Последние недели перед окончанием года. Очень много работы и закрытие периода, поэтому совсем не хватает мощности на перевод материалов блога Эли Шрагенхайма.

А тем временем Эли опубликовал свой анализ действий крупной фармацевтической компании. Предлагаю вашему вниманию перевод, хоть и с недельным опозданием.

Возможности вычитывать перевод не было,  поэтому заранее благодарен за указания на ошибки и опечатки.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Тева (Teva) – многомиллиардная фармацевтическая компания, изначально – израильская, а сейчас – международная, но Израиль по-прежнему воспринимает ее как очень близкую. Два года назад стоимость компании оценивалась в 65 млрд. долларов. Сейчас, это выглядит воспоминаем из древних времен, сейчас ее стоимость оценивается в 19 млрд. долларов.

Печальная история Тевы – урок для всех нас. Она отражает проблемы в поведении топ-менеджеров, их манию величия в сочетании с личными страхами и то, как они втянуты в азартные игры, где ставка жизни их сотрудников.

Большая проблема Тевы началась с большого успеха, который имел четкую дату окончания срока действия. Заканчивался срок патента на определенный оригинальный препарат, который давал существенный вклад в прибыль. Это означало, что прибыльность резко снизится и эта ситуация была пугающей для людей, привыкших к высоким бонусам. Еще одной угрозой для топ-менеджеров была возможность враждебного поглощения. В качестве «лекарства» было решено стать более крупной компании, хотя и с меньшими свободными деньгами, покупая больше и больше компаний.

Тева работает главным образом на фармацевтическом рынке дженериков, пользуясь преимуществами истечения сроков действия патентов на другие препараты. Чтобы быть успешной, такой компании нужно быть по-настоящему гибкой, первой начинать предлагать хорошую замену препаратам, которые только-только потеряли патентную защиту, это дает им шесть месяцев эксклюзивности на рынке, не считая производителя оригинального препарата. Вторая область потенциальных преимуществ – это управление цепью поставок, позволяющие  избегать  нехватки товаров и не держать при этом значительные излишки.

Из-за ожесточенной конкуренции на рынке дженериков, бизнес должен жить при сравнительно меньшей рентабельности, по сравнению с потенциально «легкой прибылью», получаемой за счет небольшого количества успешных оригинальных препаратов. Для этого требуется очень большой объем продаж, поддерживаемый непрерывным потоком продуктов. Необходимость блестящего управления как разработкой новых дженериков, так и цепью поставок, – постоянное бремя менеджмента в сферах, где клиенты нелояльны, а снижение цены является ключевым параметром. Чтобы обеспечивать финансовую стабильность, такая компания обязана удерживать высококомпетентных менеджеров среднего звена.

В печальной истории Тевы ситуация заключалась в том, что давление бомбы замедленного действия и угрозы поглощения вызвали истерию среди топ-менеджеров. Неудача в разработке новых достойных оригинальных препаратов означала возврат в работе на рынке дженериков. Это то, где компания, будучи в то время значительно меньше, добилась успеха, будучи прекрасным игроком рынка дженериков.

Каким-то образом менеджмент Тевы уверовал, что для того, чтобы оставаться достаточно успешным после истечения срока патента одного оригинального препарата, нужно купить более крупного конкурента и стать самым большим производителем дженериков в мире. Быть самым большим означает, что долю рынка менее 10% (в одну цифру) в мировом рынке дженериков.

Этот прессинг по покупке компаний, для демонстрации движения, стремление стать самой большой  в мире и получить относительный иммунитет от поглощения, привел серии очень плохих решений. Одно из них – покупка мексиканской компании всего за 2,5 млрд. долларов, только для того, чтобы понять, что компания пустая и ее реальная стоимость – нулевая. Потом топ-менеджеры и совет директоров Тевы решили купить Allergan, крупного конкурента в производстве генериков, за 40 млрд. долларов. После приобретения Allergan Тева стала самой большой компанией, обладающей 8% мирового рынка дженериков. Финансирование этой сделки привело к долгу в размере около 3,5 млрд. долларов.

Это была своеобразная азартная игра, в которой топ-менеджеры не должны никогда участвовать!

Элементарный смысл этих действий – это основывать будущее Тевы на НАДЕЖДЕ, что рынок будет себя вести так, как хотелось бы Теве.

Ирония в том, что на самом деле произошло на рынке и подорвало позиции Тевы. Одно из обоснований для того, чтобы стать самым большим поставщиком – это получить возможность диктовать рынку более высокую цену.  Однако, многие покупатели лекарственных препаратов в США начали сотрудничество для создания более крупной организации, которая будет закупать лекарственные средства по сниженным ценам. Идея в кратком изложении: идея, что крупный игрок способен навязывать правила всему бизнесу, работает в обе стороны!

При покупке конкурента обычно есть две цели, помимо улучшения имиджа топ-менеджмента и прехвата возможности погложения:

1. Получение более сильной позиции на рынке, чтобы диктовать рынку лучшие цены.
2. Возможность сократить затраты за счет сокращения рабочих мест.

