Все записи автора Дмитрий Егоров

Система сбалансированных показателей

Технология разработки ССП. Шаг 2 — Определить подразделения, для которых будет разрабатываться ССП

Оставить комментарий

Ограничения «классической» стратегической карты ССП

Первое, что нужно учесть при разработке стратегической ССП — это ее фундаментальное ограничение: качественная стратегическая карта ССП может быть разработана только для отдельного бизнеса — стратегической бизнес-единицы (СБЕ).

Качественно, разработанная карта ССП предполагает в первую очередь качественно проработанную клиентскую перспективу. Клиентская перспектива стратегической карты ССП должна содержать уникальное предложение ценности для целевого клиентского сегмента СБЕ, а это означает, что в ней не должно быть целей «универсального предложения», как то: «Удержание существующих клиентов» или «Повышения удовлетворенности клиентов». Эти цели могут выступать только в качестве агрегирующих, но основу этой перспективы должны составлять цели, характеризующие предоставление ценности клиенту: «Постоянное наличие товара на полке», «Выполнение заказов в срок», «Короткое время реакции», «Отсутствие недовозов и пересортов» и т.п.

Из этого фундаментального ограничения есть два следствия:

  • количество разрабатываемых карт ССП равно количеству стратегических бизнес-единиц;
  • интеграция карт для диверсифицированных холдингов без потери качества карты ССП невозможна;

 

Определяем структуру стратегических бизнес-единиц

Итак, первое, что мы должны сделать — это определить количество стратегических бизнес-единиц в компании. Задача, с одной стороны простая, с другой — нетривиальная.

Стратегическая бизнес-единица должна отвечать трем условиям:

  • во-первых, для нее должен существовать внешний, по отношению к компании, рынок;
  • во-вторых, клиенты и конкуренты должны быть уникальными, т.е. не такими как у других бизнес-единиц;
  • в-третьих, иметь право самостоятельно реализовывать бизнес-стратегию.

Очевидно, что первые два условия являются необходимыми, но только наличие третьего делает подразделение — СБЕ.

 

Типовые структуры СБЕ

Стратегическая бизнес-единица — может быть как крупным подразделением, типа дивизиона в холдинге, дочерним или зависимым предприятием, так и подразделением или группой подразделений в составе предприятия.

Например, если в розничной торговой сети есть несколько форматов торговых точек, то скорее всего эти форматы окажутся различными СБЕ, поскольку реализуют различную потребительскую ценность: супермаркет и передвижной автоприлавок удовлятворяют различные ценности у разных покупателей.

Другой пример: продажа продукции на рынках b2b и b2c — это разные бизнес-единицы, так как структура потребительской ценности, проблемы и способы принятия решений различны.

При этом остальные подразделения могут быть общими для различных СБЕ и обеспечивать их функционирование и достижение результатов.

Можно выделить следующие типовые структуры СБЕ:

Структура с несколькими независимыми СБЕ
Вертикально-интегрированная структура
Горизонтально-интегрированная структура

Чаще всего встречается горизонтально-интегрированная структура СБЕ.

ВАЖНО: требования от различных СБЕ к обеспечивающим подразделениям должны быть одинаковыми. Например, логистические подразделения должны доставлять или максимально дешево, или точно в срок, или максимально быстро. Эти требования трудно совместимы в одном подразделении. Если в вашем случае, требования к обеспечивающим подразделениям различны — подразделения должны быть разделены между бизнес-единицами.

Основания для выделения СБЕ

Технология выделения СБЕ — это отдельная большая тема. С точки зрения разработки системы сбалансированных показателей нам важен только один вопрос: что является основой для выделения СБЕ, что ляжет в основу разрабатываемой стратегической карты ССП?

В основе каждой стратегической карты ССП лежит уникальное предложение ценности — основа конкурентного преимущества. Именно поэтому основание для выделения СБЕ — это концентрация на целевом клиентском сегменте.

С точки зрения построения ССП основанием для выделения клиентского сегмента не могут выступать географические, социально-демографические или иные формальные признаки сегментирования.

Самое важное для выделения клиентского сегмента — это структура потребительской ценности, состав проблем клиента, которые компания решает с помощью своего предложения: продукта или услуги.

Всегда есть клиенты, для которых самое важное это цена, но также точно всегда есть клиенты, готовые заплатить больше за срочность, точность, сервис.

