Закончилась разработка системы KPI, связанных с конкурентной стратегией на Сочинском мясокомбинате.
Выбор партнера для реализации проекта разработки KPI компании ОАО «Сочинский мясокомбинат» в лице Егорова Д.Е. был обусловлен опытом работы контрагента в области реального бизнеса и консалтинга, успешным опытом реализации подобных проектов в других компаниях, а также соотношением критериев цены и качества.
За весь период нашей совместной работы с Егоровым Д.Е. нам была оказана качественная консультационная поддержка в части определения базового подхода к системе KPI и разработки полного перечня ключевых показателей деятельности. Также используемый контрагентом программный продукт позволил систематизировать в едином формате данные по различным службам предприятия.
ОАО «Сочинский мясокомбинат» высоко оценивает профессионализм контрагента Егорова Д.Е. Разработанная система ключевых показателей будет иметь практическое применение в деятельности предприятия и нацелена на повышение общей эффективности и прибыльности нашего бизнеса.
О том как я отличаю премию и бонус, я писал раньше. Здесь обсудим подходы к премированию.
Соответственно, премия — это часть переменного пакета, которая выплачивается (либо предоставляется еще в какой-либо форме) сотруднику «за правильное поведение» — за выполнение стандартов и нормативов компании, в случае если он выполняет все требования предъявляемые к его должности, вне зависимости от достигнутого результата.
Например, должен менеджер по продажам совершить за день 30 звонков — он их должен совершить, не выполнил норматив раз, другой, третий — остался без премии.
Для оценки оснований для выплаты премии используются показатели, которые мы назовем опережающими. Мы они еще не говорили? — Сейчас расскажем.
Обсуждая вопросы постановки целей, мы договорились: для того, чтобы, с одной стороны, сделать разработку системы целей менее трудоемкой, а с другой, обеспечить выполнение требований S.M.A.R.T.-модели, последовательность разработки целей будет такова: формулировка целей, определение показателей, установление критериев. Показатели оценивают степень достижения результата, то есть являются результирующими. Однако, если поставить цели и ждать пока наши сотрудники достигнут результата, то результата можно и не достигнуть. Если мы работаем только с результирующими показателями, мы рискуем оказаться в ситуации: «Ну не смогла я…» и подставленной повинной головы. А повинную голову, как известно, и меч не сечет.
Сколько отделов продаж потеряла ваша компания, пока оценивала их только по конечному результату? А ведь, если обратить внимание, то тот факт, что результат не будет достигнут можно было бы заметить раньше, предпринять какие-то корректирующие действия. Если наши менеджеры по продажам не звонят клиентам, не проводят переговоров с измеримым и отслеживаемым прогрессом, если не выставляются коммерческие предложения, если отклик на рекламу отсутствует — продаж не будет.
Следовательно, есть измеримые события, которые могут свидетельствовать о том, движемся мы к результату или нет.
Эти регистрируемые, измеримые события и ложатся в основу построения опережающих показателей. Можно сформулировать следующее предельное утверждение (максиму — требование, которое не всегда выполнимо, но к которому надо стремиться):
Каждая цель должна иметь как минимум два показателя: результирующий и опережающий
Опережающие показатели отражают качество выполнения работы, процесса по достижению цели.
На практике, далеко не всегда необходимо разрабатывать по нескольку показателей для каждой цели. Часто в качестве опережающих используются результирующие показатели целей, являющихся причинами и находящихся «ниже» в дереве причинно- следственных связей. Это активно используется в методике Balanced Scorecard, причем в последней часто причинно-следственные связи выстраиваются между показателями, поскольку показатели являющие результирующими на одном уровне, могут становиться опережающими на другом. Результирующие показатели сотрудника могут оказаться опережающими для подразделения, результирующие показатели подразделения могут оказаться опережающими для организации в целом.
С точки зрения системы материального стимулирования опережающие показатели — это основа для оценки «правильного поведения» и основание для выплаты премии.
Подведем промежуточные итоги: премия является поощрением за правильное поведение и выплачивается на основе оценки опережающих показателей.
Какова должна быть величина премии? К счастью ли, к сожалению ли, но универсальной оценки рекомендованной величины премии нет. Эмпирически сложились следующие правила формирования премии:
премия всегда выплачивается на ежемесячной основе;
премия является инструментом наказания, поэтому связана с выполнением сотрудником обязательных требований к должности;
величина премии колеблется от 10 до 30% от гарантированной части компенсационного пакета. Это зависит от уровня должности, выполняемой функции или доминирующего типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (об этом речь пойдет позже).