Однако, также существует несколько возможных негативных ветвей:

1. Слияние производства двух различных организаций создает проблемы для обеих компаний, с которыми они раньше не сталкивались, например: столкновение двух различных культур, управленческих политик, практики среднего уровня управления, языковой барьер и общее снижение морального духа сотрудников, ввиду слишком большого количества неизвестных.
   1. Обратите внимание на возможное отрицательное влияние на эффективность объединенной цепи поставок.
2. Значительное увеличение нагрузки на нескольких ключевых топ-менеджеров и руководителей, чья область ответственности, включая число подчиненных, увеличилась. Такое увеличение может превысить способности и мощности этих отдельных менеджеров. Другими словами, может возникнуть ограничение внимания менеджмента, что приведет к определенному уровню хаоса.
3. Создать в такой организации ограничение ДЕНЕГ. Мы в ТОС понимаем последствия, которые не очевидны для менеджеров, не знающих ТОС. Я с Рави Гилани (Ravi Gilani) уже писали в этом блоге про ограничение денег. Возникновение нового ограничения может случиться по двум причинам.
   1. Компания полностью использует свои собственные свободные деньги и кредитную линию для частичного финансирования сделки.
   2. Компания финансирует сделку за счет большого кредита, которых должен погашаться за счет будущей прибыли. Если компания столкнется с трудностями по погашению долга, то под угрозу будет поставлено само ее существование.

Игнорирование необходимости учесть эти потенциальные негативные последствия и единогласное решение пойти на такой ясный и большой риск привели к коллапсу некогда великой и успешной компании. Мы в ТОС должны изучать такое эмоциональное поведение и подумать о том, как мы можем предотвратить такое безрассудное поведение, когда нам представится такая возможность.

До сих пор был лишь краткое изучение того, как крупная организация делает выбор в пользу движения в сторону проблем. Теперь давайте попытаемся проанализировать ловушки, которые поджидают компанию при попытке выбраться из проблем.

Общая парадигма: «Организации в ситуации финансовых проблем нужно уменьшить свой размер». Что означает или продажу части(ей) бизнеса или внедрение обширной «программы эффективности», что означает, главным образом, сокращение рабочих мест, сокращение площадей или перемещение их в более дешевые помещения. Обычно фокусируются на сокращении затрат, а не увеличении продаж!

Для Тевы потенциальная альтернатива продажи той компании, приобретение которой вызвало проблемы, – НЕМЫСЛИМА. Предположим, что прошлые владельцы Allegan готовы заплатить 15 млрд. долларов за обратный выкуп компании, несмотря на более жесткий рынок дженериков. Для менеджмента Тевы смирение с ситуацией невыносимо. Теве по прежнему нужно заплатить 35 млрд. долларов. Им нужно выплатить их в любом случае, даже если Allergan не дает достаточно прибыли, чтобы стоить больше 15 млрд. долларов. Рассматривалась ли такая альтернатива???

Таким образом, это решение выглядит приемлемым, более эффективное и может дать достаточно денег, чтобы, если повезет, покрыть кредит и сохранить Теву вживых.

Ключевая посылка состоит в том, что прямо сейчас в производстве Тевы множество мест, которые работают неэффективно. Под неэффективностью я понимаю, что существуют затраты, которые могут быть сокращены без сокращения доходов. Возможно, что есть функции, которые могут быть ликвидированы, потому что затраты на них выше, чем доходы, которые они генерируют. Я предполагаю, что это небольшое количество случаев.

Сравнительно легко рассчитать экономию затрат от сокращения 14 000 рабочих мест (это число было озвучено в СМИ). Непросто правильно оценить подлинное влияние на доходы. Однако, все просочившиеся цифры о текущих усилиях Тевы в борьбе за существование говорят о только о сокращении затрат и ничего о доходах.

Подумайте, когда вы оцениваете инвестиции, вы должны оценить увеличение доходов. Но, если вы решили сократить рабочие места, то вы исходите из предпосылки, что доходы сохранятся на текущем уровне. Если мы сокращаем рабочие места вследствие значительного снижения спроса, то будет утопией полагать, что удастся сократить затраты строго в соответствии с сокращающимся спросом. Это само по себе ошибочное предположение, но случай с Тевой особенный и делает это предположение неуместным.[i]  Мировое потребление дженериков скорее всего не снижается, а, если и снижается, то несильно. А вот давление по снижению цены действительно растет. Таким образом, Тева имеет дело с тем же по объему спросу, но доходы снижаются. Если у Тевы из-за значительного сокращения рабочим мест окажется меньше доступной мощности, то доходы дальше будут снижаться еще больше. Каков результат сокращения затрат и доходов? Сможет ли компания заработать достаточно денег для возврата займов?

Нам в ТОС хорошо известно следующее понимание:

Операционное превосходство совершенно точно требует избытка мощности

Объем избыточной мощности, необходимый для сохранения  гибкости, чтобы получить конкурентное преимущество, определить нелегко. В ТОС с помощью управления буфером мы получаем сигналы соответствует ли текущая ситуации требованиям или нет. Я сомневаюсь, что любая другая методология будет лучше этой.

Сокращение рабочих мест снижает избыточную мощность, что позволяет возникать новым бутылочным горлышкам и увеличивает время отклика на требования рынка. Обычное действие по переносу производства из дорогих мест в более дешевые требует значительного времени и затрат, особенно в фармацевтической отрасли.  Но есть вопрос со значительно более долгосрочной перспективой: сможет ли более дешевый завод производить весь необходимый объем, включая объем закрытого завода, с требуемым качеством и одновременным приспособлением к гибким стандартам цепи поставок? Если ответ – «НЕТ» или это может потребовать существенных внеплановых инвестиций в дополнительную мощность, то существует значительный риск для будущего бизнеса.