Задача выделения СБЕ — это концентрация на конкурентном преимуществе в достаточно узком клиентском сегменте.

«Рынок считается сегментированным тогда и только тогда, когда цена и количество проданного на одном рынке, не зависят от цены и количества, проданного на другом…» Джеральд И. Кенделл

Возьмите на вооружение этот подход и это даст вам правильное основание для выделения СБЕ.

Система сбалансированных показателей

Технология разработки ССП. Шаг 1 — Определить цели и задачи ССП

Оставить комментарий

За 20 лет существования концепции ССП она обросла различными мифами. Один из самых распространненных мифов — это мнение, что ССП — исключительно система стратегического управления.

Это — неправда. ССП появилась как инструмент управленческого учета, необходимый для оценки и обеспечения должного уровня функционирования компании (английское слово performance означает совсем не эффективность, это понятие, характиризующее качество работы компании). Понадобилось четыре года, чтобы Нортон и Каплан опубликовали работу об использовании ССП в системе стратегического управления.

По сути, система сбалансированных показателей — это инструмент многомерной постановки и формализации целей, учитывающий интересы различных стейкхолдеров.

Применение ССП для оперативно-тактической постановки целей по прежнему возможно и накладывает на разработчика значительно меньше ограничений, нежели использование ССП для формализации бизнес-стратегии.

Если вы намерены использовать ССП исключительно как инструмент оперативно-тактического целеполагания и управленческого учета, вам следует учитывать только логику построения перспектив карты — и все, никаких прочих ограничений для разработки ССП.

Но все-таки чаще всего ССП действительно используется как инструмент формализации и фокусировки на бизнес-стратегии. Это и понятно, так как правильная стратегия способна повысить результативность компании на порядки, а сопоставимых альтернатив ССП как инструмента для формализации, фокусировке на бизнес-стратегии и упралении ее достижением до сих пор не разработано — все разработки, по сути, являются развитием и модернизацией методологии ССП.

Описание всей последовательности тут

Система сбалансированных показателей

Последовательность разработки Системы Сбалансированных показателей

2 комментария

Спасибо внешним стимулам. Наконец-то нашлось время сформулировать последовательность шагов в разработке Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard):

Вы решили начать внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) и не знаете с чего начать? Давайте попробуем пройти этот путь вместе. Разработка ССП — это пошаговая технология, предполагающая строгую последовательность действий.

Технология построения ССП состоит из следующих шагов:

  • определить цели и задачи внедрения ССП: предполагается использование ССП как инструмента стратегического управления или как инструмента управленческого учета для оперативно-тактического управления;
  • выделить в организации подразделения (или группы подразделений), для которых будет разрабатываться ССП;
  • определить состав и последовательность перспектив карты ССП (в соответствии с функциональными стандартами ССП перспектив может быть не обязательно четыре, более того, они могут отличаться от классических);
  • сформулировать цели для каждой перспективы;
  • проверить причинно-следственные связи между целями, на основании их формулировок;
  • разработать результирующие показатели для каждой сформулированной цели;
  • проверить причинно-следственные связи между результирующими показателями целей карты ССП, другими словами — проверить вертикальную сбалансированность карты ССП;
  • проверить наличие, а при необходимости — разработать, опережающие показатели для каждой цели ССП — проверить горизонтальную сбалансированность карты ССП;
  • проверить баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями (в идеале их соотношение должно быть 40/60 соответственно);
  • определить целевые значения, а также допустимые и недопустимые отклонения для каждого показателя;
  • определить и формализовать процессы учета (процессы обратной связи) для каждого показателя;
  • определить ответственных за достижение результирующих и опережающих показателей;
  • определить контролёров для каждого показателя и проверить, чтобы контролёр и ответственный не совпадали;
  • разработать комплекс мероприятий (стратегических инициатив) по достижению целевых значений показателей;
  • принять решение о использовании показателей ССП для системы мотивации в компании;
  • если показатели ССП будут использоваться для системы мотивации (а это как правило целесообразно), разработать систему мотивации;
  • разработать план управления изменениями при внедрении ССП;
  • запустить проект по управлению изменениями и внедрению ССП.

Как видите, начиная внедрение системы сбалансированных показателей, вы оказываетесь в начале длинного пути, который вам предстоит пройти.

