Как и обещал на этой неделе Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал продолжение кейса, для научения на одном факте. Весь кейс не уместился даже в двух публикациях, продолжение обещано.

Как обычно ссылка на оригинал, а картинки в этот раз пришлось переводить.

Читайте, комментируйте, обсуждайте. Первая часть здесь.

Ваш Дмитрий Егоров

Команда по расследованию продолжила свои поиски, чтобы извлечь правильные уроки из разрыва между ожиданиями и результатами.

Формальная структура рассматриваемого разыва:

При выдвижении гипотез задача состоит в том, чтобы быть открытым[i] для всех возможностей,  основывающихся на очень небольшом количестве известных фактов. Каждая гипотеза в последствии потребует от команды поиска информации, которая или подтвердит, или опровергнет гипотезу.

Команда выдвинула следующие гипотезы:

Гипотеза 1: Ожидания были нереалистичными с самого начала – невозможно создать идеальную систему, которая бы поднимала тревогу, когда необходимо, и не поднимала, если в этом нет необходимости.

Гипотеза 2: Участники проекта разрабатывали то, на что были способны. То, что казалось слишком трудным, не разрабатывалось.

Гипотеза 3: Участники проекта сфокусировались на защите от ложных тревог, даже за счет отказа от подачи сигнала тревоги, когда происходит реальное проникновение.

Гипотеза 4: Не было четкой и детальной спецификации того, что должны делать Wise-Cameras, утвержденной топ-менеджментом.

Гипотеза 5: К разработке системы недостаточно привлекали профессионалов в области безопасности.

Гипотеза 6: Проектная команда не обладала необходимыми навыками для решения этой задачи, и они попытались скрыть это от топ-менеджмента, заявив об успехе.

Гипотезы были вербализированы членами команды обычным повседневным языком. Между некоторыми гипотезами существуют причинно-следственные связи. Поэтому несколько гипотез могут оказаться обоснованными[ii]. На этом этапе команда просто проверяет каждую гипотезу, на предмет объясняет ли она разрыв.

Вербализируем потенциальное объяснение:

Обратите внимание, что дополнительные эффекты, которые требуются для того, чтобы объяснить разрыв, на самом деле, являются новыми гипотезами, которые должны быть проверены точно также: проверкой известный фактов, которые покажут, существует ли эффект в данном конкретном случае.

Проверка фактов продолжается до того момента, пока причина не станет ясна.

Вербализируя некоторые возможные объяснения, выведенные из основных гипотез, команда без труда выяснила к некоторым очевидным фактам:

• Топ-менеджментом была сформулирована спецификация высокого уровня, содержащая следующие основные требования:
  • Система должна идентифицировать пытающихся проникнуть в защищаемое здание до того как они достигнут двери или окна.
  • Число ложных тревог должно быть минимальным – не более чем 5%.
  • Система должна иметь ясные преимущества перед любой другой системы защиты, основанной на камерах.
  • Письменно менеджмент не указал, что система должна исключать необходимость человеку-охраннику наблюдать за экранами. Тем не менее, это требование неоднократно возникала в нескольких неформальных разговорах.
• Руководитель проекта Рафаэль Турина сообщил топ-менеджменту, что в проекте реализованы все требования, которые записаны, и стремиться достичь точки, где наблюдение за экранами не будет необходимым.
• Сэм Фуллер, исполнительный директор, сказал, что Рафаель обещал дать топ-менеджменту знать, существует ли необходимость наблюдения за экранами.
• Рафаель сказал, что он уведомил Сэма, что все записанные требования были удовлетворены.
• Идея, что люди будут перекатываться по направлению к зданию, в команде не возникла и, потому, не рассматривалась.
• The main technical challenge was to distinguish between a person and an animal moving.  The team assumed animals have four legs and based the ultra sophisticated image recognition on this idea.
• Было установлено, что все сотрудники проекта обладают высочайшими профессиональными навыками.
• Как Рафаэль, так и Алекс обладают широким опытом в области обеспечения безопасности.
• Никто из сотрудников проекта или внутренних менеджеров не был привлечен к планированию теста системы.

Факты, которые были подтверждены косвенно:

• Команда проекта неохотно информировала топ-менеджмент о неудачах или спецификация, которые не были реализованы.
  • Рафаэль, Алекс и другие члены команды отрицают эту тенденцию.
  • Тем не менее, проверка почты и отчетов для топ-менеджеров показала детальные отчеты об успешных внутренних тестах и ни одного отчета о трудностях.
  • Об одной явной неудаче по определению движения в плохих погодных условиях не было доложено
• Топ-менеджмент был уверен, что системе не нужно вмешательство человека на этапе идентификации.
  • Гилберт, менеджер внешней тестирующей команды и глава команды по расследованию, показал, что он понял, что люди, наблюдающие за экранами, не нужны.
  • Никто не должен был наблюдать за экранами во время внешнего тестирования.

Резюме установленных фактов:

Проекту не хватило ясного определения требуемых характеристик. Он стремился охватить все, но проявились некоторые проблемы. Две проблемы были ясно определены:

1. В условиях плохой погоды камеры были неспособны идентифицировать движение человека.
2. У проектной команды был конфликт между необходимостью идентифицировать подозрительную попытку приблизиться к зданию и поднятием ложной тревоги. Этот конфликт привел к решению, что движение человека идентифицируется, если он двигается на двух ногах. Возможные исключения и обходы не обсуждались.