величина компенсационного пакета вместе с премией должна превышать уровень безопасности сотрудников, но не намного. Субъективная оценка авторов — гарантированная часть заработной платы плюс ежемесячная премия должны быть процентов на 10 — 20 выше чем уровень безопасности, но не больше 50% разницы между целевым уровнем доходов и уровнем безопасности сотрудников.
перевыполнение заданного уровня опережающих показателей — не основание для увеличения выплачиваемой премии. Премия всегда ограничена потолком и может быть только уменьшена.
Система управления похожа на дерево. Корнями она уходит в жизненные ценности собственников компании, которые формируются сначала под воздействием окружающего общества – семьи, друзей, школы и прочего окружения, а потом, но далеко не у всех, на основании собственного выбора.
Живая система управления. Соединяя глобальное и локальное, преодолевая неопределенность
Очень небольшое число людей способно сформулировать и определить иерархию собственных жизненных ценностей. Более того, умение выстраивать иерархию ценностей – это один из признаков высокого уровня личностного развития.
Для большинства же людей – эта сфера существует в тумане неопределенности, данная на уровне ощущений, автоматических реакций, предпочтений и выборов. Сфера жизненных ценностей – это то, что формирует ядро личности, источник жизненной силы в межчеловеческих, социальных отношениях.
Из сферы жизненных ценностей проистекают мотивы создания бизнеса, они порождают его смыслы, дают основания для субъективной оценки успеха/неуспеха и силы для предоления трудностей.
По большому счету, эта сфера глобально определяет будущее компании и ее системы управления. Это область ГЛОБАЛЬНОГО НЕОПРЕДЕЛЕННОГО. Это самое ГЛОБАЛЬНОЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОЕ – это питательная среда для построения системы управления. Чем большая часть этого неопределенного проявлена, тем глубже уходят корни системы управления организации, тем устойчивей его система управления.
Опираясь на ГЛОБАЛЬНОЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОЕ мы можем выстраивать ГЛОБАЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕННОЕ. Глобальное определенное – это слой, определяющий смыслы организации и ее системы управления. В этом слое находятся такие объекты системы управления, как миссия, видение, ценности и идентификация компании, структура бизнеса компании. Глобальное определенное возникает из ответов на вопросы: зачем мы это делаем? кто мы? каким бизнесом мы занимаемся? что мы считаем приемлемым и неприемлемым?
Этот слой – это корни системы управления, Чем лучше он определен, тем мощнее корневая система, тем устойчивей организация, тем легче ей преодолевать ветер перемен и при необходимости возрождаться из пепла. Это как растения, если сохранилась корневая система – вы можете срубить, сломать растение – оно возродится, пустит новые ростки. До тех пор, пока живы корни – живо само растение.
Организация, у которой отсутствует объекты слоя ГЛОБАЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕННОЕ, подобна пустынному растению перекати-поле – она не находится на одном месте, перемещаясь по воле ветра, не укореняясь нигде. Что ж, если среда обитания вашей компании подобна пустыне – это вполне допустимый вариант существования системы управления. Но в той же пустыне растет саксаул, чьи корни уходят на огромную глубину, вытягивая живительную влагу из глубин.
Слабая неразвитая корневая система – это свойство коротко живущих растений. Точно также обстоят дела и с организациями – если организация не ориентирована на долгую жизнь, то и вопросы ГЛОБАЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕННОГО не актуальны, более того вредны. Вредны потому, что вызывают эффект сороконожки – задумавшись о смыслах и о том, как организация работает, система управления впадает в ступор, теряя краткосрочную эффективность и результативность.
На основании ГЛОБАЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕННОГО формируется ЛОКАЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕННОЕ. Локальное определенное – это весь классический набор менеджмента. Именно ему посвящены тома литературы по теории управления, регулярному мендежменту. Локальное определенное – это структуры, бизнес-процессы, регламенты. Мотивация персонала, бережливое производство, Balanced Scorecard, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, организационное проектирование и т.д и т.п. – это все инструменты формирующие локальное определенное. Это ствол (или стволы) и ветви дерева, его листья. Все то, что находится на виду у наблюдателя. Но все это опирается и питается за счет ГЛОБАЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕННОГО, которое в свою очередь черпает силу в ГЛОБАЛЬНОМ НЕОПРЕДЕЛЕННОМ.