Китайская мудрость гласит: «Дорога в тысячу ли, начинается с первого шага», давайте сделаем его вместе

Продолжение следует
Жизнеспособная система управления, Эффективность

Эффективность и факторы влияющие на нее

Оставить комментарий

Я подготовил статью о подходах к оценке эффективности. Она выйдет в конце декабря в сборнике международной научной конференции на английском языке. Здесь я выкладываю ее русскую версию. Английскую опубликую после выхода сборника :)

Задайте вопрос любому руководителю: чего он хочет, от своей организации? С вероятностью 80% вы услышите в ответ: чтобы организация была эффективна. Эффективность – одно из наиболее употребляемых требований к функционированию любой системы.

Чаще всего термин «эффективность» употребляется в контексте получения большего результата при меньшем расходе ресурсов. То есть, эффективность, согласно этому контексту, описывается формулой:

 (1);

где:

Ef – показатель эффективности;

R – результат;

C – расход ресурсов.

Еще раз повторимся, что это наиболее употребимый контекст термина «эффективность» в обыденной речи управленцев.

Давайте на время согласимся с этим определением эффективности и смоделируем упрощенную практическую ситуацию.

Возьмем некоторое подразделение, для которого в качестве результата была определена цель увеличения объема прибыли на 10 млн. рублей. Это будет нашим мерилом результата. После разработки плана действий по достижению цели подразделению был утвержден бюджет в размере 2 млн. рублей. Таким образом, на один рубль израсходованных ресурсов мы должны получить 5 рублей результата, то есть наш Ef = 0,2.

Спустя некоторое время, по окончании отчетного периода замеряем результат. В результате замера оказывается, что увеличение объема прибыли (целевого результата) произошло только на 1 млн. рублей, но при этом расходы составили 200 тыс. рублей. Считаем Ef=0,2. Если опираться на определение эффективности в соответствии с формулой (1), то эффективность нашего подразделения равна плановой. Соответственно, система эффективна! Но, даже на интуитивном уровне, это не так – мы получили только 10% результата.

Чтобы объяснить это противоречие, давайте возьмем техническую аналогию. Космический корабль «Фобос-Грунт» упал Тихий океан долетев до земной орбиты. Даже если бы компания-разработчик израсходовала на него ресурсов пропорционально расстоянию, которое пролетел космический корабль, разве можно было бы утверждать, что это эффективная система?

На интуитивном и логическом уровне оценки очевидно, что, если цель системы не достигнута, то экономия ресурсов на достижение результата не может быть характеристикой эффективности.

Сложность для понимания категорий и оценки эффективности во многом определяется тем, что сам по себе термин «эффективность» — заимствованный. Так же, кстати, как и термин «цель».

Например, в английском языке есть два термина отличающихся по смыслу, причем оба могут быть переведены на русский язык как «эффективность»:

  • Effectiveness – успешность в достижении результата. Наиболее точным переводом на русский язык мог бы быть термин «результативность».
  • Efficiency – достижение максимума результата с минимальными расходами. По мнению автора, наиболее корректным переводом на русский мог бы быть термин «экономичность». Совпадает с определением эффективности в соответствии с (1).

С того момента, как автором было осознанно отличие этих двух терминов, он регулярно у всех докладчиков, употребляющих понятие «эффективность» уточняет в каком контексте, этот термин употребляется. В подавляющем большинстве случаев, эффективность рассматривалась как синоним экономичности, но в то же время никто не соглашался признать систему эффективной, если она была экономична, но не результативна!!!

Следовательно, на интуитивно-логическом уровне понятие «эффективность» для употребляющего означает одновременное обеспечение результативности и экономичности.

Итак, формула (1) по сути является определением экономичности. Уточним это понятие;

 (2);

Сама по себе абсолютная величина показателя экономичности не имеет особенного смысла. Оценка экономичности связана с отношением фактических результатов к плановым или сравнения фактических результатов.

 (3);

где:

Ec – показатель сравнительной экономичности;

Ecf  — показатель фактической экономичности;

Ecp – показатель плановой экономичности.

