Приветствую всех!
Пока мы сидим дома на самоизоляции и карантине, есть время подумать и подготовиться к том, что будем делать сразу после.
Я приглашаю всех пообщаться на тему Управления запасами дабы вооружиться инструментом, для максимально эффективного использования запасов и спроса.
Ссылка на регистрацию:
Видео о семинаре:
Я уже в разных местах не один раз говорил, что, по моему глубокому убеждению, обязательной частью моей профессии является необходимость при появлении новых решений или технологий, разобраться в них, «почистить» от маркетинга и понять, что же в них такого полезного, прорывного и революционного.
В этот раз в поле моего зрения попала методология DDMRP, которая была разработана выходцами из Теории ограничений и подается как более продвинутая методика.
Сравнивал я между собой решения ТОС и DDMRP «из коробки», то есть в том виде, в каком они будут применяться человеком, прошедшим курс обучения, вроде того, что я проходил (вот здесь ссылка на видео, где я рассказывают о комплекте ошибок, которые были сделаны в первых внедрениях), и/или прочитавшим книгу DDMRP, где подробно изложены основные методические подходы к расчету и установлению буферов.
А потом я добавил к этому, адаптированные с учетом опыта наших внедрений рекомендации по применению решений ТОС для обеспечения наличия в цепях поставок.
Что из этого получилось можно увидеть в этом ролике, который, правда, получился длинноват, аж добрых 35 минут:
Для тех, кто не «ниасилил», коротко перечислю свои выводы:
Но…
При изучении DDMRP я нашел ДВА момента, которые являются суперполезными при выстраивании цепочек поставок, которые обязательны к применению.
И если к публикации и/или видео на Ютубе будет достаточное количество вопросов, то я готов заморочиться и рассказать об эти моментах, которые я точно буду применять в своих проектах, и которые обязательно будут включены в наши программные продукты.
Кому интересно — комментируйте и задавайте вопросы!!!!
На прошлой неделе я опубликовал ссылку на плейлист, где мы выложили 75 минут видео с захватом экрана, где мой партнер Андрей Тоноян подробно рассказывает об исследовании, которое он провел, чтобы сравнить решения «управления запасами для наличия» Теории ограничений и стандартные распространенные методики Min-Max, которые есть в каждом утюге.
Для многих это оказалось слишком много, детально и долго. Поэтому мы сократили весь материал до пяти с небольшим минут.
Да! Мы еще его переозвучили… Теперь там красивый женский голос :)
Если вы еще не подписаны на наш YouTube канал, то подписывайтесь, мы начали его развивать и наполнять полезным контентом. А пока вот вам короткий ролик:
Книжку по Теории ограничений и решениям «Управления запасами в цепях поставок для обеспечения наличия» можно найти по этим ссылкам:
https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/
https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/
Мои коллеги и партнеры проделали большую работу по имитационному моделированию и сравнению самой распространенной методики управления запасами MinMax и методики по обеспечению наличия Теории ограничений, которая реализована в нашем программном продукте.
Получилось пять видео примерно по 15 минут. Делюсь с Вами ссылкой на плейлист:
Подробное описание методики, общих подходов и инструментов Теории ограничений, а также познакомиться с описанием программно-методического комплекса NET Stock.Pro можно по ссылкам ниже:
https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/
https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/
Существует несколько различных подходов к тому, как правильно формулировать цели.
Наиболее известным является метод S.M.A.R.T
.
Правила постановки целей по принципам S.M.A.R.T требуют, чтобы цели отвечали следующим критериям:
· простыми и конкретными (S — simple & specific);
· измеримыми (M — measurable);
· агрессивными ( в другом варианте — амбициозными), но достижимыми (A — aggressive (ambitious) yet achievable);
· релевантными (то есть отражать именно тот результат, который планируется получить) и реалистичными (R — relevant & realistic);
· ограниченными во времени (T — time-bounded).
Идеальная формулировка цели в модели S.M.A.R.T. выглядит примерно так: «Чистая прибыль компании в 2020 году увеличилась по сравнению с 2019 годом на 20%»
Модель S.M.A.R.T. сейчас преподается на всех курсах менеджмента в любом учебном заведении и даже тренинге.