Топ-менеджменту о проблемах не докладывали, и тот пребывал под впечатлением, что система идеальна и исключает необходимость наблюдения за экранами. Проектная команда была под впечатлением, что все записанные требования были реализованы. Проектная команда думала, что нет необходимости упоминать о вопросах, не обозначенных письменно. Руководство было под впечатлением, что все требования, а не только записанные, получили соответствующее воплощение.

Вопросы:

1. Мы знаем, что случилось – есть ли еще что-то, о чем нам надо знать?
2. Что нам сейчас делать? Расследование завершено?

Продолжение следует!

 

[i] В тексте «to keep the open mind», есть также вариант перевода «быть непредвзятым», но мне по контексту это вариант не понравился. – прим. переводчика

[ii] В тексте «valid» иногда переводят как «истинными» или дают кальку «валидными» – прим. переводчика

Честно скажу, я всегда сомневаюсь, стоит ли переводить кейсы, которые публикует в своем блоге Эли Шрагенхайм.

С одной стороны, это возможность поразмышлять над кейсами, которые он использует в своем обучении. С другой стороны, ценность любого кейса – в возможности обсудить с тренером нюансы решений, причины и обоснования выбора того или иного подхода.

Но все-таки, я решил опубликовать перевод: во-первых, от отстает от оригинала всего на три дня, и есть возможность, если есть английский язык, поучаствовать в дискуссии с автором, во-вторых, просто размять мозги (это, конечно, только при наличии свободного времени), а в-третьих, я надеюсь, что Эли опубликует свой разбор этого кейса (ну очень надеюсь, потому как пока для меня очевидны все те моменты, которые опубликованы в первой части) и будет возможность сравнить подходы к решениям.

Спасибо компании Юнискан-Резерч за поддержку в мощности перевода.

Как обычно ссылка на оригинал и картинка из публикации автора.

Дмитрий Егоров

Я использовал этот вымышленный кейс на мастер-классах по Обучению на ОДНОМ событии, чтобы продемонстрировать процесс. Мне хотелось бы, чтобы по ходу чтения вы останавливались и задавались вопросом о том, как бы повели себя в этой ситуации. Также задумайтесь, насколько случай применим к менее эффектным провалам и что можно обрести из изучения ПРАВИЛЬНЫХ уроков. Это первая часть кейса, вторая выйдет через неделю.

Повод для обучения и начало процесса

Первый крупный тест камер Wise-Cameras, которые должны были стать новым бриллиантом в короне TopSecurity, был организован для двух сотен представителей армии, военно-воздушных сил, полиции и секретных служб. Он обернулся полной катастрофой. Сэмюэл Фуллер, исполнительный директор TopSecurity, прошедший весь путь превращения  компании в гиганта стоимостью 5 млрд. долларов, сформировал команду из трех человек, чтобы проанализировать это позорное событие: Wise-Cameras не смогли зафиксировать, как профессиональная группа из пяти человек проникла в здание Top Security, несмотря на изощренность и сложность испытуемой системы.

Руководителем команды по расследованию стал Гилберт, менеджер SecurityCheck, независимой организации, отвечающей за проверку функционала и эффективности различных технических средств обеспечения безопасности. Компанию SecurityCheck попросили проникнуть в штаб-квартиру TopSecurity. Их успех стал крупнейшим провалом в истории TopSecurity. Линда, блестящий директор ThoughtWare, компании-разработчика ПО, не связанной никакими деловыми контактами с TopSecurity, также вошла в команду. Организационный консультант Джейкоб стал третьим участником.

Проект по разработке Wise-Cameras стартовал три года назад и был рассчитан на два. Идея заключалась о том, чтобы использовать камеры слежения для автоматического определения любой попытки приближения к защищенному зданию. Идентификация потенциальных злоумышленников должна была проходить автоматически и с высокой точностью. Также ожидалось, что система будет безошибочно определять количество людей, совершающих попытку взлома, и фиксировать особые приметы нарушителей, в частности межглазное расстояние, чтобы ускорить опознание, даже если они были в масках.

 

Причиной провала на тестировании послужило то, что пятеро «злоумышленников» приблизились к зданию, прокатившись по земле, и тем самым обманули систему.

 

Естественно, неудача обескуражила Сэма. Она мгновенно оказала влияние на TopSecurity, с экономической и оперативной точек зрения. Фактическая стоимость проекта составила около 5 млн долларов, но ожидалось, что в будущем он будет приносить около 100 млн в год!

Стоит ли включать участников группы, работающей над проектом, в команду, занимающейся научением на одном событии?

 

Естественно, задействованные в проекте обычно стараются скрыть свои неправильные действия и решения, которые привели к провалу. Никто не любит, когда его обвиняют даже в гораздо меньших неудачах.

 

Однако какая цель стоит перед обучением? Неужели найти нескольких виновных или же выявить некоторые ошибочные парадигмы, общие, вероятно, для многих участников, и исправить их?

 

Джейкоб, организационный консультант, предложил включить в команду кого-нибудь из проектной группы, чтобы донести до других намерение не искать виновных. Линда добавила, что необходимы по меньшей мере двое, кто бы знал и понимал произошедшее. Таким образом к команде присоединились Алекс, главный инженер проекта, и Марта, специалист по ПО, отвечающая за распознавание движений.

Новая команда, теперь состоящая из пяти человек, собралась с целью решить первую проблему:

Вербализация разрывов между ожиданиями и фактическими результатами

 

Вскоре они поняли, что проблема сложнее, чем казалась на первый взгляд. По существу, они обнаружили два разных разрыва:

Разрыв №1:

Первоначальные ожидания: Важные гости, являющиеся также потенциальными клиентами, останутся под большим впечатлением от показателей Wise-Cameras.

 

Фактический результат: Огромное разочарование, приводящее к снижению репутации и плохому первому впечатлению от системы и компании TopSecurity как надежного и новаторского поставщика.

 

Разрыв №2:

Первоначальные ожидания: Система способна отследить даже самое хорошо продуманное проникновение в защищенное здание.

 

Фактический результат: Умная команда обманула систему.

 

Разрыв № 1 основан на планировании события. Возможно, компания поймет, что стоит репетировать перед представлениями такого рода или же налаживать более тесное взаимодействие между разработчиками и командой исполнителей.

 

Расхождение 2 строится на вопросе: почему за три года не удалось создать результативый продукт?

 

Руководитель команды Гилберт задал Алексу простой вопрос:

Был ли провал вызван незначительной и быстро устранимой технической проблемой?

Алекс: «В спецификациях было очень четко указано, чтобы никакое случайное движение со стороны животных, таких как собаки, не смогли бы активировать сигнал тревоги. Другими словами, ложная тревога не допускается! Таким образом, мы допустили, что любой человек подходит к зданию на двух ногах. Алгоритм распознавания образов основывался на этом допущении».

 

Таким образом мы понимаем, что разрыв № 2 реален и существенен. Касательно ценности лучшего понимания того, что именно привело провалу в части достижения технологической цели проекта, и уверенности, что подобный провал не повторится, следует указать на второй разрыв.

Важно понять, что при анализе обоих разрывов сразу команда теряет способность фокусироваться, что снижает возможность вынести полезный урок о ценности.

Вопросы: Каким должен быть следующий шаг? Нуждаемся ли мы в дополнительной информации и анализе? Если да, какой информации не достает?

 

Новый материал опубликовал в блоге Эли Шрагенхайм. На этот раз он посвящен не учету прохода, стратегии или известным решениям ТОС. Тема этого поста – как на ранних этапах определить возникновение угрозы, и что свидетельствует о наличии у нас ошибочной парадигмы.

Читайте, комментируйте. Те, кто владеют английским языком, могут обсуждать все темы непосредственно с Эли Шрагенхаймом комментариях к его блогу. Эли открыт к общению и обычно отвечает на комментарии.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка на оригинал публикации.

Ваш Дмитрий Егоров

 

Эли Голдратт говорил о необходимости обращать внимание на несоответствия. Он даже заявлял, что нам необходимо мужество, чтобы это делать. Осознав несоответствие, вам настоятельно рекомендуется его устранить[i], даже если это означает обновить одну или больше своих базовых предпосылок[ii].

Я не уверен, называется ли то, что нам надо, «мужество», потому что, если мы выберем игнорирование несоответствия, то в результате мы подвергаем себя угрозе невозможности[iii] понимания нашей реальности. Что нам нужно сделать – это признать тот факт, что мы чего-то не знаем и, таким образом, делаем ошибки; и нам необходимо их устранить[iv] их, чтобы никогда не повторять одни и те же ошибки.

Когда я учился программированию, я понимал, что делал чудовищное количество ошибок, багов в терминологии программистов. Я должен быть принять тот факт, что я не настолько умен, чтобы сделать все правильно с первого раза. Хорошие новости состояли в том, что любой программист генерирует множество багов, и поэтому культура разработки программного обеспечения состояла в том, чтобы вынуждено признать существование багов и ожидать, что каждый программист будет устранять ошибки как можно быстрее. Я предполагаю, что и сейчас это обычная культура в разработке программных продуктов, но только там. Пугающим было осознание того, что я возможно делаю много ошибок в «другой жизни», но у меня там нет компьютера, чтобы бросить их мне в лицо.[v]

Неспособность определить угрозу – это ошибка игнорирования сигналов, которые порождает эта угроза.

Это область нашей ответственности – определять появляющиеся угрозы как можно раньше  и находить соответствующие действия для их нейтрализации.

Некоторые угрозы могут быть предположены до того, как проявятся в нашей реальности и поставят под угрозу нас или нашу организацию. Что мы можем сделать, так это установить «механизм контроля». Вот мое определение термина «контроль»:

Механизм реагирования[vi] для работы с неопределенностью путем мониторинга информации, которая указывает на угрожающие ситуации, и принятия соответствующих корректирующих действий.

Управление буферами, системы безопасности, аудит финансовых операций, периодические медицинские осмотры и показатели эффективности – все это механизмы контроля для разнообразных потенциальных угроз, которые, как мы априори полагаем, могут случиться.

Иногда появляется новая угроза, но достаточно заметная, чтобы ее идентификация была почти немедленной. Например, предлагаемое изменение в налоговом законодательстве, которое может поставить под угрозу нашу прибыль. Неудача в обнаружении таких широко распространяемых сигналов угрозы – это даже большая угроза, потому что, если такие ясные сигналы игнорируются, то сколько игнорируется других появляющихся угроз?

Что мы можем сделать для идентификации возникновения новой угрозы,  о которой мы даже не думали?

Возникающая угроза порождает сигналы, которые несовместимы с нашими ожиданиями..У нас есть название для такого странного чувства, что случилось что-то неожиданное. Мы называем это чувство УДИВЛЕНИЕ (СЮРПРИЗ).[vii]

Сюрпризы могут быть хорошими или плохими, но общий эффект в том, что каждый сюрприз указывает на ошибочную парадигму, которую наш мозг использует автоматически. В действительности парадигма – это маленькая ветка причинно-следственных связей, которые мы автоматически принимаем за истину. Например:

Разве эта парадигма ВСЕГДА работает? Случается, что мои подчиненные не делают того, что должно быть сделано. Это сигнал того, что в логике есть изъян. На этом этапе неясно, где этот изъян.

Ядро сигнала – это разрыв между ожиданиями и результатами:

Мои ожидания: мои подчиненные делают в точности то, что я попросил их сделать!

А теперь я сталкиваюсь со следующим инцидентом: Я попросил Дейва записать все факты относительно Сделки Х. В ответ я получил одну страничку с наиболее очевидными фактами и множеством упущенных важных событий.

Я зол на Дейва. Это не то, чего я от него ожидал. Что мне следует сделать?

Обычно мы имеем дело с разрывом между тем, чего мы хотим и тем, что мы получаем. Организации часто проверяют разрыв между планом и исполнением. Я хочу показать, что разрыв между реалистичными ожиданиями и фактическими результатами – это ключевая возможность обновить ошибочную парадигму.

Давайте еще раз взглянем на простой случай с Дейвом, предоставившим слишком короткий отчет по Сделке Х. Разрыв указывает на ошибочную парадигму, но в чем она состоит? Я объяснил, что необходимо сделать и я все еще босс.

Три (должно быть больше) первоначальных возможных объяснений:

• Дейву наплевать на то, что я попросил его сделать
• Дейв был слишком занять множеством других дел, которые он должен был сделать
• Дейв не понял требуемый уровень детализации

Для того, чтобы понять, что же на самом деле пошло не так, существует потребность проверить факты и затем погрузиться в парадигмы, которыми мы оба, и я и Дейв, оперируем.

Не проводя здесь полного анализа, давайте представим, что проявилось следующее понимание:

Если я недостаточно четко объяснил вопрос «для чего?» нужно то, что я попросил сделать, возможно, что результат будет не таким, как должен быть на мой взгляд.

Если это новый выученный урок – можете вы увидеть возможности[viii] положительных последствий? Возможность того, что их инструкции не будут выполнены – это угроза для каждого руководителя. Если они усвоят необходимость объяснять, зачем необходимо сделать то-или-это, то большая часть этой угрозы не будет материализована. Однако, похожий разрыв может по прежнему появиться как результат другой ошибочной парадигмы. Мы по прежнему должны быть открыты для того, чтобы обнаруживать сюрпризы и продолжать процесс обучения.

 

[i] В тексте «reconcile», буквально «согласовать заново». – прим. переводчика

[ii] В тексте «assumptions» – прим. переводчика

[iii] В тексте «failing» – прим. переводчика

[iv] В тексте «fix», может быть переведено как «зафиксировать», «выявить», но обычно этот глагол используется в значении «найти и устранить» – прим. переводчика

[v] В тексте «to throw the mistakes in my face», я постарался максимально сохранить смысл фразы оригинала. – прим. переводчика

[vi] В тексте «reactive mechanism». – прим. переводчика

[vii] В тексте «surprise», я не смог отдать предпочтение варианту перевода – прим. переводчика

[viii] В тексте «scope» «содержание», «возможности», «рамки». Часто используется в проектном управлении для определения содержания проекта. – прим. переводчика

 

Я продолжаю публиковать переводы материалов блога Эли Шрагенхайма. И сегодня пост, посвященный одной из ключевых концепций Теории ограничений – концепции Прохода.

В этом материале есть момент, который меня озадачил и заставил чуть ли не сутки осмысливать, сделанное Эли предположение или предложение, не знаю как точно выразиться. Озадачил насколько, что у меня появилась потребность предварить перевод собственными размышлениями. Выводы, к которым я пришел, лично для меня оказались полезными.

В своем посте Эли поставил под сомнение целесообразность учета стоимости материалов, как абсолютно переменных затрат, в случае, если продукт, который мы продаем, снят с производства, и материалы, закупленные для его производства, не могут быть использованы больше ни для какого другого продукта.

Эли утверждает, что в этом случае возможно негативное влияние на решение о продаже по сниженным ценам, так как формально, проход будет отрицательным, хотя по факту компания от этого только выиграет.

Я долго над этим размышлял  и пришел к выводу, что все-таки расходы на материалы всегда должны учитываться как абсолютно переменные затраты (TVC), но мне также стало ясно, насколько важно всегда смотреть на ситуацию системно, видеть картинку целиком.

Поясню на простейших примерах. (Во всех примерах использована формула расчета денежного потока для единичной продажи – CF = (P – TVC) – delta OE – delta I)

Пример первый. Мы продаем продукцию и пополняем запасы материалов ровно настолько, насколько потребили материалов, т.е. списание материалов приводит к пропорциональному увеличению запасов. Денежный поток равен (100 – 50) – 0 – 50 итого 50, т.е. равен проходу по сделке.

Пример второй. Мы продаем продукцию по цене ниже стоимости материалов и НЕ ПОПОЛНЯЕМ запасы сырья и материалов (продукция снята с производства), но сумму материалов не учитываем как TVC. Денежный поток равен (80 – 100) – 0 – (-100) итого 180, т.е. расчетный денежный поток БОЛЬШЕ, чем выручка от продажи. Это нонсенс и искажение.

Пример третий. Мы продаем продукцию по цене ниже стоимости материалов, сумму материалов учитываем как TVC и не пополняем запасы сырья и материалов. Денежный поток равен (80 – 100) – 0 – (-100) итого 80. В этом случае, мы не занимаемся дополнительными манипуляциями с учетом, но, несмотря на то, что проход по сделке отрицательный (-20), сделка в целом дает положительный денежный поток в размере выручки, т.е. выгодна.

Эти примеры я написал в комментарии к публикации Эли, посмотрим, что он мне ответит.

А я получил для себя еще несколько подтверждений того, что, во-первых, учет построенный по принципам ТОС позволяет принимать правильные управленческие решения, а, во-вторых, правило смотреть на систему в целом, а не на ее локальные оптимумы и показатели, универсально работает даже для классических подходов ТОС :)

Читайте оригинальную публикацию и делитесь своими вопросами, замечаниями и предложениями. Также в посте есть ссылка на ближайшую сессию по Учету прохода, которую Эли Шрагенхайм будет проводить в Париже. Кто владеет английским языком и имеет возможность – настоятельно рекомендую поучаствовать.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из публикации автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Проход (T) – это центральная концепция в ТОС и должен быть центральной концепцией для всего управления. Я рассматриваю ее как объяснение добавленной ценности[i], созданной организацией. Я фокусируюсь на ценности использования T, I и OE для принятия высококлассных решений.

Формальное определение T для коммерческой организации: Выручка минус абсолютно переменные затраты (TVC).

Не забудьте про стоимость воды при расчете  T

Мы используем  T как показатель эффективности в периоде времени, так и как показатель для оценки экономического влияния единичного решения – дельта-Т, порождаемого решением, минус дельта ОЕ (операционные расходы), связанные с принимаемым решением.

Доходная часть определения T относительно однозначна. До сих пор, идет обсуждение следует ли указывать в определении время получения выручки. Является ли  T в $1,000, который будет получен в следующем году, таким же, как  T в $1,000 сегодня? Это тема для обсуждения в другое время.

Еще более актуальным является вопрос влияния неопределенности на доходы. Поскольку все решения направлены в будущее, предположение о генерации дохода всегда основано на прогнозе.

Но важнее, чем предсказание доходов, вопрос: что мы должны включать в TVC? Эли Голдратт добавил понятие «абсолютно»[ii] к «переменным затратам», чтобы предупредить нас об осторожности с тем, что мы включаем в TVC.

Я хотел бы подчеркнуть две важные проблемные области, связанные с TVC.

Первая: всегда ли стоимость материалов является TVC?

Вторая: решения высокого уровня могут включать затраты, которые не меняются при принятии боле мелких решений. Следует ли нам рассматривать эти затраты как TVC?

Почему мы утверждаем, что стоимость материалов является абсолютно переменными затратами?

Приобретение сырья и материалов обычно происходит задолго до получения твердых заказов на конечную продукцию. Это означает, что расходы были понесены безотносительно того, продали мы что-либо или нет. Таким образом, расходы прямо не вызваны продажами! Итак, почему же мы обычно рассматриваем расходы на материалы как часть ТVC, а не как часть операционных расходов (ОЕ)?

Когда сырье и материалы регулярно пополняются, мы можем безопасно предположить, что каждая продажа конечного продукта вызывает закупку материалов.

В этом случае следует обращаться с затратами на материалами как с TVC, как мы и привыкли.

Это наблюдение означает, что когда принято решение об остановке дальнейшего производства конкретных изделий, то последующие продажи не должны относиться к стоимости материалов как к TVC. Будет ошибкой воздерживаться от продажи изделий, производство которых прекращено, потому что рыночная цена ниже, чем стоимость материалов. Единственные два вопроса, имеющих отношение к делу: имеется ли у нас достаточно доступной мощности, которая не может быть задействована для удовлетворения имеющегося спроса, и вызовет ли продажа старых продуктов по сниженным ценам снижение продаж основной продукции и не нанесет ли ущерб имиджу бренда на рынке.

Предположим, вы услышали, что стоимость материалов поднялась на 20%. К счастью, у вас достаточные запасы материалов на следующие два месяца. Когда вам следует обновить TVC, вызывающие значительное снижение вашего прохода на единицу продукции?

На мой взгляд, расчет T должен быть обновлен немедленно!  Помните предпосылку: каждая продажа запускает пополнение материалов. Это базовая предпосылка для включения расходов на материалы в TVC.

Другой случай, это рассмотрение переменных затрат решения высокого уровня. Пример: TVC от добавления еще одного пассажира на авиарейс очень низкие, главным образом, это влияние дополнительного веса на расход топлива. Однако, когда принимается решение об отмене или добавлении авиарейса, мы сталкиваемся с очень разными уровнями переменных затрат. Расход топлива на весь перелет – это определенно значимый элемент затрат. Затраты на экипаж включают переменные элементы, которые зависят от времени полета и пребывания в удаленном городе. Я утверждаю, что даже расходы по обеспечению полета должны рассматриваться как TVC, потому что эти расходы являются обязательными для Х часов полета, таким образом,  любая отмена полета снижает будущие расходы на обслуживание.

Тем не менее, должны ли быть эти «более высокие TVC» частью расчета T?

Я предлагаю называть TVC только абсолютно переменные затраты ЕДИНИЧНОЙ ПРОДАЖИ? Для такой продажи у нас есть четкое определение прохода, и любое решение высокого уровня, такое как добавление или отмена авиарейса, будет в любом случае включать конкретные дельта-ОЕ, которые включают все расходы, вызванные этим решением. Таким образом, критерий принятия решения  дельта-T – дельта(OE) > 0 остается неизменным.

Читателям, которые живут в Европе и стараются понять потенциал применения учета прохода в своем бизнесе и принять участие в распространении силы T, I and OE, я бы рекомендовал обратить внимание на мою сессию в Париже в октябре. Ознакомиться можно здесь: http://www.marris-consulting.com/en/Formation-Throughput-Accounting-253.html

[i] Перевод «добавленной стоимости» будет также абсолютно корректным. Но, поскольку Эли в своих текстах, большое внимание уделяет, в том числе, и вопросам «перевода ценности в деньги», то, как переводчик, я предпочел использовать вариант «добавленная ценность» – прим. переводчика

[ii] В тексте «truly» – «истинно», но в официальном переводе на русский этот термин переводится как абсолютно переменные затраты. – прим. переводчика

Приветствую всех!

В своем блоге Эли Шрагенхайм продолжает обсуждать ряд вопросов, связанных с применением ТОС на практике. Эта запись посвящена очень важному моменту – выделению рыночных сегментов, тому как и на каких основаниях их выделять, каким условиям должен отвечать рыночный сегмент, чтобы оказаться восприимчивым к нашему “предложению мафии”

Если не случится ничего экстраординарного, завтра я смогу опубликовать перевод следующей его записи, посвященной разъяснению концепции “Прохода”.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Эли Голдратт говорил: «Сегментируйте рынок, а не ваши ресурсы!»

Голдратт хотел, чтобы мы могли позволить себе как можно больше рыночных сегментов для того, чтобы устанавливать различные цены на одни и те же основные продукты, производимые и выполняемые одной и той же группой ресурсов. Чтобы сделать это успешно, нам необходимо очень хорошо понимать каждый рыночный сегмент и включить в пакет характеристик продукта и связанного с ним сервиса уникальную ценность для конкретного рыночного сегмента. Авиакомпании прекрасно эксплуатируют возможности для дифференциации цен в зависимости от времени между покупкой и полетом, различные классы обслуживания, возможности изменения рейса и даже вашего желания сидеть у выхода.

Я утверждаю, что концепция решающего конкурентного преимущества (DCE) заставляет нас снова и глубоко изучить определение сегмента, для которого DCE будет иметь максимальную ценность. Итак, придя к пониманию DCE, мы должны быть в состоянии определить, кто получит наибольшую ценность – мы ищем именно эти группы рыночных сегментов. Например, предложение значительное улучшение в оборачиваемости запасов, в качестве DCE, привлекательно для клиентов, которым присущи все следующие характеристики:

• Клиент использует оборачиваемость запасов как формальный показатель оценки.
• Мы ответственны за значительный объем запасов клиентов, хотя бы в части тех запасов, за которые лицо, принимающее решение, с которым мы ведем переговоры, несет ответственность. Таким образом, мы способны с помощью нашей логистики оказать реальное влияние на оборачиваемость соответствующих запасов клиента.
• Клиент воспринимает нас как хороших поставщиков.
  • Поскольку эта характеристика в большей степени зависит от нас, нам необходимо понимать, что, в тех случаях, когда это не так, будет очень трудно изменить восприятие клиента. Поэтому нам следует исключить из определения рыночного сегмента клиентов, которые нам не доверяют.
  • Обычно это условие касается старых клиентов. Новые клиенты могут принадлежать к нашему рыночному сегменту, если мы знаем, что они слышали хорошие отзывы о нашей компании и наших продуктах.
• ЛПР[i] клиентадостаточно открыт, чтобы позволить нам управлять нашими SKU на своем складе.

Мы можем подумать и о другом сегменте, которых также может получить большую ценность, например, когда оборачиваемость запасов не используется как формальный показатель оценки, но клиент испытывает проблемы с деньгами или страдает от нехватки товара. Как бы то ни было, процесс продажи будет иным и, конечно, без подчеркивания оборачиваемости запасов.

Я пришел к выводу, что качественное определение рыночного сегмента(ов) имеет абсолютно критическое значение для выбора DCE, и, таким образом, оказывает огромное влияние на Стратегию.

Как мы анализируем наших клиентов, чтобы выстроить определение сегмента?

Я часто сталкивался с идеей построения Дерева текущей реальности  (CRT)[ii] наших потенциальных клиентов или CRT всего рынка. Мне на самом деле не нравится эта идея, по двум причинам. Во-первых, я верю, что невозможно построить CRT без активного участия организации. Я также не уверен, что весь рынок имеет одну и ту же корневую проблему. Во-вторых, даже если нам удастся определить корневую проблему, то какова вероятность того, что мы способны решить корневую проблему (разбить тучу) наших потенциальных клиентов?

Что мы действительно можем – это идентифицировать несколько ключевых НЖЯ[iii], беспокоящих наших клиентов, которые мы можем исключить или уменьшить. Пожалуйста, обратите внимание на разницу. Мы не пытаемся иметь дело со всеми НЖЯ клиента.. Мы просто предоставляем ценность, уменьшая негативное влияние одного или нескольких НЖЯ. Для наших клиентов этого обычно достаточно, чтобы предпочесть нас конкурентам и, таким образом, получить решающее конкурентное преимущество.

Как нам определить НЖЯ клиентов, которые мы можем быть способны устранить?

Изучая окружение клиента и принимая во внимание некоторые ошибочные парадигмы, мы способны предположить несколько возможных негативных результатов, которые и являются теми НЖЯ, которые мы ищем.

Например, создание транспортных партий приводит к излишкам и нехваткам запасов одновременно. Когда мы предполагаем такой эффект, нетрудно убедиться, что он действительно существует. Предложение низкого уровня запасов и очень редких нехваток воздействует прямо на болевую точку, без необходимости бороться с парадигмой создания партий для снижения затрат.

Будучи консультантом различных организаций, я поражен, как мало внимания уделяется правильному сегментированию рынка. Возможно, корневая причина лежит в наивной вере, что «наши продукты хороши для всех». В большинстве малых и средних компаний нет специалистов, занимающихся активным маркетингом. Маркетинговые усилия более крупных организаций направлены преимущественно на рекламу. Ключевое обращение в рекламных компаниях предполагает очень грубое определение целевого рынка, типа «молодежь от 16 до 24 лет». Я видел немного ясных определений рыночного сегмента для категорий  SKU. Только в косметике вы найдете чуть большее внимание к специфическим сегментам. Нам, в рамках опыта применения ТОС,  следует требовать более четкого анализа потенциальных клиентов, которым конкретные продуты принесут наибольшую ценность. Безусловно, нам необходимо четкое определение сегмента, на который нацелено наше DCE.

Небольшой пример для обсуждения. Сейчас я использую Windows 8 на моем компьютере. Я получаю сообщения типа: «Бесплатное обновление на Windows 10». Прекрасно получить ценность бесплатно – НО КАКУЮ ЦЕННОСТЬ? Microsoft мне не говорит. Я не знаю направлена ли уникальная ценность на разработчиков программных продуктов, людей которые практически проводят жизнь перед компьютером, или на более возрастных людей, которые по прежнему используют компьютеры? Microsoft молчит. Возможно, они об этом никогда не думали. Я утверждаю, что они должны были подумать. Даже операционная система не может каждому дать много ценности.

 

[i] ЛПР – лицо, принимающее решение. Устоявшаяся в управленческой реальности аббревиатура. Автор не использует это сокращение. – прим. переводчика

[ii] Дерево текущей реальности (Current Reality Tree – CRT) – логический инструмент, разработанный в рамках Теории ограничений. В русских переводах часто используются аббревиатуры ДТР и ДСД (дерево существующей действительности). В своих переводах английские аббревиатуры я не заменяю их русскими аналогами. – Прим. переводчика

[iii] НЖЯ – нежелательное явление, термин Теории ограничений. Английская аббревиатура UDE. Этот тот случай, когда привычнее русская аббревиатура – прим. переводчика

И снова всем – здравствуйте!