Другой разрушительный аспект – это способность поддерживать необходимые высокие стандарты руководителей среднего звена, которые управляют потоком товаров в цепи поставок. Сокращение рабочих мест означает потерю значительного объема знаний и умений менеджеров среднего звена. Как мотивировать оставшихся менеджеров среднего звена на то, чтобы преуспеть в их деятельности? Будут ли они трудится усерднее из благодарности, что не потеряли работу? Или они научатся на этом опыте активнее искать себе новое рабочее место, из-за утраты доверия в менеджмент Тевы?

Вместо сокращения x% рабочих мест, организация может предложить временное сокращение заработной платы, чтобы его избежать, и пообещать, что как только прибыль достигнет определенного уровня, автоматически будет восстановлен старый уровень зарплаты. У этого действия существуют негативные последствия, но, в большинстве случаев, с ними можно справиться. Положительный момент в этой ситуации – это сохранение возможностей и мощности, которые могут быть использованы для получения конкурентного преимущества.

Экономика Прохода дает превосходные инструменты для оценки влияния на прибыль компании таких действий, как покупка конкурента или сокращение большого количества рабочих мест. Различие, которое делает ТОС между Проходом (T) и Операционными издержками (OE) помогает прояснить, что принимать во внимание при оценке влияния

В конце концов любая компания в условиях кризиса нуждается в улучшении продаж. На рынке дженериков это означает управление цепью поставок лучше, чем любой из конкурентов. Это позволит создать реальное преимущество на рынке, обеспечив превосходное наличие в любой точке цепи и, одновременно, меньшие запасы, чем у конкурентов. Это может открыть двери для улучшенных договоров по управлению поставок поставщиком (VMI) и даже открыть в определенных местах для Тевы возможность взять на себя ответственность за все запасы лекарств для больниц и других организаций здравоохранения, а может быть, даже и для сетей аптек. Это может быть действенным видением для Тевы и в ТОС существуют инструменты для его достижения.

 

[i] В тексте «irrelevant» – нерелевантый, неуместный, не имеющий отношения к делу. – прим. переводчика

Приветствую всех!
На прошлой неделе, Эли опубликовал свои мысли по поводу наиболее общих проблем, с которыми сталкиваемся в процессе управления цепями поставок. Он обращает внимание на внутренний конфликт лиц, принимающих решение о внедрении изменений.

Вообще, в дискуссиях о внедрении решений  ТОС, часто сходятся на том, что одно из основных препятствий – это необходимость изменения общепринятых парадигм действий. И Эли уже не в одной публикации обращает внимание на личные дилеммы ЛПР.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Улучшение цепи поставок касается двух различных областей:

1. Улучшение эффективности нашей организации, за счет улучшения как потока для наших клиентов, как и потока поставок от поставщиков.
2. Улучшение общей эффективности всей цепи поставок, проходящей через множество различных организация до конечных пользователей конечного продукта/услуги.

Мое предположение, что первое, относительно локальная точка зрения на цепь поставок, – это современный общепринятый фокус значительных улучшений. В нем уже содержаться некоторые мысли и видение по поводу того, как это улучшение повлияет на общую цепь поставок, особенно, если оно касается как поставщиков, так и клиентов организации.

Долгосрочное видение всей цепочки поставок, разработанное Эли Голдраттом, заслуживает отдельного поста в ближайшее время. Давайте сфокусируемся на вызову по улучшению бизнеса для одного звена цепи поставок. Обычно в организации есть разные продукты для разных клиентов. Она также должна поддерживать хорошие отношения с различными поставщиками. Часть ценности, создаваемой организацией, зависит от воспринимаемой ценности продуктов, их качества и уровня из использования клиентами. Основной момент – это размер целевого рыночного сегмента, которому действительно нравится конечный продукт. Другая критически важная часть ценности – это качество выполнения заказов[i] клиентов. Она полностью зависит от управления потоком.

Что блокирует поток продуктов от соответствия подлинным желаниям рынка?

Одно из двух ключевых препятствий на пути быстрого потока – это создание партий, что означает группировку множества изделий и их совместная обработка при перемещении от одного рабочего места к другому. Естественно, что каждая партия обслуживает множество клиентов. Создание партий – центральный объект атаки со стороны Lean, называемого «точно вовремя» (Just-in-Time), в стремлении подойти как можно ближе к идеи потока из одного изделия.

Создание партий обусловлено или длительными переналадками или определенными ресурсами, которые обрабатывают партию целиком, например – печи или транспортные средства. Одно из средств Lean – это значительное сокращение размера партий за счет сокращения времени переналадки. Другая мера – это использование большего количества ресурсов с меньшей мощностью, например, небольшие грузовики для частой доставки. Наиболее распространенное возражение, что эти меры приведут к увеличению затрат.

Другое ключевое препятствие для потока – это недостаточная мощность, что приводит к длительному времени ожидания. Первое препятствие – создание партий, совершенно явно влияет на второе – нехватку мощности. Если партии меньше, то больше мощности тратиться на дополнительные переналадки, что выглядит как затраты, расходуемые впустую. ТОС четко показывает, что это необязательно так.  Но, конечно, возможно, что слишком большое количество переналадок превратить ресурс не-ограничение в бутылочное горлышко, вызывающее очень большие задержки.

ТОС обладает правильными инструментами для работы с этими препятствиями и, таким образом, поддерживать хороший поток, не становясь излишне ортодоксальными, чутко управляя мощностью и учитывая реальное влияние на затраты и спрос.

Эти два препятствия кажутся большой проблемой из-за своего влияния на поток продуктов и услуг и, таким образом, на цель организации. Но, если мы внимательно посмотрим на цель, то увидим, что существует еще более критическое препятствие, которое так осложняет жизнь всех менеджеров.

