Давненько Эли Шрагенхайм ничего не публиковал в своем блоге. В этот раз он опубликовал статью, которую он подготовил в соавторстве с Юргеном Канцем, и посвящена она анализу хайпа вокруг Индустрии 4.0.

Авторы используют инструмент Шести вопросов к ценности новой технологии. Как-то так уж сложилось, что в последнее время в консультационных проектах мне приходится их использовать все чаще, и я могу сказать, что я при первом знакомстве сильно недооценил потенциал этого инструмента. Он позволяет при разработке нового продукта, новой идеи для бизнеса системно найти ключевые моменты, которые могут помочь или помешать успеху новой технологии/продукта/бизнеса.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора, над переводом которых пришлось поработать.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Юрген Канц (Jürgen Kanz)

Нам говорят: для того, чтобы успевать за быстрыми изменениями в мире, сталкиваясь со все более жесткой конкуренцией, производственные организации должны присоединиться к промышленной революции, которую назвали Индустрия 4.0, которая представляет собой набор различных новых ИТ технологий, а именно: интернет вещей (IoT), искусственный интеллект и робототехника.

Лозунг Индустрии 4.0 декларирует, что очень желательно присоединиться к ней раньше конкурентов. Мы не уверены, что понятие «революция» подходит для обозначения новых цифровых технологий. Но на самом деле, это самая меньшая из проблем. Быстрый темп развития технологий совершенно точно заставляет команды топ-менеджеров каждой организации тщательно оценить влияние, которое могут оказать новейшие технологии на организацию и ее бизнес-среду. Это необходимо не только для поиска новых путей достижения целей компании, но также и для понимания новых потенциальных угроз, которые может создать развитие технологий.

Существует две значительные угрозы, которые могут породить новые технологии. Первая: он могут подтолкнуть менеджмент к значительным инвестициям в «сырые» технологии, чья потенциальная ценность невелика, если вообще существует. Вторая, они могут вызвать потерю концентрации на том, что создает или не создает ценность. Проверка слишком большого числа идей, инвестирование денег и внимания менеджмента в слишком большой объем вопросов, могут закончиться большими убытками, или принести очень небольшую пользу. Просто посмотрите на широкую область требований для того, чтобы создавать ценность:

Рисунок 1:Области улучшения для Индустрии 4.0,адаптация из доклада McKinsey Digital 2015, «Индустрия 4.0: Как управлять цифровизацией производственных отраслей»

Применение новых ИТ технологий совместно с уже известными технологиями должно привести к следующим улучшениям в каждой области:

Рисунок 2: Ожидаемые улучшения, адаптировано из доклада McKinsey Digital 2015, «Индустрия 4.0: Как управлять цифровизацией производственных отраслей»

Мы можем согласиться с цифрами по сокращению сроков и затрат, которые увеличат общую производительность, но каковы ожидания топ-менеджеров? Чтобы получить более полное понимание, мы, для примера,  можем посмотреть исследование « Roland Berger Strategy Consultants», охватившее более 300 топ-менеджеров производственных компаний Германии:

Рисунок 3:Ожидания топ-менеджеров, адаптировано из «Die digitale Transformation der Industrie (Цифровая трансформация промышленности)», Roland Berger Strategy Consultants & BDI, https://bdi.eu/media/user_upload/Digitale_Transformation.pdf, последняя загрузка 09/24/18

Большая группа руководителей (43%) нацелена только на сокращение затрат с помощью Индустрии 4.0, в то время как остальные менеджеры хотят получить больше продаж новых продуктов (32%) или больше продаж существующих продуктов (10%). Достичь большего объема продаж и одновременно снизить затраты – желание 14% менеджеров.

Мы можем ожидать, что примерно половина менеджеров будут удовлетворены сокращением затрат, вследствие улучшений в вышеупомянутых областях, но на этих схемах нет ни одного элемента, который бы прямо поддерживал получение дополнительного объема продаж новых или существующих продуктов.

