура UDE. Этот тот случай, когда привычнее русская аббревиатура – прим. переводчика

И снова всем – здравствуйте!

На этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный персональным стратегиям и персональному росту. Так уж сложилось, что этой темой я занимался в начале нулевых и даже защитил по этой теме диссертацию. Мы с коллегами-соавторами даже коллективную монографию на эту тему издали в 2003 году :)

Поэтому мне хочется к тексту автора вставить свои гнутые пять копеек. В тексте есть такой момент: воспоминание о том, как Голдратт спрашивал молодых людей, есть ли у них мечта, и практически сразу задавал вопрос, а что они делают для достижения мечты. Есть такой момент, возможно, являющийся специфической частью нашего менталитета – я не проводил исследований, а потому это сугубо субъективное наблюдение: мечта – это не то, что мы планируем достигать. Точнее даже так: мечту мы озвучиваем, чтобы кто-то другой ее для нас реализовал. Как только мы начинаем составлять планы по ее реализации, то, о чем мы мечтаем, автоматически переходит в категорию целей и задач и теряет очарование мечты. То ли здесь играет роль разность семантики, то ли еще что-то, но план по реализации мечты – мечту убивает, превращает ее в рутину жизни. Мы мечтаем не для того, чтобы достигать мечт, мы мечтаем, чтобы “закинуть” смыслы в недостижимое и чудесное… ИМХО, как пишут в интернетах.

Курс, который мы с соавторами когда-то разработали, назывался “Проектирование жизненной карьеры” и предполагал соединение инструментов менеджмента, психологии и педагогики. И он как раз предполагал работу с планированием достижения жизненных целей, умение формулировать цели, планировать ресурсы и т.д. и т.п. В общем, весь классический набор регулярного и проектного менеджмента. И вот в рамках достижения личностных целей, размышления Эли Шрагенхайма представляются мне полезными.

За эту и прошлую неделю Эли опубликовал еще два поста, один посвященный терракту на Святой земле, и сегодня пост про устранение препятствий на пути своего продвижения. Предыдущий я не планирую переводить, хотя там и есть небольшой кусочек про “научение на одном событии”, а новый еще не читал.

Если кто-то считает их важными для перевода – пишите.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Я утверждаю, что, в то время когда организации должны иметь ОДНУ ясную цель, ограниченную несколькими ценностями или необходимыми условиями, люди могут иметь более одной цели в жизни.

Наиболее критичный личный конфликт лежит между наслаждением моментом и строительством будущего. Это постоянный конфликт начиная с момента, когда мы начали принимать решения за себя и до самой смерти. Понимание того, что мы умрем, способствует конфликту, потому что, если мы не будем наслаждаться СЕЙЧАС, не значит, что мы вообще когда-либо сможем наслаждаться.

Как только мы решили создать семью, к конфликту тут же добавляется новое изменение: наслаждаться сейчас, делать что-то ради семьи или делать что-то ради своего будущего. Это туча с тремя измерениями!

Смысл[i] «делать что-то для будущего» с возрастом меняется. Сначала главная задача – добиться хорошей и длинной счастливой жизни. Затем она медленно меняется на желание оставить после смерти что-то ценное. Дети – ключевой элемент в этом отношении, но кроме того есть желание создать ценность, которая останется в памяти других в течение очень длительного времени и сохранит нас живыми в памяти людей. Художники и политики стремятся достичь этого чувства бессмертия.

Наслаждаться сейчас тем, что я делаю для своего будущего – это способ разбить «тучу».  Это может означать наслаждаться обучением в школе или работой для будущей карьеры. Иногда, но определенно не всегда, это удовольствие настоящее. Но, даже когда мы действительно получаем удовольствие от выполнения работы для нашего будущего, это испаряет только часть конфликта, поскольку мы всегда должны делать что-то, что нам определенно не нравится. Например, сдавать экзамены или менять подгузники ребенку.

Развивая наше будущее мы приобретаем способности, которые, как мы надеемся, позволят создать что-то уникальное. Ищем ценность, которую мы можем дать другим, так, как другие неспособны. Будучи преданным родителем вы стремитесь дать своему ребенку ценность, которая не теряла бы ценности[ii] в течении всей его жизни. Если вы тяжело трудитесь, развивая новый бизнес, вы хотите предоставить вашим будущим клиентам уникальную ценность. Когда вы хотите продвижения по службе[iii], вы больше стараетесь сделать что-либо принесет положительные изменения для организации, в которой вы работаете.

Это очень похоже на получение организацией решающего конкурентного преимущества. Это потребность человека в признании уникальным в определенной области определенной группой людей. Человек должен дифференцироваться от «конкурентов» добавляя ценность, создать которую другие не способны. Более того, человеку нужно признание обладания уникальными качествами, которые привносят дополнительную ценность.

Это означает, что каждому человеку, обладающему определенными амбициями относительно собственного будущего,  было бы неплохо разработать Стратегию по достижению цели.