Все попытки локальной оптимизации ЛОКАЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕННОГО, не затрагивая ГЛОБАЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕННОГО подобны прививанию разных сортов деревьев на дикий подвой. У искусных садоводов это дает поразительные результаты, когда на одном дереве растут яблоки разных сортов. А вот неискусный садовод способен загубить и привой и подвой.
Кроме того, нужно учитывать, что на дуб яблоню не привьешь. Но это еще благополучные результаты. А иногда приходится наблюдать попытки создать нечто абсолютно чужеродное на основе «правильных» или того хуже – модных подходов, особенно когда возникает очередная мода. И в результате получаются прекрасные орхидеи.
Орхидея – прекрасный цветок, но это цветок-паразит. Он красив, но питается за счет растения-носителя, у него нет корней, он не живет в симбиозе, т.е. он не приносит пользы приютившему его растению, он живет за его счет. Посмотришь на компанию, в которой орхидея-бюджетирования или орхидея – бухгалтерского учета подчинила себе всю систему управления компании. Красивое такое бюджетирование, вот только пользы от него никакой, кроме вреда, ну и, может быть, внешней красоты…
И вся эта красота существует во всеобщем ЛОКАЛЬНОМ НЕОПРЕДЕЛЕННОМ. Локальное неопределенное – это поведение и поступки наших сотрудников и контрагентов. Они всегда носят вероятностный характер. Их невозможно программировать, их можно только с той или иной степень надежности прогнозировать.
Собственно система управления – это все, что находится в ГЛОБАЛЬНОМ и ЛОКАЛЬНОМ ОПРЕДЕЛЕННОМ. Ее предназначение связать между собой ГЛОБАЛЬНОЕ и ЛОКАЛЬНОЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОЕ и обеспечить реализацию жизненных ценностей.
В июне вместе с партнерами из Екатеринбурга «Системные Бизнес Решения» проводил стратегическую сессию в ЗАО «Регионгаз-инвест». Задачка была более чем интересная и трудная.
Закрытое акционерное общество «Регионгаз-инвест» создано в 2001 году. Приоритетными направлениями деятельности предприятия — строительство и эксплуатация котельных, распределительных газопроводов, а также магистральных газопроводов-отводов на территории Свердловской области. Основными видами деятельности ЗАО «Регионгаз-инвест» являются:
производство тепловой энергии и горячей воды;
передача тепловой энергии и горячей воды;
транспортирование по трубопроводам газа;
распределение газообразного топлива
ЗАО «Регионгаз-инвест» эксплуатирует 76 котельных общей мощностью 850,5 МВт и газовые сети протяженностью 432 км. Зоной присутствия организации является 15 муниципальных образований Свердловской области.
Проведение стратегической сессии было обусловлено стремлением руководства и коллектива сформулировать цели дальнейшего развития. Особенно важным представлялся анализ состояния производственной и финансовой деятельности предприятия на текущий момент и выработка стратегических целей и конкретных путей и механизмов их достижения.
Проводить сессию стратегического планирования решили с использованием услуг внешних консультантов для того, чтобы получить «свежий взгляд» на существующие задачи, а также, заранее получив «домашнее задание», коллектив предприятия совместно с тренером-консультантом сократил время на выработку решения. Компанию-поставщика выбирали по принципу: наличие опыта и методологии. Выбор был сделан в пользу ООО «Системные Бизнес Решения». В такого рода проектах очень важна личность консультанта-тренера, поскольку за очень короткое время нужно понять ситуацию в бизнесе, найти «узкие места» в производственной деятельности. Таким тренером-консультантом стал на время сессии Егоров Дмитрий Евгеньевич.
В период проведения сессии между тренером-консультантом и коллективом установились коммуникабельные и доверительные отношения, несмотря на различные взгляды и подходы к решению некоторых вопросов.
По результатам проведения семинара на предприятии сформирован стратегический совет для реализации тех целей и задач, которые позволят улучшить показатели производственной и финансовой деятельности
Первый заместитель генерального директора В.А. Щупов
Коль скоро постоянная (гарантированная) часть системы мотивации никого ни к чему не мотивирует, следовательно единственным инструментом, с помощью которого мы можетм управлять стимулами к достижению результата и правильному поведению — это переменная часть системы материальной мотивации.
