Друзья-читатели, методология Жизнеспособная Система Управления (Viable Management System) теперь представлена в Фейсбуке как самостоятельная страница.
На этой страничке можно увидеть не только авторские публикации и статьи, но и различные мысли из других источников, которые влияют на развитие этой методологии.
Подписывайтесь, читайте, оставляйте комментарии.
Переход на страницу:
Наконец-то, получил на руки сборник со статьей. Статья на английском языке, поскольку конференция международная. Авторская русскоязычная версия здесь.
Выходные данные:
Egorov D. Performance measurements and an impact of system features on its performance. // Problems and trends of economy and management in the modern world. Proceedings of the International Conference, Sofia, 24.12.2012. Issue 1. Bulgaria, Sofia: Science and economy; Russia, Kirov: MCNIP, 2012. 736 p. 1 electron. wholesale. disk (CD-ROM). ISSN 2306-8434. pp 234-241
Выкладываю здесь полный текст статьи. Любопытно будет посмотреть на англоязычные поисковые запросы :)
Dmitry Egorov,
candidate of pedagogical Sciences
Consultant in Management
The article is devoted to the approach to performance assessment of systems and first of all business systems. In Russian “эффективность” is used as term for “performance”, “effectiveness” and “efficiency”. In English (as far as I know) this words also sometimes are used like a synonyms.
If you’ll ask any manager, what does he want from the organization, with the probability of 80% you’ll get the answer: “It must be efficient”. In Russian it’ll sound like “Организация должна быть эффективной” and does he mean effective, efficient or high level of performance you’ll never understand if you’ll not specify what does he mean.
Efficiency is one of the most used demands for the performance of a system. Efficiency is defined by the formula:
(1);
where:
Ef – efficiency measurement;
R – result measurement;
C – resource consumption measurement.
So, lets agree that the efficiency is main feature of a system performance for some time and simulate some simple situation.
There is some department which result is defined like the increasing of profit volume for $10 million. It’ll be our result measurement. After we’ve planned our activity, calculated necessary resources management assigned the department budget – $2 million. So, for $1 we must get $5 result, our Ef=0,2.
After the end of the period we measure the result. And we see that the increasing of profit is only $1 million but the budget consumption is $200 thousand. So, Ef=0,2! We are efficient!! If the efficiency is main measurement of performance – we have high level of performance. But…
Why my boss isn’t happy? His intuition says that the performance is low, because we’ve got only 10% of demanding result. Who cares about good efficiency when the effectiveness is low?
Does a system have required performance if spaceship falls in Pacific ocean instead of getting Mars orbit even if the consumption of resources is in proportion to distance?
Intuitively and logically it’s obvious that efficiency is necessary but not sufficient for appreciation of system performance.
Required performance demands simultaneous attainment of required efficiency and effectiveness.
The efficiency is defined:
(2);
Absolute value of efficiency often has no sense. Most of all the assessment of efficiency is related with the comparison of expected and actual efficiency.
(3);
where:
Ec – efficiency measurement;
Ecf – actual efficiency measurement;
Ecp – expected efficiency measurement.
The effectiveness if defined:
(4);
where:
R – effectiveness measurement;
Rf – actual result measurement;
Rp – expected result measurement
Lets add one more entity – the resource consumption:
(5);
where:
C – resource consumption measurement;
Cf – actual resource consumption;
Cp – expected resource consumption.
By the (2), (3), (4), (5), efficiency is:
(6);
Lets return to performance measurement. Our definition is:
performance is a way of functioning of system that provides necessary efficiency and simultaneously required level of effectiveness.
Ergo, performance is directly proportional to effectiveness (high measurement of effectiveness (4) means high performance) and inversely proportional to efficiency measurement according to (6) (low efficiency measurement (6) – high performance).
Ergo, performance is defined:
(7);
where: k – proportion constant.
The special case of the performance formula tested by author in real business practice may look like:
(8)
The described approach to the performance assessment allows to get integral evaluation without taking into account relation of intermediate results, actions and resources. Undoubtedly, it is only high level measurement.
Application of formula (7) has some important limitations:
First, it concerns time like a resource which has the same importance like any other. But, every manager knows that time is the most deficit resource and it is very difficult to manage. Time couldn’t be added or accumulated in stock. That is why the formula (7) is valid to the cases of system performance assessment in fixed and comparable time intervals.