Результативность определим следующим образом:

 (4);

где:

R – показатель результативности;

Rf – фактически полученный результата;

Rp – плановый результат

И добавим еще понятие «исполнение расходной части по ресурсам»:

 (5);

где:

C – показатель исполнения расходной части по ресурсам;

Cf – фактически израсходованные ресурсы;

Cp – план по расходу ресурсов.

Опираясь на определения (2), (3), (4), (5), можно принять следующее определение экономичности:

 (6);

Определив понятия «результативность» и «экономичность», вернемся к определению понятия «эффективность». Как мы уже писали выше,

эффективность – это состояние функционирования системы, обеспечивающее необходимую экономичность при заданном уровне результативности.

 Следовательно, эффективность прямо пропорциональна результативности (чем выше показатель результативности (4) – тем выше эффективность) и обратно пропорциональная экономичности (чем меньше показатель сравнительной экономичности (6), тем выше эффективность). Следовательно, эффективность:

 (7);

где: k – постоянная пропорции.

Частный случай этой формулы эффективности, вполне применимый для большинства случаев и опробованный на практике, может иметь вид:

 (8)

Данный подход к оценке эффективности позволяет получить интегральную оценку эффективности без учета взаимосвязей между промежуточными результатами, действиями и ресурсами. Безусловно, это исключительно оценка верхнего уровня.

В применении формулы (7) существует еще несколько важных ограничений:

во-первых, в ней временной ресурс рассматривается, как имеющий такую же значимость, как все прочие ресурсы. Однако, любой управленец знает, что время – ресурс наиболее дефицитный и трудный в управлении. Если все иные ресурсы могут быть добавлены, то временной ресурс не может быть увеличен. Поэтому формула (7) справедлива для оценки эффективности системы за фиксированные и сопоставимые интервалы времени.

Во-вторых, формула (7) не учитывает зависимость результата от состава и качества ресурсов, использованных для его достижения. В реальной жизни и реальных системах это, как правило, неверно.

Классическая управленческая задача сводится к балансу треугольника Срок-Качество(содержание результата)-Ресурсоемкость. Есть старая управленческая шутка: «Дешево, качественно, в срок – выбирайте любые два»

Чаще всего достигаемый результат – это следствие наличия, доступности и обеспеченности ресурсами в нужном объеме и в нужной последовательности. Под ресурсами в данном случае понимаются средства производства и иные машины и оборудование, материалы, информация, люди и т.п. Другими словами, каждый ресурс имеет какой-то свой вклад в достижение результата, т.е результат – это интегральная функция от ресурсной обеспеченности:

 (9)

Функция f(c) по сути своей характеристика экономичности системы, которая определяется в первую очередь используемыми технологиями. Любые технологические инновации, которые мы вносим в систему, должны быть направлены на повышение отдачи на вложенные ресурсы.

Именно на эту функцию направлено внимание подавляющего числа руководителей, думающих, говорящих и заботящихся об эффективности. Но в этом внимании упускается один важный аспект. Всегда ли возможно решить задачу путем увеличения ресурсов? Является ли ресурсное и технологическое преимущество основополагающим в повышении эффективности?

Практика показывает, что ответ будет – «Нет». Если бы эти предположения были верны, то создатели новых технологий получали бы мгновенное преимущество в эффективности и добивались бы больших результатов. Но, по крайней мере рыночных условиях, технологические инноваторы редко становятся лидерами рынка, чаще всего у них выигрывают те, кто пришли вторыми, третьими и сумели достичь большего.Чаще всего достигаемый результат – это следствие наличия, доступности и обеспеченности ресурсами в нужном объеме и в нужной последовательности. Под ресурсами в данном случае понимаются средства производства и иные машины и оборудование, материалы, информация, люди и т.п. Другими словами, каждый ресурс имеет какой-то свой вклад в достижение результата, т.е результат – это интегральная функция от ресурсной обеспеченности:

И причина здесь достаточно проста: имеющаяся система НЕ СПОСОБНА пропустить через себя необходимое количество ресурсов за имеющееся время. Между тем, очень часть получение результата в заданный срок является один из основных способов оценки эффективности. Дорога ложка к обеду!!!

Например, олимпийские объекты в Сочи должны быть полностью готовы к 2014 году. Если они не будут готовы – никакая экономичность при создании результата не будет играть сколько-нибудь важной роли. По очень простой причине: степень достижения результата будет равняться нулю, и эффективность тоже будет равняться нулю, независимо от того сколько ресурсов удалось сэкономить в процессе его получения.