Соотношение доли переменной части, которую сотрудник получает за «правильное поведение», и долей за достижение результата и будет отражать баланс, установленный в вашей компании.
Здесь у нас возникает опять возникает необходимость договориться о словах.
У нас в стране понятия «премия» и «бонус» используются в разных и непредсказуемых контекстах. Для того, чтобы не путаться и не спорить «по понятиям» в дальнейшем будем использовать эти слова в следующих случаях:
Премия – то, чего лишают, депремируют. Переменная часть заработной платы, которая входит в регулярное денежное вознаграждение и может быть уменьшена, при условии не выполнения сотрудником нормативов-оснований для ее начисления.
Бонус – то, что добавляют к обещанному. Переменная часть заработной платы, которая не гарантирована сотруднику и может быть начислена и выплачена при условии достижения соответствующих результатов деятельности.
Очевидно, что любого бизнесмена интересует в первую очередь результат. Лозунг: «Не объясняйте мне, почему это не получилось – дайте мне результат» — универсален. Исходя из этого лозунга, и разрабатываются большинство систем мотивации.
И ведь нельзя же утверждать, что этот подход в корне не верен! Действительно, если действия не приносят результата – зачем совершать лишние телодвижения? И все было бы прекрасно и не нужно было бы заморачиваться, если бы не одно «но»…
Крайне редко результат приходит от одного-двух точно выверенных телодвижений. К сожалению, результат в бизнесе достигается несколько сложнее вправления вывиха конечности. Чаще всего достижение результата отсрочено во времени и, более того, требует соблюдения технологии – то есть пошаговой последовательности действий, приводящих к ОДНОЗНАЧНОМУ результату.
Следовательно, нам необходимо мотивировать персонал на совершение ПРАВИЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ. И мы сразу же попадаем в дилемму, хорошо известную большинству предпринимателей по работе отдела продаж:
Одни сотрудники, соблюдают все стандарты компании, выполняют все технологические требования, но результат – средний или ниже среднего.
Другие сотрудники нарушают стандарт за стандартом, но приносят больший результат, нежели их более «исполнительные» коллеги.
Очень часто поиск баланса между поощрением за результат и поощрением за «правильное» поведение – задача нетривиальная. Какой из менеджеров по продажам лучше: тот, который выполняет все стандарты организации или тот, который их нарушает, но добивается максимального объема продаж? Как повлияет его самодеятельность на результат компании в долгосрочной перспективе?
Кого поощрять, кого наказывать? Куда бедному начальнику податься? Тут и начинаются метания «от умных к красивым». Собака лает, а караван идет…
Несбалансированная, узконаправленная система мотивации начинает раскачивать лодку и уж управляемость-то точно не повышает, а где нет управляемости, нет и предсказуемости финансового результата нашей деятельности: бюджет осваиваем, результатов то ли достигаем, то ли нет… При чем тут спрашивается БОР? Собственно, говоря – ни при чем. Классический вариант: бюджеты сами по себе, результаты сами по себе. То ли хвост машет собакой, то ли собака – хвостом.
Практически любая организация проходила в своем развитии период, когда возникавшие задачи решались за счет «героев» – сотрудников, обладавших уникальными компетенциями, заложившими основу ее успеха на ранних стадиях развития. Потом организация росла, появлялись новые сотрудники, которых нужно было включать в сложившуюся корпоративную культуру, проводить их индоктринацию (страшное слово – означающее исключительно работу по «прививанию» ценностей организации сотрудникам), передавать им технологию. И вот тут-то оказывалось, что новые сотрудники по каким-то причинам не могут добиваться результатов, сопоставимых с «героями». И причины тут нужно искать в двух областях:
Первая – это неформализованность и нерегламентированность процедур, когда вся информация получается от сотрудников компании. Здесь включается правило, что при передаче информации через один уровень она искажается на 20%. Кто не верит – вспомните как в детстве играли в «Глухой (или испорченный) телефон».
Вторая – это мотивация исключительно за результат. Рано или поздно сотрудник задумывается: «я пытаюсь что-то делать, но результат от этого наступит через месяц (три, год, два года – в зависимость от продолжительности цикла для данного конкретного предприятия), а если я не буду сильно упираться, то может оно само как- нибудь случится?» и у него снижается мотивация. Для того, чтобы этого не происходило, сотрудник должен иметь сильнейшую достижительную мотивацию, что, к сожалению, большая редкость, или предприятие должно иметь сбалансированную систему мотивации.