Однако, позвольте задать вам, господа читатели, несколько вопросов.
Насколько высока usability классического S.M.A.R.T.?
Чтобы сохранить преимущества и устранить недостатки S.M.A.R.T. я предлагаю разделить процедуру постановки целей во времени и логике целеполагания на три шага. Выделим внутри S.M.A.R.T — цели три объекта: цель, показатель и критерии. Такое деление позволит разделить во времени различные этапы построения целостной S.M.A.R.T. — модели.
Первое, что нам необходимо сделать, до формулирования целей определиться с временным горизонтом планирования. В зависимости от того стратегические, долгосрочные, тактические или оперативные цели ставим, мы будем получать различные горизонты целеполагания.
ВАЖНО: горизонт планирования при постановке целей — величина постоянная!!! Изменение горизонта планирования потребует перепланирования всей системы целей.
В наших условиях долгосрочными могут считаться цели с горизонтом планирования 3 и более года, среднесрочными от 1 до 3 лет, тактическими — с горизонтом 1 год и оперативными — цели с горизонтом планирования менее года.
Определившись с горизонтом планирования, нужно определить еще интервал или «шаг» планирования. На этапе постановки целей он нам не поможет, но при переходе к следующим шагам установит дискретность измерения достижения целей. Чем больше горизонт планирования, тем, как правило, более крупным будет шаг планирования.
Для того, чтобы сформулировать цель нужно определить характеристику, которая будет описывать интересующий нас результат (будет релевантной, привет S.M.A.R.T. — модели). Например: прибыль, выручка, маржанальный доход, количество клиентов, средний чек, скорость обслуживания, квалификация персонала и т.д, и т.п.
Потом нужно определиться с характером изменения этой характеристики: увеличение, сокращение, максимизация.
Часто используется понятие «оптимизация», особенно когда речь идет о расходах. Я стараюсь этого термина «оптимизация » избегать. Оптимизация — это эвфемизм, который скрывает за собой сокращение не абсолютной, а удельной величины расходов.
Формулировка изменения может осуществляться одним из двух способов:
Соединяя формулировку изменения с характеристикой мы получаем описание качественного состояния планируемого результата:
Не все согласны с такими правилами формулировки целей, но использование трехшаговой методики позволяет реализовать постепенное приближение целей к требованиям S.M.A.R.T. — модели, отсеивая на каждом шаге логически не связаные и противоречивые цели и сокращая трудоемкость их разработки без потери качества.
Созданые таким способом формулировки целей не отвечают всем требованиям S.M.A.R.T. — модели, но уже на этом этапе мы можем оценить два параметра — простоту и конретность, а также релевантность и реалистичность, проведя первичный отсев целей.
Еще не S.M.A.R.T., но уже S.R.T.
«А в попугаях я гораздо длинее…»
Мультфильм «38 попугаев»
Итак, на предыдущем шаге мы разработали формулировки целей. В результате у нас появилась иерархия целей, которые выглядят скорее как наши пожелания: «увеличить…», «оптимизировать…», «максимизировать…» Осталось только понять: в чем оценивать достижение цели будем — в граммах, фунтах, пудах, попугаях или еще какой-нибудь экзотике?
Необходимо определиться чем мы будем мерять достижение целей. Например, универсальную цель «Увеличение прибыли» можно померить разными способами:
Все эти измерители являются правильными, любой из них отражает цель увеличения прибыли. Поэтому перед нами стоит задача определить измерители, с помощью которых мы будем оценивать степень достижения целей.
Эти измерители мы будем называть — показателями .
Показатель — это измеритель, который отражает степень достижения поставленной цели.
С помощью показателей мы получаем возможность перейти от качественной к количественной оценке достижения поставленных целей. После того как определим показатели, мы готовы перейти от качественного и логического анализа целей к количественному. Цели из рязряда «хотелок» и пожеланий, переходят в разряд измеримых целей. Мы сделали еще один шаг к тому, чтобы наши цели отвечали критериям S.M.A.R.T.
Сделано уже два шага к «воплощению» наших целей: сформулированы цели и определены чем будет измерятьс степень их достижения.