Необходимость справляться со значительной неопределенностью спроса

Связь с управление потоком мы скоро проанализируем. А пока давайте поймем методы, с помощью которых справляются с неопределенностью в общепринятых управленческих практиках.

Обычный способ, которым большинство бизнесов справляются с неопределенностью, – это использование прогнозов для предсказания будущего. Проблема прогнозов в том, что они, в лучшем случае, дают неполную информацию. В Теории вероятности каждое стохастическое поведение должно быть выражено, по крайней мере, двумя параметрами. Наиболее распространены ожидаемое «среднее» и стандартное отклонение.  Методы прогнозирования используют прошлые результаты плюс предыдущие прогнозы для того, чтобы создавать оценку средних результатов и «ошибки прогноза», которая оценивается как равная стандартному отклонению для предстоящего прогноза. Большая проблема использования прогнозов в том, что при оценке спроса на много недель вперед, «ошибка прогноза» становится размытой. На самом деле само использование понятия «ошибка прогноза» –  проблематично, потому что, в случаях, когда ошибка прогноза относительно велика, например, когда вы формируете недельный прогноз для одной SKU в одной точке потребления на три месяца вперед, то бремя принятия решения для ЛПР становится большим. Притвориться, что прогноз точно определяет спрос, кажется хорошим решением.

В современной практике доминирует личный страх каждого ЛПРа, что будет доказана его ошибка. Обычное возражение – это то, что прогноз был ВЕРНЫМ, а вот исполнение – ошибочным, дает возможность обвинить кого-либо другого.

В реальности прогноз в каждой конкретной географической точке колеблется значительно больше, чем общие запасы. Другой осложняющий фактор – уровень неопределенности резко возрастает с удалением во времени.  Чем более длинный горизонт понедельного/помесячного прогноза спроса, тем выше неопределенность. Недельный прогноз на горизонте год может вообще не соответствовать реальности,  в силу появления новых продуктов и/или отличающейся экономической ситуации.

Практическое следствие для любой цепи поставок – это то, что звенья, находящиеся выше по цепи, сталкиваются с значительно более трудными решениями, что производить и в каком объеме применительно к каждому конкретному товару. Это связано с тем, что время с момента принятия соответствующего решения, что производить, и фактическими продажами конечного продукта, относительно велико, что означает высокий уровень неопределенности.

Если бы реальность была бы детерминированной, то два препятствия для потока, о которых мы говорили, не имели бы значения, и оптимальное решение для использования мощности и оптимальных партиях могло бы быть получено в результате хорошего, но достаточно обычного, программного алгоритма. Конечно, это не наша реальность.

Необходимо основательно понять одно важное открытие:

Вместо улучшения прогноза, которое может быть невозможным или очень незначительным, возможно улучшить поток по всей цепи поставок для быстрой реакции и адаптации к фактическому спросу!

Даже при условии быстрой реакции на фактически спрос, нам необходимо быть уверенным, что у нас в наличии или в цепи поставок – достаточный запас, чтобы отреагировать на спрос в моменте. Кажется невозможным из за неопределенности определить точный объем запаса, но мы можем предложить достаточно хорошую оценку и адаптировать ее, основываясь на фактическом поведении.

Оценка правильного объема запаса – это разновидность ПРОГНОЗА! Но нам нужно быть достаточно разумными в том, как мы используем неполную информацию, чтобы предложить достаточно хорошую оценку того, какой объем запаса держать в системе. В ТОС исходная посылка состоит в том, что спрос завтра будет примерно таким же как сегодня до тех пор, пока мы не получаем сигнал, что это может не соответствовать реальности. Таким образом, нам нужно быть рациональным при анализе сигналов, что текущий уровень запасов может быть НЕВЕРНЫМ. Не существует действенного способа определить точное значение, и то, что мы слегка «ошибаемся» не имеет значения, если поток реагирует на фактический спрос достаточно быстро.

Таковы общие ключевые открытия ТОС в управлении цепями поставок. Процедуру следует детализировать, но это совершенно точно выходит за рамки этой публикации.

Вопрос, который по-прежнему вызывает сложности:

Действительно ли «достаточно» достаточно для организации, которая ценит оптимизацию?

В сознании большинства ключевых менеджеров в области управления цепями поставок существует странный конфликт. С одной стороны, они признают необходимость импровизации, потому что все всегда меняется. Руководители производства совершено точно привыкли импровизировать. Для этого требуется соответствующая инфраструктура, например – достаточный запас или доступная мощность для внезапных изменений. С другой стороны, менеджеры знать, что импровизация означает дополнительные затраты на поддержание гибкости, и такой подход не может быть оптимизирован, и даже хуже, это рассматривается как очень далекое от лучших современных практик. Страшно идти против общепринятых лучших практик, и каждый менеджер, чья карьера зависит от суждения других, например, его босса или Совета директоров, боится делать что-либо отличающегося о того, что все воспринимают как «правильное».

Вот «туча» конфликта:

На самом деле, правила ТОС по работе с неопределенностью не требуют частых импровизаций, а просто следованию здравому смыслу и принимать решения на относительно коротких отрезках времени, что дает быстрый поток, которым менеджмент в состоянии управлять.

Такая работа с неопределенностью в глазах рынка дает преимущество перед большинством конкурентов, что может привести к созданию очень успешного бизнеса.