Мы предполагаем, что с одной стороны продукты, связанные с инновациями в области ИТ, подтолкнуть продажи новых технологических продуктов, таких как носимые гаджеты (gps-часы, контроль здоровья, контроль сна и т.д.). С другой стороны, существует желание сократить затраты в производстве, что в условиях жесткой конкуренции позволит снизить цену и увеличить объемы продаж. Приведет ли эта тенденция к увеличению чистой прибыли? Короткий ответ: «в зависимости от…»; компании необходимо очень тщательно проанализировать общее влияние на финансовый результат.

Новая цифровая технология может помочь в сокращении времени вывода на рынок (Time to Market), времени выполнения проекта разработки нового продукта от идеи до запуска на рынок. Единственный вопрос – за какие деньги? Ответ сильно зависит от конкретной технологии новых продуктов.  Другой вопрос: может ли Индустрия 4.0 сократить цикл производства и как это поможет улучшить продажи?

Упомянутые улучшения в Продажах и После продажном обслуживании влияют только на действия по послепродажному обслуживанию, но достаточны ли они для создания новых продаж?

Похоже, что главное видение McKinsey и многих других крупных игроков ограничивается сокращением операционных расходов, что прекрасно и создает определенную ценность, но это НЕ революция. Грубая реальность сокращения затрат в том, что его невозможно сфокусировать, она распределена по множеству драйверов затрат.  Оно требует много внимания менеджмента и обычно дает ограниченную ценность для бизнеса. Вопрос в том, а что бы произошло, если бы усилия и внимание менеджмента были направлены на создание большей ценности для большего числа потребителей?

Мы понимаем, что внедрение наиболее подходящих технологий Индустрии 4.0, совмещенное с правильными управленческими процессами, достижение сокращения срока исполнения заказов на 20-50%% не только возможно, но и резко улучшит общую  скорость реакции[1] на запросы клиентов, но и позволит стать по настоящему надежным при исполнении обязательств.

Но, достаточно ли внедрения и использования технологии для достижения таких результатов?

И достаточно ли сократить время вывода на рынок и производственный  цикл, чтобы достичь лучших результатов бизнеса?

Значительное улучшение результатов бизнеса достигаются тогда и только тогда, когда выполняется хотя бы одно из следующих условий:

1. Продажи увеличиваются, или от увеличения объема продаж, или от увеличения доходности без существенного падения объемов продаж из-за увеличения цены.
2. Затраты сокращаются без ущерба для качества исполнения заказов и качества продукции с точки зрения клиента.

Эти два условия должны быть главными целями любых новых действий менеджмента, включая внедрение новой технологии, например одного из элементов Индустрии 4.0.

Помимо тщательной проверки того, как любая из технологий Индустрии 4.0 может обеспечить выполнение одного или обоих из вышеуказанных условий, параллельно нужно использовать анализ возможных негативных ветвей, разнообразного возможного ущерба, который может быть вызван новой технологией.

Например, использование любого 3D принтера ограничено материалами, которые данный конкретный принтер может использовать. Если этот ограничивающий фактор не был принят во внимании на момент принятия решения, то он легко может превратить использование «новейших технологий» в фарс.

Мы предлагаем каждой производственной организации рассмотреть возможность использования отдельных элементов Индустрии 4.0 для достижения более высокого качества бизнеса, за счет достижения одной или обеих главных целей, о которых речь шла выше.

Особенно эффективным инструментом анализа любого элемента Индустрии 4.0 являются Шесть вопросов к ценности новой технологии, разработанные д-ром Голдраттом. Первые четыре вопроса впервые были опубликованы в книге «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», написанной Голдраттом в соавторстве с Эли Шрагенхаймом и Кэрол Птак.

Вопрос 1: В чем сила новой технологии?

Это прямой вопрос о том, что может и чего не может новая технология в сравнении с более старыми.

Например, IoT способен использовать на станках сенсоры PLC (programmable logic controllers – программируемые логические контроллеры) для отправки на веб-страницы самой точной информации о состоянии станка, наличии или отсутствии проблем в его работе. Также полезно предсказание необходимости следующего техобслуживания, потому что результаты помогут избежать внеплановых простоев станка и лучше использовать ограничение.

Вопрос 2: Какие существующие барьеры или ограничивающие факторы устраняет или сильно сокращает новая технология?

Это нетривиальный вопрос, и задается он с точки зрения пользователя. Чтобы новая технология создавала ценность, должен существовать по крайней мере один значительный ограничивающий фактор, который негативно влияет на пользователя. Преодоление этого ограничивающего фактора – это источник ценности новой технологии. Само собой разумеется, что четкая формулировка ограничивающего фактора, воздействующего на пользователя, – это ключевой момент при оценке потенциальной ценности новой технологии.

Приведенный пример использования сенсоров PLCдля предоставления информации в режиме текущего времени множеству соответствующих пользователей показывает, что в настоящее время ограничивающим фактором является необходимость физического присутствия оператора у каждого станка для получения информации, которая требует незамедлительных действий. В этом анализе мы не рассматриваем сами возможности PLC в качестве новой технологии, так как сейчас она не является по настоящему «новой технологией».  Новизна концепции состоит в использовании Интернета для доступа удаленного персонала, который может получить или помочь получить в режиме реального времени информацию о текущем состоянии станка и конкретной обрабатываемой партии.

Существует два различных способа использования информации, получаемой в реальном времени. Первый, когда технические проблемы или материалы плохого качества создают проблемы для потока продукции. Другой тип информации – это данные необходимые для проверки возможности удовлетворения запроса, например, произвести суперсрочный заказ или устранить неожиданную задержку с помощью той или иной производственной линии.  Оператор на своем рабочем месте должен получить самую последнюю информацию и коммуницировать с конкретными людьми из заранее определенного списка. Также ожидается, что оператор обновит данные в ИТ системе, чтобы определить следующие действия. Преодоление ограничивающего фактора означает, что поток информации не нуждается в физическом наличии человека. В зависимости от технологии, корректирующие действия могут предприниматься удаленно.

Вопрос 3: Какие существующие правила использования, привычки и паттерны поведения позволяют обойти существующие ограничивающие факторы?

Это вопрос выделяет область, которая слишком часто игнорируется энтузиастами технологии. Если исходить из предположения, что существующий ограничивающий фактор причиняет реальный ущерб, то применяются какие-то способы уменьшить его негативное влияние. Например, до появления сотовых телефонов, во всех больших городах были распространены таксофоны, чтобы люди могли связаться друг с другом там, где они находятся. Гаджеты типа биперов или пейджеров использовались для того, чтобы сообщить человеку, что кто-то его ищет. Существует две различные цели, из-за которых крайне важно четко сформулировать существующие способы работы с ограничивающими факторами. Первая – чтобы лучше понять чистую добавленную ценность новых решений, которые предоставляют новая технология. Другая – понять степень существующей инерции пользователей, когда им будет представлены новое решение. Эта сторона проблемы объясняется и анализируется с помощью следующих вопросов.

Ландшафт сегодняшнего производство можно грубо разделить на две части. У нас есть заводы, уже  имеющие высокий уровень автоматизации в течение многих лет. Это перерабатывающие заводы с полностью автоматизированными производствами линиями в химической, фармацевтической и т.п. отраслях. Станки и процессы связанны с помощью независимой сети передачи данных, которая включает в себя анализ данных. Мониторинг производственной линии и связанных с ней процессов происходит в специальном помещения контроля, где оператор наблюдает за информацией на большом экране и, при возникновении проблемы, оператор ищет наилучшее из возможных решений или зовет на помощь.

Кроме того, мы также можем найти множество малых и средних предприятий (МСБ), использующих современные инструменты и станки, с мощными системами контроля и встроенными сенсорами. Такие станки уже предоставляют все необходимые для анализа данные, которые, чаще всего, лежат без использования. Также не является общепринятой практикой хранение информации о проблемах в производственном потоке для дальнейшего использования для анализа и улучшению безотказной работы производственной линии. Оператор может устранять преимущественно небольшие проблемы. В случае более крупных проблем со станком, они должны вызвать поставщиков внешних услуг. До устранения проблемы, ее «обход» обычно управляется оператором или кросс-функциональной командой. В существующих на сегодня технологиях информация, предоставляемая различным лицам, принимающим решения,  актуальна по состоянию на предыдущий день. Поэтому срочные обращения и неожиданные задержки могут ждать следующего дня, для того, чтобы по ним было принято окончательное решение.

Вопрос 4: Какие правила, привычки и паттерны поведения нужно изменить, чтобы извлечь выгоду от новой технологии?

Ответ на этот вопрос требует четкой детализации того, как оптимально использовать новую технологию, чтобы получить максимальную ценность. Поведение, когда работает новая технология, часто отличается от того, которое существует без ее использования. Ценность от технологии сотовой связи полностью достигается только тогда, когда пользователи постоянно носят с собой телефон. Существует множество других последствий изменений, вызванных внедрением новой технологии, например, необходимость быть очень внимательным и не терять наши телефоны. Необходимо разработать руководство пользователя для извлечения максимальной ценности из новой технологии.

Индустрия 4.0 проталкивает идею, что все доступные данные о станках должны быть использованы для мониторинга, управления и анализа. Современные станки могут быть напрямую соединены  с помощью IoT, в то время, как более старые станки, чтобы передавать данные в интернет, нуждаются в установке сенсоров PLC.  Постоянный поток собираемых данных храниться в «Облаке» на серверах внешнего поставщика услуг.

Идея получения информации для немедленной реакции с помощью PLC будет создавать дополнительную ценность тогда и только тогда, когда люди, которые раньше эту информацию не получали, не только будут ее получать, но смогут ее использовать. Чтобы использовать информацию, поступающую в режиме реального времени, необходимо знать, что она существует. Подлинной ценностью нового решения является скорость получения действительно свежей информации, существует базовая потребность иметь возможность поднять тревогу и оповестить соответствующего человека, что нечто важное требует его немедленного внимания. Это также значит, что необходимо иметь действующую аналитику, показывающую, что ситуация становится критической, и для кого она таковой становится. Это требования должно быть частью ответа на четвертый вопрос. Более общим уроком является, что огромный непрерывный поток данных от производства, продаж и цепи поставок – это проблема, для которой новая технология должна предложить решение.

Когда все связано со всем не только внутри компании, это означает взаимодействие со внешним миром посредством IoT. Это может создать новый уровень возможностей для бизнеса, но его последствия и правила должны быть тщательно проверены.  Например OEM лицензии могут давать полный доступ ко всем данным от всех поставщиком OEM, которые могут способствовать взаимовыгодному сотрудничеству между игроками на рынке. Но для этого требуется, чтобы все игроки целенаправленно стремились к такого рода сотрудничеству. Технология – это просто способ создания возможностей для намерений. Создание такой прозрачности – необходимое условие для эффективного взаимовыгодного сотрудничества.

Связь всего со всем выгодна только тогда, когда фокус внимания находится в правильном месте, предотвращаю перегрузку и путаницу менеджеров в океане данных. Это понимание необходимости удержания правильного фокуса – самое главное общее открытие Теории ограничений (TOC), абсолютно соответствует потребностям оценки потенциального вклада каждого элемента Индустрии 4.0, потому что потерять фокус и не получить никакой ценности очень легко.

Вопрос 5: Как нужно применять новую технологию, чтобы можно было осуществить изменения и избежать сопротивления изменениям?

Сопротивление обычно возникает потому, что предлагаемое изменение может вызвать негативные, обычно незапланированные, последствия. Пример каждого нового лекарства, которое также имеет негативные побочные эффекты, иногда хуже, чем сама болезнь, – это информация о том, что это свойство является гораздо более общим, чем просто характеристикой лекарств.

Критически важно не просто определить все потенциальные негативные последствия, которые может вызвать новая технология, но и тщательно подумать, как их отсечь. Переход от пленочных фотоаппаратов к цифровым привел к такому негативному последствию, что стало делаться слишком много снимков. Спустя годы появились решения, которые позволяли хранить их более или менее управляемым способом. Если бы об этом подумали раньше, то добавленная ценность была бы значительно выше. Это критически важная часть анализа: уделить внимание негативным последствиям, вместо естественной склонности радоваться новой ценности.

Целесообразно проанализировать каждую идею IoT на вероятные негативные последствия. Общие негативные последствия почти всех электронных девайсов – это то, что когда они не работают, ущерб, как правило, больше, чем при использовании предшествующих технологий. Это означает, что абсолютно необходим более тщательный анализ, плюс хранение запасных электронных карт или устройств на складе.

Вопрос 6: Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?

Этот вопрос является напоминанием о том, что ценность новой технологии плюс все решения, с ней связанные, являются частью глобальной стратегии компании.

Как весь этот анализ совмещается с главной целью организации? Обеспечивает ли план получения ценности от новой технологии синергетический эффект с другими стратегическими усилиями по достижению цели?

Таким образом, при ответе на шестой вопрос должны быть проанализированы глобальные аспекты предложения по внедрению новой технологии. На самом деле, когда рассматривается несколько внедрений новых технологий, то шестой вопрос нужно адресовать ко всем внедрениям сразу. Таким образом, при анализе нескольких элементов Индустрии 4.0 первым шагом будет выбор нескольких из них для детального анализа, а последним шагом анализа будет оценка глобальной стратегии и принятие решения, какие из них, если такие есть, и какие действия необходимы для того чтобы получить ожидаемую ценность как можно быстрее.

Предыдущие вопросы в отношении рассматриваемого примере должны показать насколько связывание потока данных от PLC через интернет позволят или увеличить продажи или существенно снизить издержки.

Предположим, что активным ограничением компании является конкретный станок или целая производственная линия, и это ограничение часто останавливается из-за различных проблем. В этом случае, наличие механизма быстрого отклика, основанного на быстром анализе информации от PLC, и немедленное информирование правильных людей, которые могут проинструктировать оператора, как устранить проблему – действительно полезно. Общая добавленная ценность, за счет предотвращения ущерба для клиентов и большей эксплуатации ограничения мощности, – высока.

Добавьте к этому решение использовать 3D принтеры, чтобы преодолеть ограниченные возможности менеджеров по анализу дизайна новых продуктов на основе первоначальных чертежей, потому что менеджеры могут не иметь способностей представить готовый продукт на основе рассмотрения 2D чертежей. Затраты на производство прототипов ограничивает количество моделей для того, чтобы менеджеры смогли оценить дизайн, а также число изменений. Использование 3D принтеров устраняет это препятствие. После того, как получены ответы на остальные вопросы, организация должна рассмотреть шестой вопрос в отношении обоих элементов Индустрии 4.0 и принять решение будет ли ценность от их совместного использования больше. Если мы рассмотрим вероятность того, что сейчас прототипы должны конкурировать за мощность ограничения, тогда как использование 3D принтера позволяет обойти ограничение, то мы можем понять синергетический эффект дополнительной ценности, которые ведет к лучшему дизайну продуктов, который поддержит продажи, при одновременной лучшей эксплуатации мощности ограничений.

Общий вывод должен подчеркнуть чувствительность стратегического анализа, при серьезном рассмотрении вопросов Индустрии 4.0. И вклад шести вопросов может быть по настоящему решающим.

[1] В тексте «responsiveness» -прим. переводчика

 

Эли Шрагенхайм и Амир Шрагенхайм подготовили продолжение размышлений о пользе Больших данных (начало здесь), попытавшись в этот раз “приблизить” их к реальности розничных сетей.

Я предлагаю познакомиться, у меня есть ощущение, что в наиболее “продвинутых” розничных сетях подобные работы проводятся, хотя эта история весьма и весьма недешевая. Возможно, я переоцениваю осознанность маркетинговых действий федеральных сетей ритейла.

Я могу добавить от себя, что повсеместное введение он-лайн касс, а также решений по управлению наличием, таких как наш продукт NET Stock, создают все больше и больше возможностей, чтобы эти запросы стали реальностью.

Но сначала, хорошо бы, чтобы в рознице было обеспечено хотя бы постоянное наличие.

На эту тему я, наконец-то, закончил книжку, желающие могут подержать подготовку книги к изданию на Бумстартере.

А здесь ссылка на оглавление и предисловие книги:

А теперь предоставляю слово Эли и Амиру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста авторов.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир и Эли Шрагенхайм (Amir and Eli Schragenheim)

Традиционные розничные магазины сталкиваются с неприятной проблемой, которая становится все больше и больше. Все большее число потребителей совершает покупки в интернет-магазинах, предлагающих более низкие цены и более широкий выбор. Интернет-магазины также сталкиваются с огромными проблемами в бизнесе из-за ожесточенной глобальной конкуренции и отсутствия четкого конкурентного преимущества, кроме цены. Это не позволяет традиционной рознице переформатироваться и предложить клиентам реальную альтернативу, в условиях, когда интернет-магазины предлагают большее разнообразие, доставку чего бы то ни было до дома и более низкие цены.

Отчасти причиной того, что многие потребители совершают покупки он-лайн, является то, что интернет-магазинам удается лучше понять специфический вкус потребителей и сделать им выгодное предложение. Такое понимание достигается за счет инвестирования огромных усилий для сбора множества данных о каждом пользователе, посетившем их сайт, и проведения сложного анализа этих данных. Это постоянные усилия, поэтому мы можем ожидать новых улучшений в манипулировании потребителями посредством интернета.

Как так случилось, что традиционные магазины не предпринимают похожих действий?

Традиционным магазинам намного тяжелее получить доступ к соответствующей информации. Например, сейчас не существует надежного способа фиксации потребителей, которые не нашли продукт, который искали. Шаблоны поведения потребителей на записываются. В магазине могут быть установлены видеокамеры, но целью их установки является безопасность, а все остальные аспекты поведения не рассматриваются. Так что, похоже, что традиционные магазины мало что могут сделать, чтобы лучше изучить своих потребителей.

Это ОГРОМНАЯ ошибка. Существует достаточно доступных данных, которые могут быть обработаны и превращены в ценную информацию, и существуют способы получить больше данных, которые могут быть использованы для получения еще большей информации.

Клиенты, приходя в большие магазины, особенно в супермаркеты и аптеки, часто покупают более одного предмета. Это возможность больше узнать о возможных взаимосвязях между различными товарами, личных предпочтениях брендов, плюс о роли цены в выборе из множества схожих продуктов.

Общая покупка различных товаров , купленных клиентом, содержит в себе скрытую информацию, свидетельствующую о вкусах и экономическом уровне клиента. Чтобы извлечь соответствующую информацию, необходимо проделать анализ с применением статистических методов и машинного обучения (ML), это даст возможность предложить ответы на ключевые вопросы, касающиеся важных решений, которые должны принимать любые розничные магазины:

Какие новые товары поддерживать? Какие товары следует убрать? Насколько важно обеспечение высокого уровня наличия товара? Какие товары следует размещать рядом? Какие товары можно использовать для промо-акций? Какие дополнительные услуги, например: выпечка в магазине, следует добавить (или убрать)?

Исследование совокупных покупок клиента дает значительно больше, чем просто отслеживание продаж каждого товара. Совокупность одновременно купленных товаров вскрывает более широкие потребности, вкусы и экономическое поведение. Если юридически возможно определить конкретного покупателя, можно проанализировать предыдущие покупки, чтобы более детально определить сегмент рынка, к которому принадлежит это покупатель. Частью ценности участия клиента в программах лояльности является возможность связать различные, разновременные покупки одного и того же клиента. Таким образом, может быть выведен профиль клиента.

Наиболее очевидным результатом является сопоставление клиента с рыночными сегментами, отмечая отличающиеся характеристики сегментов. Исследование покупок может пролить свет на семью клиента: супруге и детях, их приблизительном возрасте, финансовом состоянии и предпочтениях. Эти характеристики могут быть выявлены с помощью анализа состав и частоты покупок. Можно определить конкретные предпочтения, вроде курения ли вегетарианства.  Все вместе это помогает найти ключевые характеристики, определяющие несколько слоев рыночного сегмента.

Еще одна важная ценность, которая может быть выявлена в результате исследования покупок – это зависимости между различными товарами: когда приобретается товар Х, то велика вероятность, что также купят и товар Y. Эти зависимости некоторыми менеджерами иногда определяются интуитивно и они, совершенно точно, влияют на решения, касающиеся подержания наличия обоих товаров, их размещения в магазине и даже возможности их совместной продажи в одном пакете. Понимание связей между продуктами помогает проверять изменения во времени в покупательском поведении. Например, когда экономика падает, как это влияет на различные сегменты, что значительно более ценно, чем наблюдение за влиянием на отдельные продукты. Мы можем ожидать общего сдвига спроса к более дешевым продуктам, но какие бренды будут заменены более дешевыми, и для какого сегмента такие изменения будут больше, будет ценным для прогноза этих изменений, до того, как в экономике произойдут реальные изменения.

Структура типичных покупок в различных рыночных сегментов, конечно, поможет начать маркетинговые мероприятия, которые помогут капитализировать это понимание. Аналитическое знание, переведенное в операционные политики, повлияет на эффективность различных подразделений розничной сети, через выявление специфических потребностей подразделений, но также даст и общее для сети понимание.

Когда каждая покупка конкретного клиента может быть связана с предыдущими покупками этого клиента, то частота покупок может привести к разработке инициатив, оказывающих влияние на состав типичной покупки конкретного рыночного сегмента.

Разработка модуля машинного обучения (ML) для того, чтобы лучше категоризировать  различные сегменты, которые обслуживает магазин, улучшит как маркетинг, так и логистику каждого розничного магазина. Всегда существует дилемма между поддержанием наличия медленно оборачивающихся товаров и объемом логистическийх усилий по обеспечению этого наличия. Опора на правильные приоритеты, основанные на полном понимании финансового влияния продаж медленно оборачивающихся товаров,  позволит найти лучшие решения о том, запасы каких товаров следует поддерживать. Относительная ценность медленно оборачивающихся товаров включает их влияние на продажи других продуктов. Понимание относительной ценности конкретного товара для конкретного рыночного сегмента определяет желательность наличия с точки зрения рыночного сегмента медленно оборачивающихся товаров в конкретном магазине.

С помощью машинного обучения розничные сети могут лучше понять лояльность покупателей конкретным брендам и товарам.  Если уже установлено, что конкретный рыночный сегмент предпочитает товар X товару Y, то намеренно создав отсутствие товара X на один день, возможно узнать, купят ли большинство клиентов из этого сегмента товар Y или откажутся от покупки заменителя. Это также даст ответ на вопрос, влияет ли покупка товара-заменителя на лояльность бренду. Промоакции также приводят к тому, что люди покупают менее предпочитаемые товары, более интересно влияют ли они на лояльность бренду.

Очень желательно иметь доступ к информации о наличии всех товаров в момент, когда была совершена конкретная покупка. Если товар Х отсутствовал, то это предоставляет возможность проверить легко ли переключились вроде бы лояльные бренду покупатели на товар-заменитель.

Супермаркеты и аптеки являются типичной сетевой розницей, где покупки обычно включают несколько различных товаров. Кажется, что абсолютно необходимо, чтобы такие розничные сети прикладывали усилия для машинного обучения, чтобы больше узнать о поведении клиентов и разработки процесса предложения лучших решений для капитализации этого знания.