Давайте попробуем сравнить плюсы и минусы крайних подходов к мотивации:
Мотивация на «правильное» поведение
Мотивация на результат
«+»
« – »
«+»
« – »
Воспроизводимость и предсказуемость действий сотрудников
Неоднозначное управление результатом
Оценивается только результат. Не результативные действия не ведут к расходам на мотивацию
Зависимость от сотрудников-«звезд», которые достигают результата за счет уникальной комбинации приемов и личностных качеств
Возможность управляемого изменения поведения сотрудников
Расходы на мотивацию – не связаны с достижением результата
Простота разработки и администрирования
Невозможность формализации и тиражирования технологии
Управление долгосрочными последствиями взаимодействия
Непредсказуемость получения результата
Как видно из приведенной таблицы оба подхода обладают как положительными, таки отрицательными характеристиками и ни один из них не является достаточным для построения эффективной системы мотивации.
Отсюда следствие:
Переменная часть компенсационного пакета должна иметь стимулы направленные как на достижение результата, так и на выполнение стандартов компании «правильное поведение»
Эффективная система мотивации предполагает БАЛАНС между «правильным» поведением и результатом.
До сих пор встречаются собственники и топ-менеджеры, находящиеся в заблуждении, что сам факт выплаты заработной платы и предоставления социального пакета, уже стимулирует людей к высокопроизводительной интенсивной работе.
Руководитель управляющей компании очень крупного холдинга высказывала авторам следующую позицию: «Сотрудникам управляющей компании система мотивации не нужна, они должны (выделение мое — Д.Е.) испытывать гордость от того, что работают в нашей компании и только поэтому должны делать все, что в их силах на благо компании»
Возможно им удалось подобрать людей исключительно с хозяйским или профессиональным типом внутренней мотивации, но наши наблюдения говорят, что это не так, хотя высокий уровень заработной платы действительно позволил привлечь на ключевые позиции людей с профессиональным типом мотивации.
Причина неэффективности этой позиции достаточно проста. Напоминаем, что заработная плата относится к «гигиеническим факторам», а опыт показывает, что эффект от повышения заработной платы рассасывается в среднем через три месяца. Более того, если мы увеличиваем гарантированную часть заработной платы и/или социального пакета, то это приводит к повышению значения уровня безопасности сотрудников, так как порождает привычку расходовать большие суммы, переводить ряд потребностей из «праздничных» в повседневные.
Пузо вчерашнего добра не помнит!!!
Если внимательно изучить состав типовых льгот и бенефитов (выгод) предоставляемых западными компаниями, то мы получим полный набор «социалки», которую тянули на себе советские предприятия. Последовавший за перестройкой развал экономики вызвал сокращение «соцпакета» до заработной платы, да и та зачастую существовала исключительно в «черной», конвертной форме. Предприятия, в борьбе за выживание, сбрасывали с себя груз «социалки», переходя в позицию: я плачу людям зарплату, а свои проблемы пусть они решают сами. Объявления о вакансиях рубежа веков как конкурентное преимущество указывали: оформление по Трудовому Кодексу, а весь социальный пакет сводился к более или менее полному выполнению требований ТК.
К настоящему времени ситуация меняется. Приход западных компаний, выстраивающие компенсационный пакет, основываясь на опыте рыночных механизмов удержания и привлечения персонала и ценностях сплоченного коллектива, задал новые стандарты формирования компенсационного пакета.
Сегодня типовой состав компенсационного пакета в Москве, Санкт-Петербурге и большинстве региональных столиц включает в себя:
Официальную, «белую» заработную плату
Выполнение требований ТК в области отдыха и оплаты больничных
Компенсацию мобильной связи
Предоставление служебного автомобиля или компенсацию расходов по эксплуатации личного автотранспорта (для менеджеров высшего, реже среднего звена и сбытовых подразделений)
Довоз до места работы корпоративным транспортом
Бесплатное (либо со значительными скидками) питание
Все чаще встречаются:
Добровольное медицинское страхование (особенно в столицах, где большое количество работающих имеет временную регистрацию)
Негосударственные пенсионные программы
Страхование жизни и здоровья (в том числе накопительное)
Частичная или полная оплата абонемента фитнес- или спорт-клубов
Все больше компаний, предлагает составной компенсационный пакет: общую, «обязательную» часть и переменную часть, предлагаемую по принципу «меню»: когда в зависимость от уровня (грейда) сотрудника, он может выбрать набор льгот и бенефитов из предлагаемого закрытого перечня.