Если бы мы захотели соблюсти классические требования S.M.A.R.T., то вместо сделанных шагов нам бы потребовалось сформулировать измеримое значение планируемого результата для каждого интервала планирования — работа не шибко интеллектуальная, поскольку 80% формулировок пришлось бы повторять и повторять.
Пойдя по пути постепенной детализации, мы значительно сократили трудоемкость работы по разработке целей и показателей: сначала мы отсеяли цели, потом определились со способами измерения и, если все сделали правильно, теперь наши цели:
Осталась последняя проверка: на амбициозность, агрессивность и достижимость.
А эти характеристики зависят от того «сколько будем вешать в граммах», то есть от конкретных значений показателей в конретном временном периоде.
Допустимый диапазон значений показателей для заданного временного периода назовем критериями.
Именно анализ величины критериев позволит нам оценить амбициозность и достижимость наших целей. Выполнив все три шага мы получаем систему целей и показателей их достижения полностью отвечающую требованиям модели S.M.A.R.T
Мы теперь знаем, какой результат собираемся получить, можем его объективно оценить, взвесить.
Собственно весь этап целеполагания сводится к:
Это завершающий 2019 год пост в моем блоге. Поэтому я решил опубликовать видео-отзыв, который дала нам Екатерина Еселева, коммерческий директор компании «ПИР», производящей снэки.
С наступающим 2020 годом всех вас и повышения эффективности ваших бизнесов в новом году.
До встречи в новом 2020 году!
У меня еще много чего есть, чем стоит поделиться :))
Ваш Дмитрий Егоров
Продолжаю публиковать отзывы наших клиентов.
С Андреем Михайловичем Ледовских мы познакомились на проекте в компании «СтройКом». Теперь он работает исполнительным директором в компании РемСтройГрупп и продолжает использовать наработки, которые нам удалось получить в процессе проекта.
Проект был тяжелый, но полезный для всех сторон, участвовавших в этом проекте.
Слово клиенту:
Я в консалтинговом бизнесе с 2006 года и сбор отзывов — это рутинная процедура, которой занимаются все консультанты.
Но… Часто отзывы клиентов делаются также, как рецензии на дипломные работы или диссертации: вы там напишите, а я подпишу. Такие отзывы пишутся как под копирку, и не несут никакой подлинной обратной связи.
Поэтому я страшно не люблю писать отзывы ЗА клиентов, все отзывы, которые можно найти у меня на сайте — это отзывы, которые были написаны самими клиентами.
Недавно, мы решили попробовать новый формат — видео-отзыв. Мы просто задавали нашим клиентам вопросы и записывали ответы на видео. И я буду потихоньку знакомить вас с этими видео-отзывами.
Познакомиться с внедренным программно-методическим комплексом можно по этой ссылке.
Методика, которая реализована в этом ПМК описана в моей книге «Управление запасами в цепях поставок», которую можно найти по этой ссылке.
Больше видео материалов на нашем канале YouTube ViableManagementSys
Заходите, подписывайтесь, ставьте лайки.
У нас с партнерами есть правило, которое выглядит сегодня быть может сильно старомодным, но… Мы сначала делаем, потом об этом рассказываем.
Мы наконец-то готовы рассказать об еще одном программном продукте, который существует в нашей линейке помимо Программно-методического комплекса NET Stock, который предназначен для управления наличием в цепях поставок.
Это решение, которое поддерживает алгоритмы Теории ограничений для смешанной среды в производстве.
И мы готовы представить его на суд публики. Для этого мы создали отдельный плейлист на Ютубе. Он влючает в себя 15 видео роликов с кратким обзором возможностей нашего продукта.
А первое видео из этого плейлиста я размещаю здесь:
Я долго думал: описывать или не описывать этот кейс в публичном пространстве. И в конце концов, решил, что если я уберу из кейса все реальные наименования, но оставлю фактуру, то он может рассматриваться как вполне себе типичный.