Second, formula (7) does not consider result dependence of composition and quality of resources used to it delivery. It’s generally not true in real life and real systems.
Classic managerial task is to balance a triangle “Time-limit – Quality (result scope) – Resource consumption” There is old managerial joke: “Cheap, qualitatively, within time-limit – you may choose any two of it”.
The reality shows that the answer is – “No”. If this assumptions were valid creators of new technologies would get immediate superiority in performance and deliver better results. But in real market environment technological innovators themselves rarely wins, more frequent the winners are those who came second or third. Those followers often get more success and show more performance.Most often delivered result is an effect of a presence, quality and availability of resource in needed quantity and proper sequence. In this case resources are means of production or any other fixed assets, materials, information, people etc., except for the time available. Other words, every resource has some contribution to the result, i.e. result is an integral function of resource availability:
(9)
The essence of function f(c) is a characteristic of system’s efficiency which is, first of all, determined by technologies used. Any technological innovations, implemented in system, should look toward increasing return on needed resources.
The attention of the vast majority of managers who are preoccupied with the issues of performance is focused at this function. But this attention misses the very important aspect. Can the increasing of result be supported by the existing capacity of resources or adding resources? Is technological superiority the only basis for performance increasing?
The reason is simple: existing system is NOT ABLE to pass through itself proper volume of resources in available time-limit. Meanwhile, the delivery of the result in due time is very often is the main way to assess performance. Nobody sharpen the axes after the time they are needed!!!
For example. Olympic facilities in Sochi must be totally ready to 2014. If they will not be ready – no efficiency does matter in delivery of the result because the effectiveness rate will be zero (4). They must not be almost ready, they must be totally ready or the performance will be zero no matter how many resources were saved during the delivery.
Winners main advantage usually is the ability to pass through themselves more resources in order to deliver result in the same time as losers.
Company’s capability to provide itself with necessary resources may be described like further:
(10)
Here function ᵠ(t) is characteristic of resource permeability per unit of time.
Thus, the effectiveness of system is defined:
(11)
Effectiveness is function of system’s technological efficiency determined by the resource quality and availability and resource permeability in existing time-limits.
Technological efficiency in business and social systems is in the focus of attention of entrepreneurs, most of decision makers are focused on this issue while resource permeability is often out of focus area. Meanwhile, it is one of the most important parameters that determines competitiveness and performance of a system. To author’s opinion in is critically undervalued.
When we design any system, we formulate hypothesis about nature and profile of functions f(c) and ᵠ(t), based on retrospective analysis, intuition or expert evaluation or any other methods of decision making. According to this hypothesis we plan the expected performance of the system.
After finishing of a project or system starting we get actual measurements and can assess reliability of plan. So, formula (7) can be used for the assessment of reliability of our forecasts.
Conclusion:
Создатели методологии ССП разработали шаблоны карт ССП для типовых стратегий конкурентного преимуществ, взяв за основу концепцию поведения на конкурентном рынке Трейси-Вирсема.
Можно их использовать как основу для разработки собственной карты ССП
В версии Роберта Каплана в начале 2000-х годов они выглядели так:
Начало цикла здесь
Получил свежий номер Harvard Business Review, январь-февраль 2013.
В первой же статье задаются вопросом “Как распознать проблемного клиента?”
Хотите знать признаки проблемного клиента? Вот они: это люди которые:
– претендуют на особое обслуживание. Отнимают много времени у всех клиентских служб: телефонной и интернет-поддержки, “живых” контактов. Чем больше категорий они набирают в корзину, тем больше времени уходит у сотрудников…
– снижают доходность. Сначала эти клиенты приносят доход, но затем быстро его уносят. В торговых компаниях это происходит из-за возврата товара. В сфере услуг – из-за преждевременного (С чьей точки зрения? – Д.Е.) отказа от контракта или займа…
– выжимают максимум из промоакций. Такие покупатели приобретают в основном товары и услуги, на которые предоставляется большая скидка, и практически не интересуются предложениями по обычной цене…
– экономят, строго следя за тратами. Такие покупатели тратят на наши товары или услуги строго определенную, обычно небольшую сумму – они или ограничены в средствах, либо распределяют траты по нескольким компаниям. И если они купят у вас дополнительные товары, сумма не возрастет, а лишь перераспределиться между покупками…
У меня одного складывается впечатление, что проблемный покупатель – это рационально мыслящий покупатель, строго понимающий “что”, “зачем” и “почем” ему надо и не поддающийся на различные маркетинговые уловки? А “непроблемыный” – это лох, не способный контролировать собственное поведение и плохо понимающий, что ему нужно? Т.е. вместо того, чтобы разбираться в реальных проблемах покупателя и решать их, проще обвинить его в “проблемности”?