Подходы ТОС ставят под сомнение необходимость «С» для достижения цели в приведенной «туче». Разрешенный конфликт может выглядеть следующим образом:

Естественный страх поступать вопреки общепринятым практикам можно преодолеть с помощью запуска «подтверждения концепции» (пилотного проекта – Д.Е.). Должно быть достаточно хорошее «подтверждение» и, одновременно, ограниченным по масштабу, чтобы даже неудача не привела к слишком большим воспринимаемым потерям. Последний пост про «доказательство концепции»: https://elischragenheim.com/2017/02/26/looking-for-the-right-pilot-as-proof-of-concept/

Русская версия

[i] В тексте «delivery» – прим. переводчика

Приветствую всех!

Не знаю как вам, а мне с  темой, которую в этот раз, обсуждает Эли Шрагенхайм, приходится сталкиваться на каждом проекте. Потому как в реальности очень немного компаний, которые живут в чистой среде “для наличия” или в чистой среде “под заказ”.

Хочу сказать, что для себя с партнерами мы нашли решение, которое позволяет получить общий и непротиворечивый метод приоритезации заказов в условиях смешанной среды. И, после прочтения этой публикации Эли, мне захотелось с ним его обсудить. Но… безотносительно установления приоритетов, в данной статье Эли еще раз обращает внимание на такую важную штуковину, как учет мощности (с помощью механизма Планируемой загрузки), и ОБЯЗАТЕЛЬНОГО обеспечения защитной мощности (т.е. фактически – избыточной по отношению к спросу), если вы работаете в среде “для наличия”.

Это ОЧЕНЬ важный момент, так как следствием его непонимания является неспособность компании обеспечить постоянное наличие товаров, что наносит компании репутационный ущерб.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров

Около 2000 года в Теории ограничений возникло критически важное понимание:

Следует четко отделять заказы клиентов, имеющие конкретное количество и сроки исполнения, от производственных заказов на пополнение склада!

Это совсем НЕ ОБЩЕПРИНЯТАЯ практика, которая стремится объединять количество, требуемое для исполнения клиентских заказов, с количеством, которое производится на склад на основе прогноза. TOC четко воздерживается от объединения заказов клиентов с разными датами завершения в один производственный заказ. Но, до того времени, даже методология ТОС использовала присвоение искусственных дат завершения для заказов на пополнение склада. Через понимание, что заказам на пополнение склада не следует присваивать никаких дат завершения, ТОС было достигнуто подлинное разделение между производством «на заказ» и «для наличия». Это значительно упростило производственный процесс за счет выделения двух разных типов потока с разными типами буферов: времени и запасов.

Стандартные продукты с хорошим и относительно стабильным спросом, безусловно – товары, хорошо оборачиваемые, подходят для того, чтобы производиться «для наличия». Естественно, что полностью кастомизированные продукты подходят для производства «под заказ». Между двумя этими группами находятся продукты, которые могут управляться как в режиме MTO, так и в режиме MTA. Есть несколько категорий, относящейся к серой зоне, которые могут управляться таким же или иным способом. Например, медленно оборачиваемые товары, наличия которых рынок все-таки ожидает, или ситуация такова, что требуемый срок исполнения заказа больше одного дня, но меньше, чем существующее время производства.

Иногда комбинирование  «производства на заказ» и «производства для наличия» применяется для одной и той же номенклатурной позиции (SKU), например, обычно номенклатура управляется в режиме MTA, но в случаях очень редких больших заказов, которые могут быть больше чем весь установленный буфер запасов, ими лучше управлять в режиме MTO. Другой, довольно распространенный случай: поставки крупным клиентам, типа производителей автомобилей, которые дают поставщику скользящий прогноз на несколько недель, а потом ожидают, что поставлено будет несколько иное количество. Тут также предпочтительным направлением решения  будет комбинация  MTO и MTA

Ситуация, когда компания выполняет как заказы в режиме MTO, в соответствии с их буферами времени, так и в режиме MTA, управляемыми буферами запасов,  которые конкурируют за мощность одних и тех же ресурсов, должна быть очень распространенной. TOC эффективна в поддержании этого различия и, таким образом, каждый отдельный заказ, получает приоритет в соответствии с требованиями управления буфером, независимо от типа буфера.

Каковы общие проблемы в управлении ассортиментом, который включает в себя как режим MTA, так и MTO?

Буферы для MTO основаны на времени. Заказ запускается в производство в соответствии с приоритетом буфера времени, относительно срока завершения. Таким образом, потребление буфера – линейно, буфер потребляется день за днем в одном и том же темпе. Важным шагом в методологии ТОС было использование Планируемой загрузки[i] – загрузки самого слабого звена/ограничения, для определения «безопасной даты» для любого поступающего заказа.  Она дает механизм сглаживания временных пиков спроса, путем увеличения обещанного клиенту срока исполнения заказа, основанного на входящем спросе. Механизм «безопасных дат» сглаживает загрузку и, таким образом, гарантирует стабильную работу. В зависимости от своей стратегии, компания может в период между пиками спроса предлагать более короткое время отклика. Такое предложение следует делать очень осторожно, потому что оно может привести к негативным последствиям типа того, что клиенты будут ожидать быстрого исполнения заказов в любое время и, если это так, отказываться платить больше за более быстрый отклик.

Буферы MTA основаны на запасах, поэтому статус буфера зависит от фактических продаж. Прямое следствие – то, что статус буфера заказа может за один день скачкообразно измениться с Зеленого на Красный.

С другой стороны, Зеленый заказ может оставаться зеленым очень долго, если продажи этого продукта очень низкие. В целом, мы наблюдаем большую волатильность в приоритетах управления буфером для заказов в режиме MTA, в то время как, заказы в режиме MTO сохраняют стабильный темп.