Все эти блага обходятся работодателям зачастую в значительные суммы, и порождают иллюзию, что уж теперь-то они будут из благодарности трудиться изо всех сил на благо родной компании!!! А не тут-то было!
ВАЖНО: гарантированные выплаты — оклады, повременная оплата, любые другие гарантии дохода, также как и социальный пакет, предоставляемый сотрудникам решают только одну задачу — привлечения и удержания сотрудника. То есть мы все это делаем только для того, чтобы потенциальные сотрудники к нам приходили и не искали других работодателей, пока они нам нужны.
Стимулируют сотрудников только выплаты и иные блага, условием получения которых является достижение поставленных целей, то есть переменная часть заработной платы.
Баланс между гарантированной и переменной частью компенсационного пакета определяет нацеленность компании на удержание или стимулирование своих сотрудников.
Очевидно, что ориентиром для гарантированной части компенсационного пакета является уровень безопасности сотрудников. Уровень гарантированной части заработной платы должен быть на уровне безопасности или чуть ниже, но не больше чем на 20% (величина эмпирическая, полученная путем подбора, для каждой компании нужно подбирать индивидуально). Если гарантированная часть будет заметно выше уровня безопасности, то мы получим «сытых котов», таких как в мультике: «Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…»
Также опытным путем получено следующее соотношение: для сотрудников среднего и нижнего звена управления оптимальная доля гарантированной части в годовом доходе находится на уровне 50%.
Общая закономерность: при движении по уровням организационной структуры снизу вверх доля гарантированной заработной платы в годовом доходе сокращается.
Например, в компании Daimler у персонала операционного звена постоянная часть составляет 90% годового дохода, а у топ-менджеров 10%. Важно — мы говорим об относительной доле, а не об абсолютной величине.
Продолжаю публиковать материалы из несостоявшейся книги.
После того, как определились за что мы собственно платим, нам нужно определяться с тем сколько мы будем за это платить.
Вне зависимости продает сотрудник свой труд или свое время, он ориентируется на две цифры: свой личный уровень безопасности и целевой уровень дохода.
Уровень безопасности
Личный уровень безопасности определяется уровнем обязательных расходов по регулярным выплатам и обязательствам сотрудника — это сумма, доход ниже которой не обеспечивает минимально комфортного уровня жизни.
Есть такое наблюдение, что в столицах приезжие готовы работать значительно больше и интенсивней, чем коренные жители. Причина достаточно проста: у них к обычным потребностям добавляется значительные суммы на аренду жилья и решение жилищной проблемы. При этом, поскольку они борются за свой уровень безопасности — это приводит к повышению общего уровня заработных плат на рынке.
Знание уровня безопасности своих сотрудников — это обязательное условие для работодателя. Поскольку рабовладельческий строй и крепостное право у нас отменено, если уровень доходов сотрудника будет ниже его персонального уровня безопасности — его невозможно удержать на работе, он обязательно будет искать новое место работа.
Так как очень небольшой части населения удалось сделать накопления достаточные, чтобы длительное время находится в поиске работы, то можно говорить, что если заработная плата сотрудника ниже уровня безопасности в течение трех месяцев — увольнение этого сотрудника неизбежно.
Уровень безопасности определяется квалификацией, рыночной стоимостью, уровнем расходов. Многие сотрудники закладывают в субъективную оценку уровня безопасности риски, связанные с потерей работы. Это особенно характерно для топ- менеджеров, так как для них увольнение означает чаще всего длительный перерыв работе.
Сумма уровней безопасности наших сотрудников — это минимальный уровень расходов на заработную плату, которую компании придется выплачивать своим сотрудников, вне зависимости от их результативности. Единственный способ уменьшения этой суммы — сокращение сотрудников. Поэтому определитесь с нормами производительности на одного сотрудника — получите минимальное количество сотрудников и минимальный фонд оплаты труда, ниже которого вы не опуститесь. Это минимальный уровень зарплатоемкости.
Сумма уровней безопасности всех сотрудников определяет минимиальный уровень зарплатоемкости бизнеса.
Целевой уровень дохода
Целевой уровень дохода — это уровень зарплатных ожиданий, которые сотрудник считает адеватным вознаграждением за выполнение своей работы с полной отдачей. Это уровень дохода, который сотрудник способен представить и «освоить».