“И эти люди не разрешают мне ковыряться в носу?” (с)
Этот шаг не обязателен, если мы разрабатываем карту ССП для классической коммерческой СБЕ. В этом случае нам будет достаточно классических четырех перспектив, но иногда возникает необходимость изменить последовательность или состав используемых перспектив.
Перспективы – это одно из основных ключевых отличий методологии ССП от предшествовавших ей концепций построения “деревьев целей”. Перспективы придают создаваемому дереву целей многомерность.
Перспективы – это компонент, на который декомпозируется стратегия для управления внедрением. Обычно существует четыре перспективы: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и развитие. Могут быть добавлены другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии.
Если отвлечься от их наименований, то структура перспектив всегда следующая:
Первая (верхняя) перспектива отражает требования владельца системы – НАДСИСТЕМЫ. В коммерческих организациях это, как правило, финансовая перспектива, но состав целей этой перспективы часто будет зависеть от того, кто ставит эти цели: собственник-физическое лицо, собственник-юридическое лицо, управляющая компания. Принято считать, что увеличение стоимости компании – это универсальная финансовая цель верхнего уровня, но в зависимости от намерений владельца, она может быть и иной. Встречались ситуации, когда финансовой целью верхнего уровня в стратегии бизнес-единицы было обеспечение безубыточности и самофинансирования. Кроме того, возможны ситуации, когда требования владельца вообще не связаны с финансовыми результатами компании.
Вторая перспектива отражает цели в отношении внешней среды. Она включает в себя цели в области предложения ценности, в обмен на которые компания получит ресурсы из внешней среды. В стандартной структуре карты ССП – это клиентская перспектива, но возможны ситуации, когда в этой перспективе могут оказаться цели в отношении не только клиентов, но и в отношении других субъектов внешней среды: государства, местного сообщества, СМИ и т.п.
Третья перспектива отражает требования к функционированию самой компании. Эти цели, в первую очередь, отражают требования к исполнительным органам управления компании. В классической ССП – это перспектива Внутренние процессы. Основным стейкхолдером этой перспективы является высший менеджмент компании.
Четвертая перспектива – это перспектива потенциала, ресурсная перспектива. В классическом варианте перспектива называется Learning&Development, в русском переводе наименование не устоялось: “Обучение и развитие”, “Сотрудники и инфраструктура” и т.п. Основное ее содержание – это требования к компетенциям и технологиям, необходимым для обеспечения должного функционирования бизнес-процессов компании.
Само содержание перспектив может отличаться от классической, но структура всегда будет следующей:
Верхняя – требования владельцев, вторая – цели в отношении внешней среды, третья – требования к функционированию, четвертая – требования к потенциалу компания.
Прежде, чем переходить к формулировке целей компании, нужно определить содержание всех четырех перспектив.
После того, как будут выполнены эти три подготовительных шага, можно переходить к следующим шагам постановки системы сбалансированных показателей.
Продолжение следует. Начало здесь
Первое, что нужно учесть при разработке стратегической ССП – это ее фундаментальное ограничение: качественная стратегическая карта ССП может быть разработана только для отдельного бизнеса – стратегической бизнес-единицы (СБЕ).
Качественно, разработанная карта ССП предполагает в первую очередь качественно проработанную клиентскую перспективу. Клиентская перспектива стратегической карты ССП должна содержать уникальное предложение ценности для целевого клиентского сегмента СБЕ, а это означает, что в ней не должно быть целей “универсального предложения”, как то: “Удержание существующих клиентов” или “Повышения удовлетворенности клиентов”. Эти цели могут выступать только в качестве агрегирующих, но основу этой перспективы должны составлять цели, характеризующие предоставление ценности клиенту: “Постоянное наличие товара на полке”, “Выполнение заказов в срок”, “Короткое время реакции”, “Отсутствие недовозов и пересортов” и т.п.
Из этого фундаментального ограничения есть два следствия:
Итак, первое, что мы должны сделать – это определить количество стратегических бизнес-единиц в компании. Задача, с одной стороны простая, с другой – нетривиальная.
Стратегическая бизнес-единица должна отвечать трем условиям:
Очевидно, что первые два условия являются необходимыми, но только наличие третьего делает подразделение – СБЕ.
Стратегическая бизнес-единица – может быть как крупным подразделением, типа дивизиона в холдинге, дочерним или зависимым предприятием, так и подразделением или группой подразделений в составе предприятия.
Например, если в розничной торговой сети есть несколько форматов торговых точек, то скорее всего эти форматы окажутся различными СБЕ, поскольку реализуют различную потребительскую ценность: супермаркет и передвижной автоприлавок удовлятворяют различные ценности у разных покупателей.
Другой пример: продажа продукции на рынках b2b и b2c – это разные бизнес-единицы, так как структура потребительской ценности, проблемы и способы принятия решений различны.
При этом остальные подразделения могут быть общими для различных СБЕ и обеспечивать их функционирование и достижение результатов.
Можно выделить следующие типовые структуры СБЕ:
Чаще всего встречается горизонтально-интегрированная структура СБЕ.
ВАЖНО: требования от различных СБЕ к обеспечивающим подразделениям должны быть одинаковыми. Например, логистические подразделения должны доставлять или максимально дешево, или точно в срок, или максимально быстро. Эти требования трудно совместимы в одном подразделении. Если в вашем случае, требования к обеспечивающим подразделениям различны – подразделения должны быть разделены между бизнес-единицами.
Технология выделения СБЕ – это отдельная большая тема. С точки зрения разработки системы сбалансированных показателей нам важен только один вопрос: что является основой для выделения СБЕ, что ляжет в основу разрабатываемой стратегической карты ССП?
В основе каждой стратегической карты ССП лежит уникальное предложение ценности – основа конкурентного преимущества. Именно поэтому основание для выделения СБЕ – это концентрация на целевом клиентском сегменте.
С точки зрения построения ССП основанием для выделения клиентского сегмента не могут выступать географические, социально-демографические или иные формальные признаки сегментирования.
Самое важное для выделения клиентского сегмента – это структура потребительской ценности, состав проблем клиента, которые компания решает с помощью своего предложения: продукта или услуги.
Всегда есть клиенты, для которых самое важное это цена, но также точно всегда есть клиенты, готовые заплатить больше за срочность, точность, сервис.
Задача выделения СБЕ – это концентрация на конкурентном преимуществе в достаточно узком клиентском сегменте.
“Рынок считается сегментированным тогда и только тогда, когда цена и количество проданного на одном рынке, не зависят от цены и количества, проданного на другом…” Джеральд И. Кенделл
Возьмите на вооружение этот подход и это даст вам правильное основание для выделения СБЕ.
За 20 лет существования концепции ССП она обросла различными мифами. Один из самых распространненных мифов – это мнение, что ССП – исключительно система стратегического управления.
Это – неправда. ССП появилась как инструмент управленческого учета, необходимый для оценки и обеспечения должного уровня функционирования компании (английское слово performance означает совсем не эффективность, это понятие, характиризующее качество работы компании). Понадобилось четыре года, чтобы Нортон и Каплан опубликовали работу об использовании ССП в системе стратегического управления.
По сути, система сбалансированных показателей – это инструмент многомерной постановки и формализации целей, учитывающий интересы различных стейкхолдеров.
Применение ССП для оперативно-тактической постановки целей по прежнему возможно и накладывает на разработчика значительно меньше ограничений, нежели использование ССП для формализации бизнес-стратегии.
Если вы намерены использовать ССП исключительно как инструмент оперативно-тактического целеполагания и управленческого учета, вам следует учитывать только логику построения перспектив карты – и все, никаких прочих ограничений для разработки ССП.
Но все-таки чаще всего ССП действительно используется как инструмент формализации и фокусировки на бизнес-стратегии. Это и понятно, так как правильная стратегия способна повысить результативность компании на порядки, а сопоставимых альтернатив ССП как инструмента для формализации, фокусировке на бизнес-стратегии и упралении ее достижением до сих пор не разработано – все разработки, по сути, являются развитием и модернизацией методологии ССП.
Описание всей последовательности тут
Спасибо внешним стимулам. Наконец-то нашлось время сформулировать последовательность шагов в разработке Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard):
Вы решили начать внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) и не знаете с чего начать? Давайте попробуем пройти этот путь вместе. Разработка ССП – это пошаговая технология, предполагающая строгую последовательность действий.
Технология построения ССП состоит из следующих шагов:
Как видите, начиная внедрение системы сбалансированных показателей, вы оказываетесь в начале длинного пути, который вам предстоит пройти.
Китайская мудрость гласит: “Дорога в тысячу ли, начинается с первого шага”, давайте сделаем его вместе
Я подготовил статью о подходах к оценке эффективности. Она выйдет в конце декабря в сборнике международной научной конференции на английском языке. Здесь я выкладываю ее русскую версию. Английскую опубликую после выхода сборника :)
Задайте вопрос любому руководителю: чего он хочет, от своей организации? С вероятностью 80% вы услышите в ответ: чтобы организация была эффективна. Эффективность – одно из наиболее употребляемых требований к функционированию любой системы.
Чаще всего термин «эффективность» употребляется в контексте получения большего результата при меньшем расходе ресурсов. То есть, эффективность, согласно этому контексту, описывается формулой:
(1);
где:
Ef – показатель эффективности;
R – результат;
C – расход ресурсов.
Еще раз повторимся, что это наиболее употребимый контекст термина «эффективность» в обыденной речи управленцев.
Давайте на время согласимся с этим определением эффективности и смоделируем упрощенную практическую ситуацию.
Возьмем некоторое подразделение, для которого в качестве результата была определена цель увеличения объема прибыли на 10 млн. рублей. Это будет нашим мерилом результата. После разработки плана действий по достижению цели подразделению был утвержден бюджет в размере 2 млн. рублей. Таким образом, на один рубль израсходованных ресурсов мы должны получить 5 рублей результата, то есть наш Ef = 0,2.
Спустя некоторое время, по окончании отчетного периода замеряем результат. В результате замера оказывается, что увеличение объема прибыли (целевого результата) произошло только на 1 млн. рублей, но при этом расходы составили 200 тыс. рублей. Считаем Ef=0,2. Если опираться на определение эффективности в соответствии с формулой (1), то эффективность нашего подразделения равна плановой. Соответственно, система эффективна! Но, даже на интуитивном уровне, это не так – мы получили только 10% результата.
Чтобы объяснить это противоречие, давайте возьмем техническую аналогию. Космический корабль «Фобос-Грунт» упал Тихий океан долетев до земной орбиты. Даже если бы компания-разработчик израсходовала на него ресурсов пропорционально расстоянию, которое пролетел космический корабль, разве можно было бы утверждать, что это эффективная система?
На интуитивном и логическом уровне оценки очевидно, что, если цель системы не достигнута, то экономия ресурсов на достижение результата не может быть характеристикой эффективности.
Сложность для понимания категорий и оценки эффективности во многом определяется тем, что сам по себе термин «эффективность» – заимствованный. Так же, кстати, как и термин «цель».
Например, в английском языке есть два термина отличающихся по смыслу, причем оба могут быть переведены на русский язык как «эффективность»:
- Effectiveness – успешность в достижении результата. Наиболее точным переводом на русский язык мог бы быть термин «результативность».
- Efficiency – достижение максимума результата с минимальными расходами. По мнению автора, наиболее корректным переводом на русский мог бы быть термин «экономичность». Совпадает с определением эффективности в соответствии с (1).
С того момента, как автором было осознанно отличие этих двух терминов, он регулярно у всех докладчиков, употребляющих понятие «эффективность» уточняет в каком контексте, этот термин употребляется. В подавляющем большинстве случаев, эффективность рассматривалась как синоним экономичности, но в то же время никто не соглашался признать систему эффективной, если она была экономична, но не результативна!!!
Следовательно, на интуитивно-логическом уровне понятие «эффективность» для употребляющего означает одновременное обеспечение результативности и экономичности.
Итак, формула (1) по сути является определением экономичности. Уточним это понятие;
(2);
Сама по себе абсолютная величина показателя экономичности не имеет особенного смысла. Оценка экономичности связана с отношением фактических результатов к плановым или сравнения фактических результатов.
(3);
где:
Ec – показатель сравнительной экономичности;
Ecf – показатель фактической экономичности;
Ecp – показатель плановой экономичности.
Результативность определим следующим образом:
(4);
где:
R – показатель результативности;
Rf – фактически полученный результата;
Rp – плановый результат
И добавим еще понятие «исполнение расходной части по ресурсам»:
(5);
где:
C – показатель исполнения расходной части по ресурсам;
Cf – фактически израсходованные ресурсы;
Cp – план по расходу ресурсов.
Опираясь на определения (2), (3), (4), (5), можно принять следующее определение экономичности:
(6);
Определив понятия «результативность» и «экономичность», вернемся к определению понятия «эффективность». Как мы уже писали выше,
эффективность – это состояние функционирования системы, обеспечивающее необходимую экономичность при заданном уровне результативности.
Следовательно, эффективность прямо пропорциональна результативности (чем выше показатель результативности (4) – тем выше эффективность) и обратно пропорциональная экономичности (чем меньше показатель сравнительной экономичности (6), тем выше эффективность). Следовательно, эффективность:
(7);
где: k – постоянная пропорции.
Частный случай этой формулы эффективности, вполне применимый для большинства случаев и опробованный на практике, может иметь вид:
(8)
Данный подход к оценке эффективности позволяет получить интегральную оценку эффективности без учета взаимосвязей между промежуточными результатами, действиями и ресурсами. Безусловно, это исключительно оценка верхнего уровня.
В применении формулы (7) существует еще несколько важных ограничений:
во-первых, в ней временной ресурс рассматривается, как имеющий такую же значимость, как все прочие ресурсы. Однако, любой управленец знает, что время – ресурс наиболее дефицитный и трудный в управлении. Если все иные ресурсы могут быть добавлены, то временной ресурс не может быть увеличен. Поэтому формула (7) справедлива для оценки эффективности системы за фиксированные и сопоставимые интервалы времени.
Во-вторых, формула (7) не учитывает зависимость результата от состава и качества ресурсов, использованных для его достижения. В реальной жизни и реальных системах это, как правило, неверно.
Классическая управленческая задача сводится к балансу треугольника Срок-Качество(содержание результата)-Ресурсоемкость. Есть старая управленческая шутка: «Дешево, качественно, в срок – выбирайте любые два»
Чаще всего достигаемый результат – это следствие наличия, доступности и обеспеченности ресурсами в нужном объеме и в нужной последовательности. Под ресурсами в данном случае понимаются средства производства и иные машины и оборудование, материалы, информация, люди и т.п. Другими словами, каждый ресурс имеет какой-то свой вклад в достижение результата, т.е результат – это интегральная функция от ресурсной обеспеченности:
(9)
Функция f(c) по сути своей характеристика экономичности системы, которая определяется в первую очередь используемыми технологиями. Любые технологические инновации, которые мы вносим в систему, должны быть направлены на повышение отдачи на вложенные ресурсы.
Именно на эту функцию направлено внимание подавляющего числа руководителей, думающих, говорящих и заботящихся об эффективности. Но в этом внимании упускается один важный аспект. Всегда ли возможно решить задачу путем увеличения ресурсов? Является ли ресурсное и технологическое преимущество основополагающим в повышении эффективности?
Практика показывает, что ответ будет – «Нет». Если бы эти предположения были верны, то создатели новых технологий получали бы мгновенное преимущество в эффективности и добивались бы больших результатов. Но, по крайней мере рыночных условиях, технологические инноваторы редко становятся лидерами рынка, чаще всего у них выигрывают те, кто пришли вторыми, третьими и сумели достичь большего.Чаще всего достигаемый результат – это следствие наличия, доступности и обеспеченности ресурсами в нужном объеме и в нужной последовательности. Под ресурсами в данном случае понимаются средства производства и иные машины и оборудование, материалы, информация, люди и т.п. Другими словами, каждый ресурс имеет какой-то свой вклад в достижение результата, т.е результат – это интегральная функция от ресурсной обеспеченности:
И причина здесь достаточно проста: имеющаяся система НЕ СПОСОБНА пропустить через себя необходимое количество ресурсов за имеющееся время. Между тем, очень часть получение результата в заданный срок является один из основных способов оценки эффективности. Дорога ложка к обеду!!!
Например, олимпийские объекты в Сочи должны быть полностью готовы к 2014 году. Если они не будут готовы – никакая экономичность при создании результата не будет играть сколько-нибудь важной роли. По очень простой причине: степень достижения результата будет равняться нулю, и эффективность тоже будет равняться нулю, независимо от того сколько ресурсов удалось сэкономить в процессе его получения.
Основное преимущество победителей чаще всего состоит в способности за то же время, что и проигравшие, пропустить через себя большее количество ресурсов, для достижения результатов.
Способность компании обеспечить себя необходимыми ресурсами может быть описана следующим образом:
(10)
Где функция ᵠ(t) – это характеристика ресурсной проницаемости системы в единицу времени.
Таким образом, результативность системы определяется следующим образом:
(11)
Результативность – это функция экономичности системы, обусловленной ресурсной обеспеченностью, и ресурсной проницаемости системы в ограничениях времени.
В бизнес- и социальных системах технологическая экономичность – это объект внимания предпринимателя, именно на ней сконцентрировано внимание большинства лиц, принимающих решения. В то время как ресурсная проницаемость в единицу времени часто выпадает из области внимания. Между тем – этот параметр один из важнейших определяющих конкурентоспособность и эффективность системы, на взгляд автора, критически недооцененный.
При разработке любой системы мы формируем гипотезу о природе и форме функций f(c) и ᵠ(t), основанную на ретроспективном анализе, интуиции или экспертных оценок, или любых иных методов принятия решений. На основе этой гипотезы мы формируем ожидаемый уровень эффективности.
После реализации проекта или запуска системы мы получаем фактические значения и можем оценить надежность планирования. Таким образом, формула (7) может использоваться в том числе и для оценки надежности наших прогнозов.
Заключение:
- Классическое использование понятия «эффективности» как синонима экономичности системы не учитывает значимость достижения результата в заданные сроки.
- Определение эффективности как состояния функционирования системы, обеспечивающего необходимую экономичность при заданном уровне результативности, позволяет получить инструмент количественной оценки эффективности, который учитывает значимость результата (формула (7)).
- В реальных системах результативность определяется, с одной стороны, ресурсным составом, его качеством и доступностью в нужны момент времени, а с другой стороны, ресурсной проницаемостью системы – т.е способностью системы обеспечить в заданное время наличие нужного состава и количества ресурса.
- Управление технологической экономичностью и ресурсной проницаемостью – это основные пути повышения эффективности системы.
Недавно я в своем блоге опубликовал обзор определений понятия “Система управления“. Так как задача была найти общее в определениях и попробовать дать определение этого понятия, то парадокс систем управления живых систем был упомянут исключительно вскользь. Однако, читатели и комментаторы не упустили его из своего внимания.
Действительно, для живых систем (а все социальные системы относятся к живым саморазвивающимся системам) существует парадокс: с одной стороны, система управления является частью, подсистемой управляемой системы, с другой стороны, поскольку саморазвивающиеся системы способны генерить для себя цели самостоятельно, система управления живых систем должна быть в состоянии использовать, а то и включать в себя структуры и технологии, находящиеся за пределами управляемой системы.
Система управления социальных систем должна обладать способностью выходить в рефлексивную позицию по отношению к надсистеме (управляемой системе) и самой себе, быть способной посмотреть на себя и управляемую систему со стороны.
Парадокс системы управления живых систем состоит в том, что она должна обладать способностью выхода за пределы управляемой системы, оставаясь ее неотъемлемой частью.
Спасибо Андрею Станину, задавшему вопрос, благодаря которому удалось сформулировать этот парадокс.