Эта разница в поведении не имеет отношения к вопросв: если у нас два красных заказа, один MTO, а другой MTA, то какой из них более срочный?

Здесь следует рассмотреть одно открытие:

Управление буфером эффективно до тех пор, пока существует возможность  выполнить ВСЕ красные заказы вовремя!

Как MTO, так и MTA сообщают об обязательствах, принятых на себя по отношению к рынку. TOC использует свою способность стабилизировать производственную систему, чтобы достичь надежности в выполнении всех обязательств и сделать ее решающим конкурентным преимуществом. Если постановка под угрозу хотя бы одного обязательства, данного рынку, приводит к появлению конфликта, какой из заказов опоздает, то возникает новый вопрос:

Какой заказ причинит меньше ущерба, если данное конкретное обязательство будет поставлено под угрозу?

Алгоритм управления буфером не учитывает размер заказов, генерируемый ими проход и игнорирует вопрос, кто – клиент. Однако, когда для компании кажется совершенно ясно, что она (временно) не способна выполнить все обязательства, то по настоящему критически важной информацией становится: Кто клиент?

Ответ должен вызвать дополнительные вопросы о том, как этот конкретный клиент отреагирует и, как это повлияет на другие бизнес- отношения между этим клиентом и компанией.

Таким образом, когда заказ MTO конкурирует с заказом MTA за то, который из них станет черным, то решающим фактором будет прогнозируемый ущерб, и им может одинаково легко может оказаться как заказ MTO, так и заказ MTA.

Если компания управляет комбинацией из MTO и MTA, то возникает вопрос:

Какова доля потребления мощности самого слабого звена у заказов MTO и заказов MTA?

Причина необходимости «резервировать мощность», скажем: 40% для MTO и 60% для MTA, в том, чтобы дать возможность сгладить загрузку в части MTO, с помощью механизма «безопасной даты». Чтобы это сделать, мы предполагаем, что в среднем 40% ежедневной доступной мощности закрепляется за MTO. Таким образом, мы можем учитывать планируемую загрузку для заказов MTO, что означает расчет того, сколько времени потребуется самому слабому звену для обработки всех существующих заказов в режиме МТО. Это время преобразуется в дату, с учетом того, что учитывается только 40% дневной мощности. Рассчитанная дата показывает, когда самое слабое звено будет свободно для обработки нового, только что поступившего заказа МТО. Безопасная дата для такого заказа рассчитывается как планируемая загрузка плюс половина буфера заказа.

Читатель может найти более детальное описание определения безопасной даты для заказов МТО в другом месте. Очень короткое описание предназначено только для объяснения того, как средняя зарезервированная мощность для заказов в режиме МТО в смешанной среде необходима для этого механизма.

Отношение 40/60 может дать ошибочное представление, что самое слабое звено, потенциальное ограничение мощности, планируется использовать на 100% от доступной мощности. Это – большая ошибка. Обязательства по надежному выполнению заказов MTO и поддержании прекрасного наличия для продуктов в режиме MTA требует определенного уровня защитной мощности.  Когда механизм расчета безопасных дат для MTO работает надлежащим образом, необходимость в защитной мощности для покрытия неожиданных поломок, переделок и, главным образом, неточных данных о мощности, по прежнему сохраняется.

Поддержание прекрасного уровня наличия для товаров MTA требует БОЛЬШЕ защитной мощности, вследствие влияния неожиданных пиков загрузки.

Д-р Голдратт требовал, чтобы общее использование любого ресурса в среде МТА, включая смешанную среду, не превышало 80% от доступной мощности. Голдратта беспокоила не просто флуктуации общего спроса на продукцию в режиме МТА, но еще и необходимость иметь достаточно времени, чтобы справиться с увеличением общего спроса. Множество симуляций показали, что, если спрос растет, то существует момент, когда неожиданно количество «красных» заказов резко возрастает, и ситуация нехватки множества товаров – это только вопрос времени. Обратите внимание, что поддержание больших буферов сдерживает влияние нехватки защитной мощности только на короткое время. Использование в этот момент динамического управления буфером делает ситуацию ХУЖЕ, потому что увеличение буферов, увеличивает спрос в тот момент, когда слишком много «красных» заказов конкурируют за ограниченную мощность самого слабого звена, которое превращается в «бутылочное горлышко». Чрезвычайные меры на этом этапе должны быть направлены на сокращение буферов, одновременно с быстрыми мерами по добавлению мощности как можно быстрее. Нам не следует много экспериментировать с допустимым уровнем защитной мощности, особенно в среде MTA.

Идея, лежащая в основе того, чтобы установить уровень среднего использования самого слабого звена на уровне 80%, в том, чтобы сохранить возможность увеличить мощность, если общий спрос начнет расти, раньше, чем начнет ухудшаться репутация компании, которая выполняет все свои обязательства.

Задача использования внутреннего ограничения только на 80% его теоретической мощности – сложна. Когда существует больший объем потенциального спроса, соблазн извлечь больше из ограничения – велик. Однако, также велик риск перегрузки ограничения и, вследствие него, разрушения решающего конкурентного преимущества.

Голдратт предложил решение поддерживать  ситуацию без обязательств или с очень ограниченными обязательствами перед рынком! Например, если ограничение простаивает, оно может производить на склад продукцию, которая может быть продана на другом рыночном сегменте, без каких-либо обязательств по будущему наличию для этого сегмента. Такие заказы, производства «на склад» по определению заказы с наименьшим приоритетом, – меньшим, чем у «зеленых» заказов.

Эта идея основана на важном открытии, которым очень хорошо завершить статью:

Конкретные обязательства, которые обеспечивают высокую ценность для клиентов, должны быть направлены на конкретные рыночные сегменты. На других сегментах можно предлагать менее жесткие[ii] обязательства.

 

[i] В тексте «Planned load» – концепция, предложенная Эли Шрагенхаймом. – прим. переводчика

[ii] В тексте «binding» – связывающие, обязывающие – прим. переводчика

Эта публикация для тех, кто задумался над предыдущей публикацией и попытался поискать ответы. А значит не совсем новичок в Теории ограничений.

Эли опубликовал свое видение для вымышленного кейса, который он выкладывал для обсуждения.

Я тоже поучаствовал в дискуссии и комментариях и могу сказать, что по многим позициям я с ним совпал, что не может не радовать.

Предлагаю вашему вниманию разбор с позиции Эли Шрагенхайма.

Как обычно, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Это пост продолжает кейс и комментарии к предыдущему посту. Для начала прочитайте предыдущий пост.

Вымышленный кейс вызвал несколько очень интересных комментариев. Здесь я представляю только свой собственный анализ. Я предлагаю читателям прочитать весь обмен комментариями, составить собственное мнение относительно кейса и, затем, постараться обобщить уроки, которые должны помочь в более общих случаях дилемм, на которых следует фокусироваться.

Обычно консультанты ТОС требуют, чтобы ТОС проект, особенно проект по Стратегии и Тактике (S&T) получал безусловно преимущество перед другим проектами, выполняемых в то же время. Обоснование – это как предположение, что проект ТОС окажет значительно большее влияние на будущее организации, так и то, что для проекта по Стратегии и Тактике очень значим уровень внимания менеджмента, так как он основывается на изменении парадигмы.

Действенность решающего конкурентного преимущества (DCE), основанного на надежности плюс возможности быстрого отклика, зависит от уже существующей «боли» рынка. Также она зависит от того, будет ли ценность от устранения этой боли сегодня признана рынком, и того, сможет ли HighX, направляемая ТОС экспертом, быстро достичь быстрого изменения осведомленности клиентов. Поэтому такое решающее конкурентное преимущество может быть очень эффективным, но в других случаях эффективность будет ниже.

Есть еще один относящийся к этой ситуации переменная, которая влияет на ожидания от предлагаемого конкурентного преимущества: уровень того, как оцениваются рынком другие параметры, влияющие на удовлетворенность клиента. По определению, решающее конкурентное преимущество – это удовлетворение потребности способом, который не может повторить ни один из конкурентов, существует еще одно необходимое условие, что все остальные характеристики продукции компании и ее деятельности соответствуют требованиям конкуренции.

Поэтому необходимо перепроверить семь проектов, которые добавляют новые характеристики к существующим продуктам. Могут ли эти проекты подождать?  Ответ зависит от конкурентной позиции относительно этих характеристик, исходя из предположения, что эти характеристики действительно нужны.

Предположим, что три или четыре из этих проектов критически важны для сохранения позиции HighX на этих рынках. Захотим ли мы отложить их до момента запуска нового решающего конкурентного преимущества? Информация о том, что HighX радикально улучшает своевременность выполнения заказов и скорость отклика, но, в то же самое время, очень медленно внедряет необходимые новые характеристики, которые конкуренты уже предлагают – большая проблема!

Критически важный вопрос:

Хватит ли внимания менеджмента HighX для фокусировке как на проекте ТОС, так и на трех или четырех действительно критически важных проектах разработки новых характеристик?

Внимание менеджмента очень неточный термин. Кто эти менеджеры, которые должны посвятить значительный объем мощности своего внимания проекту ТОС?

Должны ли эти менеджеры также посвятить значительный объем своего внимания разработке этих характеристик?

Процесс S&T на самом начале требует от четырех до восьми дней, которые полностью посвящены пониманию целостной концепции, связанных с нею изменения парадигмы,  соглашения по плану действий, разработку необходимых действий и внимания, которое потребуется от каждой функции во время выполнения. Эта начальная фаза процесса создает давление на внимание и чувство ответственности всех участников, но ограниченная продолжительность, которая не должна сильна повредить текущим выполняемым проектам.

Одним из возможных результатов построения дерева Стратегии и Тактики и создания детального плана, может быть «заморозка» трех или четырех проектов разработки, которые не являются обязательными для сохранения имиджа HighX. Однако, по-прежнему, три или четыре проекта, критически важных для поддержания имиджа HighX, все равно останутся срочными.

Чтобы проанализировать необходимую нагрузку на внимание менеджмента, мы должны отметь, что после того, как достигнут консенсус по вопросу применение S&T, основное бремя внимания ляжет на плечи руководителей производства. Они сталкиваются с новыми парадигмами «перекрытия запуска» заказов в производство и следования приоритетов управления буфером.

Это те же самые менеджеры, которые должны уделять большое внимание проектам по разработкам новых характеристик?

На них определенно влияют требования по производству прототипов и участию в некоторых совещаниях, чтобы представить производственные препятствия. Когда разработка будет завершена, им необходимо внести изменения в регулярные производственные процедуры. Это относительно рутинная работа, которая не должна сильно давить на руководителей производства.

Первый вывод: сосредоточить HighX на проекте S&T ТОС и, одновременно, на нескольких ключевых проектах R&D по разрабтке новых характеристик, в то время как другие проекты R&D должны быть заморожены до тех пор, пока завершение такого проекта не позволит «разморозить» другие проекты.

А что с двумя более крупными проектами, которые направлены на поиск новых рыночным сегментам?