Величина целевого уровня дохода зависит от:
сложившегося среднерыночного дохода по занимаемой должности;
квалификации сотрудника (субъективно оцениваемой сотрудником или объективно подтвержденной);
ценности сотрудника для компании;
уровня ответственности сотрудника (степени риска принимаемых им при исполнении должностных обязанностей решений).
В наших реалиях подавляющее большинство сотрудников мыслят ежемесячным доходом, но уже встречаются особо продвинутые, которые начинают мыслить годовым доходом. Переход от горизонта в месяц к горизонту год позволяет работодателю выстраивать более гибкую систему поощрения за результат. Особенно это полезно для случаев, когда поощрение привязано к финансовому результату компании в целом.
Разница между целевым уровнем дохода и уровнем безопасности — это ресурс для системы мотивации. Именно за счет этой разницы и формируется материальная система мотивации.
Сумма целевых уровней дохода сотрудников — это предельный уровень или норматив зарплатоемкости, в который должна уложиться система материальной мотивации.
Сколько уже сказано и написано о мотивации персонала! Сколько копий, перьев и прочих инструментов вокруг этой темы сломано! Казалось бы в этой области управления все уже написано и сказано. Однако, почему-то семинары по разработке системы мотивации неизменно собирают аншлаги.
Специалисты в области управления человеческими ресурсами непрерывно мечутся в поисках все новых и новых «самых прогрессивных» методов мотивации персонала, стремясь доказать свою эффективность, значимость и полезность для компании. А тем временем зарплатоемкость валового внутреннего продукта продолжает расти: с 2000 года она выросла почти в два раза с 23,5 % до 39,5% (ФБК). По этому показателю мы обогнали Норвегию и Испанию и сравнялись с Голландией. И это было бы даже радостно, если бы рост зарплатоемкости сопровождался бы ростом производительности труда.
Да вот только здесь все обстоит далеко не так радужно. Безусловно, мы лидеры среди стран развивающихся, особенно самых развивающихся из всех развивающихся стран БРИК.
В России для производства миллиона долларов ВВП требуется 57 человек, в Бразилии для этого требуются 62 человека, в Китае 152, а в Индии — 340. Ура!!! Россия является на сегодняшний день лидером по эффективности труда среди стран БРИК.
Но в сравнении с превосходящей нас по зарплатоемкости Германией все не так уж радужно. Заплатоемкость ВВП Германии составляет 40,8%, а вот для производства того же миллиона долларов ВВП требуется всего 13 человек. Т.е. производительность труда выше в четыре с половиной раза!!! (Шохина, 2011) Вот вам и источник благосостояния германского бюргерства.
Что же происходит? Получается, что платим мы зарплаты больше, а зарабатываем меньше? При этом жалобы на отсутствие квалифицированного персонала уже давно стали общим местом как для собственников, так и для специалистов в области управления персоналом. Почему же не помогают тонны книг и методических пособий? Неужели все кто их разрабатывал, писал – шарлатаны, ничего не понимающие в предмете? Полноте! Проблема не в методиках, а в их бессистемном применении.
Аналогия с самолечением полная: прочитав в книжке или увидев рекламу «абсолютного» лекарства, очередной панацеи или «кремлевской таблетки» неквалифицированное большинство начинает принимать их килограммами и очень удивляется и расстраивается, когда вместо ожидаемого исцеления в лучшем случае не получает никакого результата, а в худшем – летальный исход. Но сколько бы нам не твердили об опасности самолечения – оно неискоренимо. И причина здесь проста, к сожалению, уровень квалификации некоторых «докторов» таков, что их лечение ничем не отличается от этого самого самолечения.
В области управленческого консалтинга ситуация очень похожа. Поэтому, давайте попробуем познакомиться с правилами построения системы мотивации, которые помогут, как минимум, не навредить своей компании в процессе «самолечения» и, как максимум, помогут оценить квалификацию «доктора» рекомендующего те или иные методики.
Есть четыре вопроса, отсутствие ответа на которые не позволяет построить эффективную систему мотивации:
На что мотивировать?
Как мотивировать?
Кого мотивировать?
Что сделать, чтобы разработанная система заработала.
Если мы хотим быть эффективными, то делать «правильные вещи» значительно важнее, чем «делать вещи правильно». Четыре «правильные вещи» обеспечивают эффективную мотивацию:
