Архив рубрики: Система управления

Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор часть первая.

В декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год была опубликована статья старшего партнера Boston Consulting Group Ива Морьё (Yves Morieux) «Что делать, чтобы проблемы решались без вас». Статья мне показалась интересной, но некоторые моменты захотелось прокомментировать с точки зрения отечественной прикладной практики.

Без нарушения прав читаты не должны превышать 200 знаков, но я заранее приношу своих извинения, если превышу эти ограничения. Кому захочется прочитать полную версию статьи постарайтесь найти журнал, страницы 72 — 80.

Идея коротко:

Компании работают во все более сложном мире. С усилением глобализации и развитием технологий появляются новые рынки — и новые конкуренты. У потребителей теперь такой богатый выбор, что ублажить их — и заслужить их верность — труднее, чем когда-либок. Конкурентное преимущество день ото дня все эфемернее и скоротечнее.

И, чтобы оставаться на плаву, компании усложняются сами: встраивают дополнительные уровни в свою оргструктуру и создают промежуточные звенья, изменять критерии оценки эффективности и системы стимулирования.

Эта сложность обходится дорого. В самых сложно устроенных компаниях руководители 40% своего времени тратят на составление отчетов и от 30 до 60% — на совещания, а их подчиненным приходится самим решать, чем заниматься в первую очередь.

Гораздо выгоднее создать такие условия, чтобы люди сообща решали стоящие перед компанией задачи.

Предлагаемый метод сводится к нескольким «разумным» правилам. Правил шесть. Первые три — разрешительные: они касаются обмена информацией, которая поможет предвидеть проблемы и поможет сотрудникам принимать грамотные решения.

Другие три — побудительные: пользуясь ими, руководители могут добиваться от подчиненых максимальной отдачи и настраивать их на сотрудничество, поскольку согласно им люди должны на себе ощущать последствия своих решений и действий.

Шесть правил:

  1. Люди должны знать, чем занимаются остальные сотрудники организации.
  2. Нужно расширить полномочия посредников.
  3. Нужно дать людям больше власти.
  4. Нужно найти «повод» для сотрудничества.
  5. Нужно заставить сотрудников думать о будущем.
  6. Нужно возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать.

Попробуем разобрать эти правила подробнее, с точки зрения их реализации и реализуемости в практике отечественных предприятий.

Правило первое.

Люди должны знать чем занимаются сослуживцы.

Цитирую автора:

Чтобы сложная организация успешно работала, люди должны понимать, что делают остальные сотрудники организации: какие цели стоят перед ними, с какими проблемами они сталикваются, какими ресурсами распоряжаются, как далеко простираются их полномочия, что они могут сделать и чего не могут. В должностных инструкциях об этом не говорится — чтобы это понять, нужно наблюдать за коллегами и взаимодействовать с ними.

Задача руководителя сделать так, чтобы всем и каждому было известно, как устроена и работает вся организация, иначе люди будут объяснять ее проблемы несообразительностью или непрофессионализмом коллег, а не дефицитом ресурсов или другими факторами…

Далее в статье идет разбор кейса на примере гостиничного бизнеса, когда портье (сотрудники службы регистрации) оставались крайними при общении с клиентами, в то время как горничные знали, но забывали предупредить портье о неисправностях в номерах, а ремонтники не спешили их устранять. В результате следует сентенция:

Можно определить общий результат работы группы, но трудно — вклад каждого, и тем труднее, чем теснее сотрудничество. Доверять общепринятым показателям и взаимным отзывам коллег опасно: велик риск поощрить тех, кто на самом деле устраняется от сотрудничества…

Порой достаточно день посмотреть, как взаимодействуют сотрудники из разных служб, и станет ясно, почему происходят сбои. А дальше, устранив причины, можно переходить к другим правилам.

Трудно спорить с утверждением, что «только устранив причины» можно делать что-то дальше. Сама необходимость в первом правиле проистекает из следующих предпосылок:

  1. Поощрение и оценка должны быть справедливы, человек должен оцениваться по его индивидуальным достижения. Каждый отвечает только за свою область работы.
  2. Работа сотрудников жестко регламентирована. Полномочия в принятии решений и методов их реализации сконцентрированы «наверху иерахии». Исполнение регламентов — необходимое и достаточное требование к сотрудникам нижнего звена организационной структуры.

Запомните эти предпосылки, они будут общими для всех правил и решений заложенных в разбираемой статье.

В основе этих предпосылок лежит стремление к справедливости оценки, причем справедливость доминирует над целесообразностью. О взаимоотношениях между целесообразностью и справедливостью я писал раньше. Причем стремление к индивидуальной оценке в западном менеджменте прошито на уровне аксиомы, то есть их целесообразность не подвергается сомнению.

Одним из способов решения этой задачи могло бы быть грамотно разработанное Положение об организационной структуре — документ верхнего уровня, описывающий правила закрепления функций за подразделениями и критерии успешности их исполнения. В подавляющем большинстве компаний (в том числе — западных, я бы даже сказал — особенно в западных) ограничиваются только должностными инструкциями. В них не делается разницы между организационной единицей и должностью. Посмотрите на органиеграммы таких компаний — в них должности премешаны с подразделениями. То есть подразделения воспринимаются как «большая» должность. Что в принципе не верно.

Подразделение — это оранизационная единица для выполнения какой-либо функции внутри компании, должностные обязанности же включают в себя помимо «главной» функции подразделения большое количество всякого рода обеспечивающих и вспомогательных функций, в том числе в рамках целевых функций других подразделений.

В отличие от должности, подразделение предполагает КОЛЛЕКТИВНУЮ ответственность сотрудников, за результаты выполнения целевой функции подразделения. Результативность подразделения — это основа для оценки совокупного результата его сотрудников. Более того цели и показатели подразделений (подразделений, не должностей!!!) должны быть производными от целей компании в целом. Это — трюизм. У организации в каждый момент времени есть только ОДНА главная цель, все остальные — это средства для ее достижения.

Первый промежуточный вывод: чтобы сотрудники знали, чем занимаются сослуживцы, необходимо, во-первых, определить зачем это подразделение создавалось, во-вторых, понять коллективные критерии оценки сотрудников.

Вне зависимости от сложности организации — она представляет собой социальный организм, способный к самоорганизации. Эта самоорганизация все- равно произойдет, невозможно регламентировать каждый чих, тотальная регламентация превращает живую систему в неживую, механистическую. Но…!!! Для того, чтобы самоорганизация была продуктивной, ей нужно задать критерии плюс- и минус- подкрепления, связанные с результативностью системы в целом.

Концентрация на справедливости зачастую приводит к расчленению системы, поощряет ее атомизацию и снижает показатель целостности. (Найду время — выложу подробнее. Кому интересно, можно посмотреть учебники по теории систем под редакцией В.Н. Волковой)

Продолжение следует

Еще раз про разницу между эффективностью и экономичностью

Читал с утра статью с одиозным названием «Распад Европы«. Обратил внимание и хочу обратить Ваше внимание на один управленческий факт:

«Догоняющие» экономики просто не генерируют финансовые потоки необходимого масштаба и даже «затягивание поясов» им, судя по развитию кризиса, не помогает, а лишь снижает спрос, то есть ВВП. Это, разумеется, сокращает и возможности по возврату долгов.

То есть господа политики совершают классическую управленческую ошибку: в ситуации недостаточной генерации денежного потока занимаются экономией, а не поиском способов увеличения генерации этого потока!!!!!!

Концентрация на экономии — НЕ ВЕДЕТ К ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ!!! Точнее — улучшает конечно, но не так как концентрация на повышении результативности. По сути концентрация на экономии — это попытка падать «красиво и с достоинством», но все равно падать.

Если у вас возникают проблемы с эффективностью — подумайте ЧТО является вашим результатом и КАК повысить свою результативность.

Эффективность — это квадрат результативности деленный на выполнение расходной части бюджета.

Поэтому концентрируйтесь на повышении производительности, то есть получению результата в единицу времени и у вас будет шанс выправиться. Если, конечно, вы борьбой за экономичность не довели свою систему до полной дистрофии и апатии…

Об организациях, идеях и процедурах

Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится все больше, а идей — все меньше. Почти в каждой серьезной организации существует целый корпус архаичных процедур, установленных для давно забытых целей.

Джон Гарднер

Подтверждаю! На одном из проектов в планово-экономическом отделе мы нашли 117 документов, которые формировались на постоянной основе, но информация из них НИКЕМ в организации не использовалась.

Правило распределения трат. Расчет «доли кошелька»

Взято из Гарвард-Бизнес-Ревью Россия ноябрьский номер за этот год.

Понравилась методика расчета доли кошелька. Подробное обоснование читайте в журнале.

Методика:

1. Установите число брэндов, на которые тратят деньги ваши клиенты в вашей категории.

2. Опросите клиентов и определите ранг для каждого брэнда в предпочтениях каждого покупателя.

3. Чтобы рассчитать долю кошелька для конкретного покупателя используйте формулу:

ДОЛЯ КОШЕЛЬКА = (1 — РАНГ/(ЧИСЛО БРЭНДОВ + 1))х(2/ЧИСЛО БРЭНДОВ)

4. Усредните долю кошелька всех опрошеных респондентов.

Авторы утверждают, что оценка полученая по этой формуле, оказалась удивительно близкой к реальной «доле кошелька» — независимо от компании и отрасли

Элия Голдратт о производительности и применение этого к мотивации

Работаю над книгой по эффективной мотивации. Приходится возвращаться и просматривать множество всякой разной литературы, в том числе по целеполаганию. Перечитывая «Цель» Голдратта наткнулся на описание понятия производительности:

Когда ты говоришь о производительности, то достигаешь чего-то в терминах своей цели, правильно?

…производительность, это действие, направленное на то, чтобы компания приблизилась к своей цели. Каждое действие, которое приближает компанию к ее цели повышает производительность. Каждое действие, которое отдаляет ее от цели — уменьшает ее.

…производительность не имеет никакого смысла, если ты не знаешь какова твоя цель.

Так же и с мотивацией — мотивация не имеет никакого смысла, если ты не знаешь какова цель мотивации в твоей компании. Очень многие выстраивают мотивацию, направленную на поощрение того, что сотрудник «вспотел», т.е. много и усердно трудился, при этом абсолютно не важно способствовала ли эта конкретная работа достижению целей компании. Это неустранимый недостаток всех сдельных систем оплаты и поощрения труда, если только они не связаны с конечным результатом компании.

Иногда лучше жевать, чем говорить. Иногда лучше ничего не делать, чем загружать сотрудника работой, которая не приводит к достижению цели, т.е. не является производительной, хотя и может при этом быть очень интенсивной. Простои не так опасны, если в это время «бутылочное горлышко» компании трудится с максимальной отдачей. И наказывать за такие простои — бессмысленно и неэффективно.

Визионерство и миссионерство. Саймон Синек

Это видео в свое время помогло мне в разработке семинара по построению системы управления в части миссии, видения и кредо организации.

В видео есть русские субтитры.

Получил жалобы от владельцев Apple, что нет даже и намека на видео. Даю ссылку на TED. Жмите сюда

Показатель индекса поддержки

Читая сентябрьский номер HBR и наткнулся на «знаменитый индекс поддержки. Блин, у них он может быть и знаенитый, но мне взорвал мозг своей элегантностью и простотой.

Мето определения удовлетворенности клиентов, создан Фредериком Райхельдом из Bain & Company, построен на том, что клиентов просят оценить по шкале от 0 (маловероятно) до 10 (весьма вероятно) их готовность посоветовать товар/услугу коллеге или другу. В зависимости от ответа, потребителей разделяют на три категории: «критики» набирают от 0 до 6 баллов, «нейралы» — 7-8, «промоутеры» — 9-10 баллов. Индекс чистой поддержки — это процент ее «промоутеров» минус процент «критиков».

В английском варианте показатель звучит как NPS — Net Promoter Score.

Очень полезная штука для оценки удовлетворенности. Рекомендую.

 

Еще раз о формуле эффективности

Сегодня мы с моим коллегой Сергеем Богдановым обсуждали формулу эффективности, о которой я уже писал.  За это время я ее немного доработал она приобрела более или менее законченный вид.

Внимательный разбор того, что же наши руководители называют эффективностью на самом деле, а не то, что они дают как определение эффективности, показал, что есть два параметра, которые они принимают во внимание:

  • степень достижения результата, назовем ее результативностью;
  • стоимость достижения результата, назовем ее экономичностью.

Следовательно наиболее эффективными будут те наши сотрудники, которые будут сочетать результативность с экономичностью.

Результативность

Результативность — это оценка степени достижения результата. Математически это очень простая формула:

Результативность = Фактически достигнутое значение целевого параметра / Плановое значение целевого параметра

 

Проблема оценки результативности связана с отсутствием у многих подразделений измеримых показателей достижения результата. Если система ключевых показателей эффективности (KPI) выстроена таким образом, что результат оценивается только по прибыли (или денежному потоку) компании, то оценить результативность конкретного подразделения — невозможно.

Запомним правило:Если не определены правила измерения результата — разговор об эффективности становится философской абстракцией, не имеющей к жизни никакого отношения.

Экономичность

Экономичность — это отношение потраченых ресурсов к полученному результату.

Экономичность = Расход ресурсов / Значение целевого параметра

Соответственно, те, кто определяют эффективность через соотношение ресурсов и результата, говорят на самом деле об экономичности.

Достигнутая экономичность = Экономичность фактическая / Экономичность плановая

Как правило, основным инструментом управления экономичностью в компаниях является система бюджетного управления. Но опыт показывает, что даже при наличии системы бюджетного планирования, управление экономичностью в компании может, мягко говоря, хромать…

Ответьте себе на простые вопросы:

  • Связаны ли в вашей компании бюджеты подразделений с KPI подразделений?
  • Знаете ли вы какова стоимость достижения поставленных целей?
  • Позволяет ли существующая система бюджетного управления оценить экономичность или она контолирует только соотношение фактически потраченных денег с запланированными?

Если на все вопросы вы ответили «да», то с управлениeм экономичностью в вашей компании все в порядки, а если «нет», то возникает вопрос, а не выдаете ли вы за систему бюджетирования обычный платежный календарь?

Эффективность

Итак, мы договорились, что для того, чтобы человек или подразделение были эффективны, они должны быть одновременно результативны и экономичны.

Эффективность = Результативность / Достигнутая экономичность

Очевидно, что чем больше будет результативность и лучше достигнутая экономичость, тем более эффективным будет наше подразделение или сотрудник.

Если провести простейшее математическое преобразование, то получится, что для любого подразделения эффективность будет считаться предельно просто:

Эффективность = Результативность в квадрате / Фактическое выполнение расходной части бюджета

Мы получаем инструмент оценки эффективности бюджетов подразделений, которая можно использовать для разных целей: аттестации, оценки подразелений, мотивации. При этом решается проблема сложных связей между показателями, мероприятиями и бюджетами, которая при любом другом подходе требует сложной системы разнесения, а предлагаемое решение просто и одновременно измеримо. А теперь достаточно только наличия показателей оценки и системы бюджетирования. Эту методическую проблему, мы не могли решить уже с пол-года.

Такое вот, бюджетирование, ориентированное на результат получается.

Вот до чего мы сегодня договорились.

Система мотивации прежде всего целесообразна, а уже потом справедлива

На днях пришлось объяснять клиенту, что задача системы мотивации в первую очередь сделать систему стимулирования целесообразной, и что справедливость системы мотивации — не первоочередная задача. Задача системы мотивации — поиск баланса между целесообразностью и справедливостью.

Долго искал, и наконец-то нашел у Романа Злотникова:

«Нравиться это кому-то или не нравиться — справедливость и целесообразность в области общественно-экономических отношений суть понятия-антагонизмы. Самое справедливое всегда нецелесообразно, а самое целесообразное — несправедливо. Поэтому любое устойчивое сообщество людей постоянно вынуждено учиться лавировать между этими понятиями, попеременно склоняясь ближе то к одному, умножая справедливость и делая жизнь многих несколько легче, но умеряя пыл и внося разочарование в жизнь тех немногих, что двигают общество вперед к большему богатству, влиянию и процветанию, то ближе к другому, заставляя многих терпеть большую долю несправедливости, но давая обществу возможность продвинуться дальше, а его самым деятельным членам накопить жирок, часть которого потом можно будет изьять и распределить, вновь уменьшив долю несправедливости и поправ целесообразность…

И так всегда, ибо жить вообще без справедливости ни один человек не может, а при отсутствии хотя бы зачатков целесообразности жизнь вообще быстро превращается в сущий ад. Вот так и получается, что все самые ужасные страдания выпдают на долю людей именно тогда, когда они отвергают целеосообразность, объединяясь под знаменами справедливости. Именно так и происходит во времена всех и всяческих революций…

Кому из молодых людей, не кажется, что они либо уже нашел, либо вот-вот найдет способ сделать счастливым все человечество, забывая, что счастье — это нечто, что человек может создать ТОЛЬКО САМ и только для себя. Ну в крайнем случае он может ПОМОЧЬ стать счастливым еще одному или нескольким людям, с которыми ощутит особую близость, но НЕ БОЛЕЕ

Попытка построить «справедливую» систему мотивации также обречена на провал, мотивация имеет очень мало отношения к справедливости

Система мотивации — покупаем труд сотрудников

Прежде чем кидаться к закреплению показателей и определению за что и кому мы готовы платить, необходимо ответить на один вопрос: СКОЛЬКО МЫ ГОТОВЫ ПЛАТИТЬ?Если использовать экономические термины: определить допустимую зарплатоемкость нашего бизнеса.

Одно из «золотых правил бизнеса» гласит: производительность труда должна расти быстрее, чем заработная плата. На практике это означает, что мы должны определить предельную долю заработной платы в выручке компании.

Эта задача очень похожа на классическое уровнение спроса и предложения в экономической теории — баланс определяется между нашими экономическими возможностями и сложившейся ситуацией на рынке труда. Естественно, работник хочет продать свое время (далеко не всегда, скорее реже всего — труд) подороже, работодатель старается купить его подешевле.

Очень важно заранее определиться, что является предметом соглашения: время или труд.  Чем одно отличается от другого?

Покупаем труд

В случае, если вы покупаете труд сотрудника — вы покупаете результаты его труда, а не трудозатраты.  То есть вам как покупателю не интересно сколько времени, когда, как и при каких условиях затратит ваш сотрудник на достижение результатов, вас интересуют только результаты и сроки их достижения. Интенсивность труда — не ваш вопрос. Мы ее рассматриваем только при оценке достижимости результатов в заданные сроки.

Этому подходу соответствуют различные формы сдельной оплаты труда:

  • прямая сдельная оплата (в этом случае величина вознаграждения напрямую зависит от объема выполненной работы);
  • сдельная оплата, приведенная к нормо-часам (попытка оценить «справедливость» отведенного времени на выполнение задания — величина вознаграждения привязана к некой нормированной производительности труда, а фактические затраты времени нас не интересуют);
  • аккордно-премиальная (отличается от прямой сдельной тем, что сумма вознаграждения выплачивается ТОЛЬКО после полного окончания относительно самостоятельной части работы, при этом величина вознаграждения привязана к выполнению сроков окончания)

Такой подход чаще всего используется при оформлении трудовых отношений по договору подряда, с фрилансерами и, как это не удивительно, с рабочим персоналом и линейными руководителями производственных подразделений: мастерами, прорабами, начальниками участков или цехов.

Почему удивительно? Скажите, какая основная проблема большинства наших производственных предприятий в области персонала? 99,9% предприятий ответит — нехватка основных производственных рабочих. Поинтересуйтесь, какая форма оплаты труда у них для основного производственного персонала — большинство ответит, что используют одну из разновидностей индивидуальной или коллективной формы сдельной оплаты труда.

У этой формы оплаты труда есть неоспоримые плюсы:

  • она стимулирует высокую интенсивность труда: больше сделаешь больше получишь;
  • она гарантирует выполнение норматива зарплатоемкости (доли зарплаты в выручке компании).

Именно поэтому ее так любят большинство предпринимателей и руководителей — она проста и не надо думать как загрузить людей. Сколько заработали, столько и заплатили.

Но, как и любая система, она имеет и ряд минусов:

  • она стимулирует приоритет количества перед качеством;
  • она стимулирует миграцию рабочей силы туда, где за счет меньших усилий можно заработать большие деньги, то есть она провоцирует невысокую лояльность персонала работодателю и высокую текучесть.

Получается, что устанавливая сдельную систему оплаты для основного производственного персонала, который так трудно найти и набрать на рынке, компания сама стимулирует его текучесть!!!  Вот такая плата за простоту мотивации получается.