Это то, что Голдратт называл: жить полной и содержательной жизнью. Я видел много раз, как он спрашивал молодых людей о том, какова их «мечта» о будущем и немедленно продолжал вопросом: а то они делают для достижения своей мечты. Для меня было удивительным понимание того, что слишком многим молодым людям, сформулировавшим свою мечту, не пришло в голову спланировать, что необходимо сделать для ее воплощения.

План должен включать ОДНО ключевое личное преимущество, которое создаст уникальную ценность для соответствующей группы людей. Другие части личной Стратегии должны отвечать на вопрос, как справляться с другими измерениями личной жизни и как донести до других личностные качества, чтобы убедить их сотрудничать. Помните, что, когда вы убеждаете других, вы должны предъявить им ценность, которую они получат.

Что, по вашему, делает ВАС особенным?

 

[i] В тексте «essence» – прим. переводчика

[ii] В тексте «sustained» – прим. переводчика

[iii] В тексте «to be promoted» – прим. переводчика

В своем блоге Эли Шрагенхайм публикует не только методические материалы, но и кейсы для размышления и анализа.

Эта публикация, перевод которой выполнен при поддержке компании Юнискан-Резерч, представляет собой кейс для размышления. Читатели, владеющие английским языком, могут поучаствовать в дискуссии в блоге автора.

Надеюсь, через какое-то время Эли опубликует свой разбор предложенных решений, и тогда эти материалы будут доступны для русскоязычных читателей.

Картинка из публикации автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Кейс, посвященный стратегической дилемме

Вслед за постом озаглавленным «Ключевой элемент любой стратегии» я хотел бы представить для обсуждения кейс, описывающий классический конфликт по вопросу внедрения существенных изменений. Пожалуйста, присылайте мне свои ответы и варианты анализа.

 

GoodChoice является сетью небольших супермаркетов расположенных по всему Большому Городу. Сеть была создана Марчелло, который унаследовал пекарню GoodChoice от своего отца, начавшего бизнес с нуля. Сегодня, десять лет спустя, общая стоимость сети, включая хлебопекарню, реализующую различные виды хлебобулочных изделий через ту же сеть супермаркетов в дюжину раз превышает стоимость бизнеса отца Марчелло.

Должен ли Марчелло гордиться своими достижениями?

Ему определенно хочется, чтобы сеть продолжала расти. Тяжелая конкуренция с тремя другими сетями супермаркетов, каждая из которых превосходит GoodChoice по размерам, держит общую рентабельность продаж на достаточно низком уровне  – 1.4%. Борьба с конкурентами за каждый продукт и поставщика, вынуждает сеть платить последним более высокие цены, в то же время, удерживая цены для покупателей на более низком уровне, чем у конкурентов.

В своем маркетинговом обращении к рынку[i] компания старается распространить информацию, что они очень тщательно подходят к выбору всех своих продуктов и гарантируют их высокое качество. В ассортименте каждого магазина насчитывается от 1500-2200 SKU[ii]. Все супермаркеты сети расположены в городской черте и, по этой причине, ограничены в размерах торговых площадей и количестве мест для парковки. Типичный же магазин конкурентов расположен на городской окраине и не имеет таких ограничений и его ассортимент варьируется от 4000 до 12 000 SKU.

Все три конкурента имеют собственные частные торговые марки[iii], охватывающие значительное число товаров, чья средняя цена на 15% ниже цены ведущего бренда. Марчелло уже начал переговоры с различными поставщиками с целью запустить свою частную торговую марку. Однако, он хочет сделать нечто совсем иное – планирует продавать такие товары по БОЛЕЕ ВЫСОКОЙ цене, примерно на 4% выше цены ведущего бренда.

Марчелло также планирует усилить маркетинговое обращение к рынку до «GoodChoice дает своим клиентам абсолютную гарантию на товары со своим торговым знаком». Он даже раздумывает над тем, чтобы позволить клиентам возвращать товар даже со вскрытой упаковкой, если он им не понравится. Данная идея вызвала негативную реакцию команды Марчелло, которые считают, что слишком много клиентов будут жульничать с целью получить деньги обратно.

Как вы считаете? Должна ли GoodChoice пойти на изменения связанные с внедрением частной товарной марки, запрашивая большую цену за исключительную политику гарантии качества? Или им следует следовать устоявшимся нормам в данной сфере бизнеса?

[i] В тексте «message», сознательно отказался от простой кальки «месседж», хотя оно достаточно распространено. – прим. переводчика

[ii] SKU – stock keeping unit – устоявшаяся аббревиатура, означает количество уникальных Номенклатурных единиц. – прим. переводчика

[iii] В тексте «privat label» – прим. переводчика

Готов очередной перевод материалов блога Эли Шрагенхайма.

Этот пост посвящен анализу потребительской ценности. Это тот случай, когда, на мой взгляд, в рамках Теории ограничений делается попытка изобрести велосипед. Дело в том, что подобные категории уже давным давно стали общим местом в рамках стандартного маркетинга уже много-много лет.

Но для кого-то этот материал, возможно, послужит дополнительным напоминанием и, кроме того, это понимание является базой для разработки конкурентной стратегии компании. Поэтому практическая польза этого материала для меня бесспорна.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Какова для вас ценность предмета на фотографии?

Какова может быть его ценность для других людей?

Я намерен посвятить ряд публикаций вопросам Стратегии, которую я определяю как план по достижению большего количества единиц цели. Для достижения нашей цели, мы должны предоставлять ценность, которая вызывает покупки клиентов и, таким образом, создает ценность для нас. Ценность для клиентов имеет очень большое влияние на конкурентное состояния организации и, таким образом, она имеет очень большое влияние на Стратеги.

Комментарий: Мой анализ загадки и правильных ответов, которые я получил, появится после выходных. Приглашаю отправлять ответы до 7 августа. Между загадкой и этим постом существует некоторая связь[i].

Я предлагаю различать три различных категории ценности. Важность категорий состоит в их различном влиянии на маркетинг.

Категория 1: ответ на практические потребности.

Я использую  «Шесть вопросов для оценки ценности новой технологии» Голдратта для определения практической потребности: устранение или уменьшение существующих ограничивающих факторов[ii]!

Голдратт говорил о новой технологии, но я утверждаю, что эта логика применима также и для продуктов и услуг. Сокращение ограничивающих факторов может быть чем-нибудь незначительным типа: размер обычной упаковки слишком мал, что вынуждает меня покупать две. Другим примером может быть то, что продукт не содержит глютен, который содержится в других продуктах и может вызывать проблемы со здоровьем. «Легкость покупки», благодаря наличию в ближайшем магазине, также может быть признана ответом на практическую потребность.

Категория 2: Демонстрация[iii] некоторого статуса

Идея состоит в том, что владение продуктом оценивается другим людьми и формирует их мнение о владельце, которое составляет сущность ценности. Часы Rolex, автомобили Porsche и костюмы от Gucci создают статус богатого человека. Езда на старом Фольксваген-Жук создает иной имидж, который может быть желательным в некоторых ситуациях. Мы все носим одежду, которая, по нашему мнению, создает наш правильный образ(имидж). Вы можете сказать, что создание статуса часто является практической потребностью. Но, будучи косвенным видом практической потребности, он заслуживает быть выделенной в отдельную категорию.

Организации также пытаются демонстрировать статус средствами своих офисов, дизайна, организации пространства и оформления.

Категория 3: Персональное удовольствие любой природы.

Искусство, эстетика, игры, любование ландшафтами – все, чем нам, как представителям рода человеческого, нравиться наслаждаться. У этого нет практической пользы[iv]. Картина, висящая дома на стене, не устраняет никаких ограничивающих факторов. Однако, картина, также как и многие другие вещи, дает нам субъективную радость. Большая трудность состоит в том, что прогнозирование спроса в этом случае – проблематично.

Многие вещи, приносящие нам удовольствие, изначально были сделаны для удовлетворения какой-либо потребности. Час имеют определенную практическую пользу, но большинство часов не носятся только для того, чтобы показывать время.

Подавляющее большинство B2B продаж основаны на практической пользе для организации клиента. Однако, бывают ситуации, когда продукт целевые потребители продукта ориентированы на удовольствие, но организация-клиент приобретает их для того, чтобы получать больше прибыли, другими словами, ради практической пользы.

Продажи B2C могут основываться на любой вышеуказанной категории ценности. Полная ценность может являться их комбинацией. Большинство продуктов питания потребляются для удовольствия, но и базовая потребность так же присутствует. Продукция компании Apple имеет редкую особенность предоставления всех трех категорий ценности.

Особенность третьей категории ценности состоит в том, что потребитель уже может обладать множеством похожих продуктов и по прежнему желать еще! Очевидный пример – книги. Это означает, что основа конкуренции в этой области – это обеспечение высокой ценности, вне зависимости от предложений конкурентов. Конкуренция существует только из-за того, что клиент ограничен в деньгах или времени.

Это безусловно неверно для продуктов, отвечающих практической потребности. Если у вас уже есть кофе-машина, то другая вам не нужна. Для лучшего понимания практической пользы: кофе, сам по себе, может быть просто для удовольствия, кофе-машина устраняет ограничивающий фактор необходимости выходить из дома в кофейню. Таким образом, кофе-машина обладает самостоятельной практической пользой.

Можете ли дать свой комментарий относительно практической ценности в рассмотрении категорий ценности при принятии ключевых решений для своей организации?

 

[i] Речь идет о предыдущем посте, ссылка на который в тексте. Этот пост я не переводил и переводить в ближайшее время не собираюсь. – прим. переводчика

[ii] В тексте «limitations» – прим. переводчика

[iii] В тексте «radiating» – «излучение» – прим. переводчика

[iv] В тексте «practical need», словосочетание, ранее в тексте переводимое как «практическая потребность», но в этом месте очень коряво звучит. – прим. переводчика