Итак описание ситуации:
Вот уже четыре года, как я в ужасе от перспективы вернуться к весу в 110 кило при 40% жира, четыре раза в неделю по утрам посещаю тренажерный зал одной достаточно большой, но вполне себе бюджетной сети фитнес-клубов. Поскольку сладкого жрать нельзя, но очень хочется, то приходится потреблять самообман, который называется протеиновые батончики, вместо пирожных, кексов и конфет. При этом желательно подбирать марку, где углеводов будет немного, а белка много. Подобрал я себе такую марку, и съедаю этих «вкусняшек» примерно 14-16 штук в неделю.
Очевидно, что мне было бы удобно, покупать их в собственном фитнес-центре, более того, они даже есть на рецепции клуба, но вот только с одной проблемой — они регулярно исчезают. При этом самые ходовые вкусы исчезают первыми, а потом долго и мучительно распродаются менее ходовые. Перерывы в наличии могут составлять от двух недель до месяца, а иногда и более.
Если кто из читателей не знает, то обеспечение наличия в цепи поставок и на прилавках магазинов — это одна из моих основных компетенций, я даже книгу об этом написал. А вместе с моими партнерами мы сделали программный продукт для обеспечения наличия NETStock.pro.
Поэтому для меня такие «дыры» в наличии — это просто нож острый, да и искать свои лакомства по городу — так себе удовольствие.
Сначала я делаю прикидочный расчет: потребляю я этих «вкусняшек» в среднем на 1500 рублей в неделю. Я знаю, что производитель отдает в розницу 30-40% от цены продаж. Несложная математика дает нам следующую цифру:
Фитнес-клуб на мне зарабатывает 600 рублей в неделю, если этот товар есть на ресепшн и, соответственно, теряет 600 рублей в неделю, если наличие не обеспечено
Вроде бы цифра не большая, подумаешь 600 рублей в неделю, для фитнес-клуба!!!
Но давайте добавим к этому еще одну цифру: мой годовой абонемент стоит ВСЕГО 6000 рублей, или 500 рублей в месяц. И тогда ситуация кардинально меняется:
Не обеспечивая наличие, клуб теряет только на мне до 4-х абонементов в месяц!!!
Вы только представьте расходы на привлечение клиентов, суммы рекламных компаний и скидок, которые предоставляют клубы в борьбе за клиентуру. Между тем, обеспеченное наличие может позволить с одного клиента получать суммы в год эквивалентные 5-ти абонементам ПРИБЫЛИ, ведь все затраты на привлечение уже покрыты проданными абонементами.
Естественно, я же пытаюсь улучшить бизнес-ситуацию и пишу письмо Управляющему клубом с копией на адрес для предоставления обратной связи Президенту клуба и делаю следующее предложение:
Я готов обеспечить вам постоянное наличие за свой счет, организовать учет, заказ и расчеты с поставщиками, клуб будет получать 30% от цены каждой проданной единицы товара
Как вы думаете, каков был ответ?
Начнем с того, что сообщение на адрес обратной связи даже не было прочитано, ответ пришел только от Управляющего моим клубом:
Дмитрий, мы работаем по установленному регламенту, который контролируется отделом закупок. Работаем с поставщиками по безналичному расчету и строго заключенными договорами…
Ваше предложение перенаправлено в отдел закупок, пока ответ отрицательный.Мы пока не готовы рассмотреть Ваше предложение , т.к мы не спортивный магазин, для нас продажа батончиков- это продажа сопутствующих услуг и сервисная составляющая. Мы вступаем в «летний сезон», перед компанией сейчас стоят другие стратегически важные задачи.
Еще раз: людям предложили НИЧЕГО не делать и НИЧЕГО не вкладывать в обеспечение наличия и только собирать деньги.
Ответ — отрицательный, потому что это продажа сопутствующих услуг и сервисная составляющая!!! «У нас стоят стратегические задачи (читай привлечение клиентов), а поднять деньги с пола — не царское это дело!!!
Ну а потом, опять будут рассказы про кризис и прочие проблемы… :)))
Интересно, знакома ли вам такая ситуация?
И — да, предложение остается в силе. Я достаточно уверен и в методике, и в возможностях нашего программно-методического комплекса, чтобы предлагать эту услугу и дальше.
Пока есть только несколько ограничений:
Если интересно — добро пожаловать на страницу «Контакты«.