Основное преимущество победителей чаще всего состоит в способности за то же время, что и проигравшие, пропустить через себя большее количество ресурсов, для достижения результатов.

Способность компании обеспечить себя необходимыми ресурсами может быть описана следующим образом:

(10)

Где функция ᵠ(t) – это характеристика ресурсной проницаемости системы в единицу времени.

Таким образом, результативность системы определяется следующим образом:

 (11)

Результативность – это функция экономичности системы, обусловленной ресурсной обеспеченностью, и ресурсной проницаемости системы в ограничениях времени.

В бизнес- и социальных системах технологическая экономичность – это объект внимания предпринимателя, именно на ней сконцентрировано внимание большинства лиц, принимающих решения. В то время как ресурсная проницаемость в единицу времени часто выпадает из области внимания. Между тем – этот параметр один из важнейших определяющих конкурентоспособность и эффективность системы, на взгляд автора, критически недооцененный.

При разработке любой системы мы формируем гипотезу о природе и форме функций f(c) и  ᵠ(t), основанную на ретроспективном анализе, интуиции или экспертных оценок, или любых иных методов принятия решений. На основе этой гипотезы мы формируем ожидаемый уровень эффективности.

После реализации проекта или запуска системы мы получаем фактические значения и можем оценить надежность планирования. Таким образом, формула (7) может использоваться в том числе и для оценки надежности наших прогнозов.

Заключение:

  1. Классическое использование понятия «эффективности» как синонима экономичности системы не учитывает значимость достижения результата в заданные сроки.
  2. Определение эффективности как состояния функционирования системы, обеспечивающего необходимую экономичность при заданном уровне результативности, позволяет получить инструмент количественной оценки эффективности, который учитывает значимость результата (формула (7)).
  3. В реальных системах результативность определяется, с одной стороны, ресурсным составом, его качеством и доступностью в нужны момент времени, а с другой стороны, ресурсной проницаемостью системы – т.е способностью системы обеспечить в заданное время наличие нужного состава и количества ресурса.
  4. Управление технологической экономичностью и ресурсной проницаемостью – это основные пути повышения эффективности системы.
Жизнеспособная система управления, Целеполагание, Эффективность

Парадокс систем управления живых систем

3 комментария

Недавно я в своем блоге опубликовал обзор определений понятия «Система управления«. Так как задача была найти общее в определениях и попробовать дать определение этого понятия, то парадокс систем управления живых систем был упомянут исключительно вскользь. Однако, читатели и комментаторы не упустили его из своего внимания.

Действительно, для живых систем (а все социальные системы относятся к живым саморазвивающимся системам) существует парадокс: с одной стороны, система управления является частью, подсистемой управляемой системы, с другой стороны, поскольку саморазвивающиеся системы способны генерить для себя цели самостоятельно, система управления живых систем должна быть в состоянии использовать, а то и включать в себя структуры и технологии, находящиеся за пределами управляемой системы.

Система управления социальных систем должна обладать способностью выходить в рефлексивную позицию по отношению к надсистеме (управляемой системе) и самой себе, быть способной посмотреть на себя и управляемую систему со стороны.

Парадокс системы управления живых систем состоит в том, что она должна обладать способностью выхода за пределы управляемой системы, оставаясь ее неотъемлемой частью.

Спасибо Андрею Станину, задавшему вопрос, благодаря которому удалось сформулировать этот парадокс.

Жизнеспособная система управления, Система управления

Определение понятия «Система управления»

8 комментариев

Как часто мы используем словосочетание «система управления»? Мы не задумываясь употребляем «постановка системы управления»,  «развитие системы управления», «система управления организацией» и т.д. и т.п.

Начав работать над циклом   «Живая (жизнеспособная) система управления» (Viable Management System), я попытался найти общепринятое определение понятия «система управления» и с  удивлением обнаружил, что оно отсутствует. Я обратился к безусловному для меня авторитету в области теории систем Виолетте Николаевне Волковой. На мой вопрос, Виолетта Николаевна ответила мне, что понятие, которое я пытаюсь определить, неоднозначно, его также сложно определить как понятие «стол» — можно исписать несколько страниц текста, а определение так и не получить. Она посоветовала мне собрать разные точки зрения с указанием их сфер применения.

Вот что из этого получилось:

Э.А. Смирнов. Основы теории организации

Система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998 — с. 76

Определения, найденные в интернете:

Система управления предприятием – это совокупность технических и организационных методов и мер предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности предприятия. Алексей Ким.

 

Система управления – это определенная совокупность элементов, свойства которых подбираются исходя из характера целей и принципов управления тем или иным объектом. Инфоменеджмент

 

Система управления — одно из основных понятий науки управления. Это совокупность элементов, функционирование которых обеспечивает эффективную деятельность, направленную на достижение цели, то есть предвосхищенного результата. Взято здесь.

 

Система управления – это подсистема более крупного образования (образованного целого — системы), обеспечивающая достижение осознанных или неосознанных целей этого образованного целого. Система управления предприятием включает в себя: организационную структуру, людей, которые занимаются руководящими функциями, методы управления,  которые эти люди применяют и другие переменные организации (одна из них — корпоративная культура) , от которых зависит движение организации к ее целям. Глоссарий по менеджменту

 

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ — система, в которой протекают процессы управления; подразделяется на управляющую и управляемую подсистемы. Разделение явилось объективной необходимостью, вызванной усложнением процессов деятельности во всех ее областях, постоянным ростом общественного характера деятельности, увеличением взаимосвязей различных процессов, потребностью в согласовании целей и усилий индивидуумов, коллективов организаций (предприятий), отраслей и т. д. в управлении их совместной деятельностью. Словарь Охрана труда.

 

Система управления — систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей. Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента. Русскоязычная Википедия.

 

С англоязычными определениями все еще сложнее. При переводе с русского на английский Яндекс дает два варианта: control system и execition system, Google предлагает control system и management system.

Анализ предлагаемых вариантов показал, что словосочетание «management system» чаще всего напрямую соотносится с управлением предприятиями и организациями, т.е. социальными системами, «control system» используется как в части контроля и организации управления социальными системами, так и системами техническими, а «execition system» используется исключительно в технической сфере.

Поскольку область моих интересов – это системы управления организациями, т.е. социальными системами проанализируем найденные определения термина «management system»

Поскольку, при переводе смысл часто теряется, привожу исходный текст и мой к нему перевод:

The leadership and control within an organization. It is made up of people interacting with other people and machines that, together, set the goals and objectives, outline the strategies and tactics, and develop the plans, schedules and necessary controls to run an organization. Источник.

Перевод:

Лидерство и контроль в организации. Состоит из людей, взаимодействующих с другими людьми и машинами таким образом, что одновременно, устанавливаются цели и задачи (ну нет в русском точных вариантов для оттенков смысла – Д.Е.), определения стратегий и тактик и разработки планов, расписаний и необходимого контроля функционирования организации

 

Documented and tested step-by-step method aimed at smooth functioning through standard practices. Used primarily in franchising industry, management systems generally include detailed information on topics such as (1) organizing an enterprise, (2) setting and implementing corporate policies, (3) establishing accounting, monitoring, and quality control procedures, (4) choosing and training employees, (5) choosing suppliers and getting best value from them, and (6) marketing and distribution. Источник

Перевод:

Задокументированный и протестированный пошаговый метод направленный на равномерное функционирование с помощью стандартных практик. Используется преимущественно во франчайзинговой индустрии. Система управления обычно включает детализированную информацию по таким вопросам, как 1) организация предприятия, 2) установление и применение корпоративных политик, 3) постановки процедур учета, мониторинга и контроля качества, 4) подбора и обучения работников, 5) выбора поставщиков и получения от них максимальной ценности и 6) маркетинга и дистрибьюции.

 

An Integrated Management System is a single integrated system used by organization to manage the totality of its processes, in order to meet the organization objectives and equitably satisfy the stakeholders. Источник.

Перевод:

Интегрированная Система Управления – это единая интегрированная система используемая в организации для управления всей совокупностью своих процессов для достижения целей организации и равного удовлетворении заинтересованных сторон.

Действительно, единого определения системы управления найти не удалось, но у всех определений есть общие элементы.

Во-первых, система управления – это ПОДСИСТЕМА системы более высокого порядка технической, социальной или иной, в отношении которой осуществляется управление.

Во-вторых, ОБЪЕКТОМ системы управления является состав (элементы, подсистемы, связи, структура) и функционирование (состояния и поведение) управляемой системы.

В-третьих, ЦЕЛЬЮ системы управления является достижение целей управляемой системы.

В-четвертых, ОГРАНИЧЕНИЕМ системы управления являются допустимые условия существования управляемой системы.

Для формулировки определения используем как шаблон определение системы, которое предложила В.Н. Волкова:

S def ≡ <{Z},{Str},{Tech},{Cond}>

где {Z} – совокупность или структура целей;

{Str} – совокупность структур (производственная, организационная и т.п.), реализующих цели;

{Tech} – совокупность технологий (методы, средства, алгоритмы и т.д.), реализующих систему;

{Cond} – условия существования системы, т.е. факторы, влияющие на ее создание, функционирование и развитие.

Тогда систему управления можно определить следующим образом:

Система управления – это часть системы – подсистема, включающая в себя совокупность структур и технологий, целью которой является достижение целей управляемой системы (надсистемы) путем изменения структур и технологий последней в условиях, допустимых для существования управляемой системы.

Ключевым отличием систем управления технических и социальных систем мне видится различие в источниках целеполагания.

Технические системы – системы целеустремленные, т.е. цели технических систем задаются извне. Системы управления технических систем не должны формировать и не формируют цели управляемой системы. Поэтому приведенное выше определение достаточно, для определения системы управления техническими системами

Социальные же системы – это системы самоорганизующиеся, следовательно способные к формированию целей изнутри системы. Из «закона необходимого разнообразия» следует, что система управления любой социальной системы обязана обладать способностью определять состав и структуру целей, следовательно важной отличительной особенностью систем управления социальных систем обязательно должны иметь в своем содержании структуры и технологии, обеспечивающие создание и изменение структуры целей управляемой социальной системы.

Последнее утверждение приводит к еще одному предположению: в состав системы управления социальных систем могут входить структуры и технологии, являющиеся внешними по отношению к управляемой системе, что, на мой взгляд, проявляется в концепции Пространства Инициирования Целей Кочнева, Перегудова, Ямпольского.

Эффективность

Питер Друкер об управленческой эффективности. Мысли замечательных людей

Оставить комментарий

Работаю над статьей по вопросам эффективности в развитие ранее опубликованных идей. Доработал на основе замечаний и сформулировал посылки, которые самому понравились :)

Предполагается, что статья выйдет на английском в сборнике научной конференции. Тьфу-тьфу-тьфу… Чтоб не сглазить.

Как только сдам статью на публикацию — выложу в открытый доступ и русскую и английскую версию.

А пока поделюсь мыслями великих: Питер Друкер «Эффективный менеджер». Книгу читаю по русски, поэтому проверить какой английский термин использует Питер Друкер в оригинале, поэтому оттенки смысла неизбежно утрачиваются… Но смысл все-таки сохраняется. Кстати, друзья, если у кого-то есть оригинальная версия, киньте ссылочку или дайте точную оригинальную цитату. Буду очень признателен

Теперь эффективность не может восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.

Система измерений и оценок — от организации производства и учета до контроля качества, — используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Можно ли представить себе что-то менее привлекательное и продуктивное, чем конструкторское бюро, создающее остроумные технические разработки никому не нужной продукции? Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. К интеллектуальной, творческой деятельности не подходят никакие мерки, применяемые по отношению к физическому труду.

Творческому работнику чужда мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность…

***

Действительно, никогда не угадаешь, о чем думает работник интеллектуального труда. Вместе с тем, мышление — это его область деятельности, его труд.

Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать достигать поставленные цели. Если его труд лишен эффективности, то очень скоро его желание работать и приносить конкретную пользу исчезает, и он превращается в чиновника, отбывающего на работе свое время с 9 до 17.

Теория ограничений

Мысли вслух

5 комментариев

Вынес из сегодняшнего дня занятий по Теории ограничений. Цитата не точная, со слов Елены Федурко:

В последние годы жизни Элия Голдратт часто говорил, что единственное действительное ограничение в компании — это ограничение внимания менеджмента.

От себя добавлю, что наш мозг штука быстродействующая, но маломощная… Вот и получается, что это ограничение мощности.

Кому как, а для меня мысль полезная :)

Мотивация

Система мотивации. Измерение «Индивидуальный результат — Коллективный результат»

Оставить комментарий

Еще один баланс, за которым надо следить при построении системы мотивации — это баланс между поощрением за индивидуальные и коллективные достижения. Практически все боссы стремятся к индивидуальной оценке своих сотрудников, но это не всегда дает нужный результат.

С одной стороны, индивидуальная мотивация выглядит справедливо — каждый получает в зависимости от своих личных достижений, с другой — может приводить к ситуациям, когда проблемы коллеги или смежного подразделения нас не касаются: бригада по производству левой калоши план перевыполнила, а бригада по производству правой — недовыполнила. При исключительно индивидуальной системе мотивации — первую бригаду совершенно не касается, что в целом по компании результат не получен.

Обратная ситуация, когда у нас доминирует исключительно коллективная мотивация при неблагоприятных условиях может привести к тому, что один-два человека будут тянуть на себе всех остальных, которые будут пользоваться результатами их труда.

Попробуем сформулировать, что определяет баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией:

Во-первых, это степень влияния индивидуальной деятельности сотрудника и/или подразделения на конечный результат.

Во-вторых, возможность и стоимость учета индивидуального вклада сотрудника и/или подразделения в общий результат.

В-третьих, это особенности внутренней мотивации сотрудника или наиболее распространенного типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (о типах внутренней мотивации и особенностях их мотивирования читайте в следующей главе).

В любой компании не так много подразделений и сотрудников, чей индивидуальны вклад в общий результат может быть отслежен и оценен (мы сейчас говорим о средних и крупных компаниях, в небольших компаниях, где часто сотрудник равно отдел, вопросов с персональной ответственностью чаще всего не возникает).

Где нам необходима индивидуальная мотивация? Она необходима во всех подразделениях продажи и обслуживания клиентов, когда существует однозначное закрепление клиентов за сотрудниками. Персональная мотивация в этой ситуации не только позволяет поощрять наиболее ценных сотрудников, но и дает инструмент для оценки работы с клиентами, что, в свою очередь, работает на долгосрочное преимущество компании.

Персональная мотивация бессмысленна в подразделениях, результат которых образуется только коллективным трудом, также этого не стоит делать в отношении обеспечивающих подразделений, задача которых отсутствие сбоев. К таким подразделениям можно отнести бухгалтерию, финансовую службу, юридический отдел, службу управления персоналом и т.д и т.п. Общим для этих подразделений является то, что результатом их хорошей работы является то, что этой работы не видно. Так же как не видно работы хорошего секретаря, но уберите его — и вы обнаружите завалы из документов и мелких организационных проблем.

В отношении подобных подразделений имеет смысл только коллективная форма вознаграждений.

Еще одна категория сотрудников, в отношении которых неразумны индивидуальные поощрения — это руководители. Одна из самых распространенных ошибок систем мотивации отделов продаж — это мотивация руководителя на личные продажи, так же как и его подчиненных. Учитывая, что руководителями становятся чаще всего наиболее квалифицированные сотрудники (различие требований к специалисту и к руководителю — отдельная огромная тема, находящяяся за пределами целей этой книги), получается, что вместо того, чтобы помогать своим сотрудникам, обучать их, поддерживать в сложных переговорах, руководитель отдела продаж вынужден конкурировать со своими подчиненными.

Естественно, он у них выигрывает, так как помимо компетенции он обладает еще и пресловутым административным ресурсом. Следствие? Компания попадает в зависимость от своего руководителя отдела продаж, коммерческого директора или как он у нее называется.

Считается, что выделение руководителя тогда оправдано, когда не менее 60% своего рабочего времени он тратит на работу со своими подчиненными. Если эта пропорция хуже — мы имеем в компании не руководителя, а высоко квалифицированного и высокооплачиваемого специалиста.

В сбалансированной системе мотивации только ключевые сотрудники (сотрудники ключевых отделов) имеют значительную долю индивидуальных бонусов в переменной части — вес индивидуальных бонусов и премий в их переменной части может составлять 70% и более.

Все остальные завязаны на коллективный результат своих подразделений, а топ- менеджеры — на результат компании в целом.

Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая может приносить значительный вред компании. Рекомендуется 10-20% переменной части связать с коллективными достижениями.