На этой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный персональным стратегиям и персональному росту. Так уж сложилось, что этой темой я занимался в начале нулевых и даже защитил по этой теме диссертацию. Мы с коллегами-соавторами даже коллективную монографию на эту тему издали в 2003 году :)

Поэтому мне хочется к тексту автора вставить свои гнутые пять копеек. В тексте есть такой момент: воспоминание о том, как Голдратт спрашивал молодых людей, есть ли у них мечта, и практически сразу задавал вопрос, а что они делают для достижения мечты. Есть такой момент, возможно, являющийся специфической частью нашего менталитета – я не проводил исследований, а потому это сугубо субъективное наблюдение: мечта – это не то, что мы планируем достигать. Точнее даже так: мечту мы озвучиваем, чтобы кто-то другой ее для нас реализовал. Как только мы начинаем составлять планы по ее реализации, то, о чем мы мечтаем, автоматически переходит в категорию целей и задач и теряет очарование мечты. То ли здесь играет роль разность семантики, то ли еще что-то, но план по реализации мечты – мечту убивает, превращает ее в рутину жизни. Мы мечтаем не для того, чтобы достигать мечт, мы мечтаем, чтобы “закинуть” смыслы в недостижимое и чудесное… ИМХО, как пишут в интернетах.

Курс, который мы с соавторами когда-то разработали, назывался “Проектирование жизненной карьеры” и предполагал соединение инструментов менеджмента, психологии и педагогики. И он как раз предполагал работу с планированием достижения жизненных целей, умение формулировать цели, планировать ресурсы и т.д. и т.п. В общем, весь классический набор регулярного и проектного менеджмента. И вот в рамках достижения личностных целей, размышления Эли Шрагенхайма представляются мне полезными.

За эту и прошлую неделю Эли опубликовал еще два поста, один посвященный терракту на Святой земле, и сегодня пост про устранение препятствий на пути своего продвижения. Предыдущий я не планирую переводить, хотя там и есть небольшой кусочек про “научение на одном событии”, а новый еще не читал.

Если кто-то считает их важными для перевода – пишите.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Я утверждаю, что, в то время когда организации должны иметь ОДНУ ясную цель, ограниченную несколькими ценностями или необходимыми условиями, люди могут иметь более одной цели в жизни.

Наиболее критичный личный конфликт лежит между наслаждением моментом и строительством будущего. Это постоянный конфликт начиная с момента, когда мы начали принимать решения за себя и до самой смерти. Понимание того, что мы умрем, способствует конфликту, потому что, если мы не будем наслаждаться СЕЙЧАС, не значит, что мы вообще когда-либо сможем наслаждаться.

Как только мы решили создать семью, к конфликту тут же добавляется новое изменение: наслаждаться сейчас, делать что-то ради семьи или делать что-то ради своего будущего. Это туча с тремя измерениями!

Смысл[i] «делать что-то для будущего» с возрастом меняется. Сначала главная задача – добиться хорошей и длинной счастливой жизни. Затем она медленно меняется на желание оставить после смерти что-то ценное. Дети – ключевой элемент в этом отношении, но кроме того есть желание создать ценность, которая останется в памяти других в течение очень длительного времени и сохранит нас живыми в памяти людей. Художники и политики стремятся достичь этого чувства бессмертия.

Наслаждаться сейчас тем, что я делаю для своего будущего – это способ разбить «тучу».  Это может означать наслаждаться обучением в школе или работой для будущей карьеры. Иногда, но определенно не всегда, это удовольствие настоящее. Но, даже когда мы действительно получаем удовольствие от выполнения работы для нашего будущего, это испаряет только часть конфликта, поскольку мы всегда должны делать что-то, что нам определенно не нравится. Например, сдавать экзамены или менять подгузники ребенку.

Развивая наше будущее мы приобретаем способности, которые, как мы надеемся, позволят создать что-то уникальное. Ищем ценность, которую мы можем дать другим, так, как другие неспособны. Будучи преданным родителем вы стремитесь дать своему ребенку ценность, которая не теряла бы ценности[ii] в течении всей его жизни. Если вы тяжело трудитесь, развивая новый бизнес, вы хотите предоставить вашим будущим клиентам уникальную ценность. Когда вы хотите продвижения по службе[iii], вы больше стараетесь сделать что-либо принесет положительные изменения для организации, в которой вы работаете.

Это очень похоже на получение организацией решающего конкурентного преимущества. Это потребность человека в признании уникальным в определенной области определенной группой людей. Человек должен дифференцироваться от «конкурентов» добавляя ценность, создать которую другие не способны. Более того, человеку нужно признание обладания уникальными качествами, которые привносят дополнительную ценность.

Это означает, что каждому человеку, обладающему определенными амбициями относительно собственного будущего,  было бы неплохо разработать Стратегию по достижению цели.

Это то, что Голдратт называл: жить полной и содержательной жизнью. Я видел много раз, как он спрашивал молодых людей о том, какова их «мечта» о будущем и немедленно продолжал вопросом: а то они делают для достижения своей мечты. Для меня было удивительным понимание того, что слишком многим молодым людям, сформулировавшим свою мечту, не пришло в голову спланировать, что необходимо сделать для ее воплощения.

План должен включать ОДНО ключевое личное преимущество, которое создаст уникальную ценность для соответствующей группы людей. Другие части личной Стратегии должны отвечать на вопрос, как справляться с другими измерениями личной жизни и как донести до других личностные качества, чтобы убедить их сотрудничать. Помните, что, когда вы убеждаете других, вы должны предъявить им ценность, которую они получат.

Что, по вашему, делает ВАС особенным?

 

[i] В тексте «essence» – прим. переводчика

[ii] В тексте «sustained» – прим. переводчика

[iii] В тексте «to be promoted» – прим. переводчика