Здесь мы видим значительно более серьезную нагрузку на управление Маркетингом и Продажами. После завершения создания процедур, политик и показателей ТОС в Производстве процесс S&T столкнется с серьезным вызовом разработки новой предложения ценности для рынка! Проект также будет связан с обучением отдела продаж, чтобы они были способны продавать такое предложение ценности на рынке.

Как руководителям Маркетинга и Продаж справиться с этими изменениями, да еще и одновременно подготовить два больших проекта по выходу на новые сегменты рынка? Именно здесь нагрузка на соответствующих руководителей может оказаться слишком высокой. Представляется невозможным справиться с двумя, и уж совершенно точно – с тремя, настолько критически важными задачами одновременно.

Другим результатом внедрения DCE может быть возможное сильное увеличение загрузки обычных производственных мощностей. В дереве S&T после раздела «Капитализировать» начинается раздел «Поддерживать» – подготовка к значительному увеличению спроса, чтобы поддерживать неизменным новый уровень исполнения заказов. Ясно, что успех в выходе на новый сегмент рынка может дать больше спроса. Кажется неразумным, одновременно предпринимать различные усилия по существенному увеличению спроса одновременно!

Вывод  эти два больших проекта должны быть заморожены, по крайней мере, до тех пор, пока не будет полностью внедрен раздел «Капитализировать». И тогда может быть рассмотрено продолжение, одновременно убедившись, что более высокий уровень спроса, не нанесет ущерба качеству выполнения заказов, которое к тому моменту станет ключевой частью имиджа HighX.

Тема работы с сезонностью и различными пиками спроса возникает при каждом внедрении решений ТОС по управлению наличием. Эли Шрагенхайм собрал в одной публикации анализ основных типов пиков, с которыми сталкивается любая организация.

Очень полезная статья, хотя и предлагает не технику, а направление решения. Но… Знание направления решения дает возможность разработать адаптированные техники, которые подходят данной конкретной организации.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Большинство организаций сталкиваются с небольшим количеством периодов пикового спроса и значительно более долгими периодами отсутствия пиков. Пик определяется как всплеск спроса, который превышает нормальные колебания. Генерируемый во время пиков спроса проход часто очень существенен относительно общего прохода генерируемого в течение года. Таким образом, работа с пиками должна рассматриваться как ключевой стратегический вопрос, устанавливающая связи между политиками, применяемыми в периоды пикового спроса, и отличных от них политик для периодов между пиками. Критичность пика, с точки зрения операционной деятельности, состоит в том, что разумно ожидать, что самое слабое внутреннее звено станет ограничением во время пика, и будет не-ограничением в период между пиками. Часто это связано с признанием того, что уровень доступной мощности, поддерживаемой в организации, должен в целом соответствовать требованиям пикового спроса.

Если возможно не только предотвратить потерю продаж и затрат на поддержание слишком больших запасов, но также улучшить репутацию организации, то такие действия как разработка решения ТОС для работы с пиками, должны быть частью общей стратегии организации.

В 2001 году в международном журнале «Исследование производства» (Production Research) была опубликована важная статья, озаглавленная Управление пиками, написанная Боазом Роненом (Boaz Ronen), Алексом Команом (Alex Coman) и Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim). В мае 2016 в моем блоге был опубликован пост Столкновение с сезонностью – действительно сложный вопрос, где было предложены некоторые идеи, направленные на работу с ожидаемым пиком, который повторяется каждый год сам по себе. В конце этого поста будет ссылка на эту публикацию.

Говоря в общем, нам нужно обсудить три взаимосвязанных периода времени, когда мы разрабатываем наиболее эффективный способ работы с пиками спроса:

1. Период между пиками, предшествующий собственно пику, когда происходит соответствующее планирование и подготовка, например: производство или закупка соответствующих уровней запаса для пикового спроса. Общий подход к планированию работы во время пика – это извлекать что-либо из типичного пика спроса для периодов между пиками до и после пика. Это может достигаться способами ценообразования, которые бы поддерживали клиентов в совершении покупок до или после пика спроса. Авиакомпании, отели и весь бизнес, связанный с отпусками, прекрасно владеют этими средствами. Другим следует адаптировать это общее понимание к специфике своего окружения.
2. Политики, приоритеты и процессы во время собственно пика, максимально эффективно использующие ограниченные степени свободы. Это несомненно включает в себя, максимальное использование и подчинение системы активному ограничению. Например, следует серьезно рассмотреть правило предлагать во время пика только часть ассортимента продуктов и услуг, а в периоды между пиками – предлагать полный выбор.
3. Период после пика должен справляться с последствиями пика, что требует учета в планировании. Обычно сразу после пика невозможно вернуться к «нормальному» поведению. Политики, которые подходят для периода пикового спроса, отличаются от тех, которые применяются в периоды между пиками. Из-за давления во время пика после его окончания человеческие ресурсы обычно нуждаются в отдыхе, это приводит к действительно медленному периоду после пика, который ниже, чем средняя активность в период между пиками. Необходимо позаботиться о запасах, которые не были приобретены[i] во время пика. Часто такие запасы продаются по значительно меньшим ценам, чтобы достичь нормального поведения в периоды между пиками. Общий успех или неудача в извлечении максимума из пика зависит не только от того, что было продано во время пика, но также и того, что происходит после пика. Например, вклад промоакций сильно зависит от того, насколько сильно проваливаются продажи после промоакции.

Для начала давайте определим отличия между четырьмя различными типами пиков, определяемых двумя параметрами: очень короткий пик против длинного пика, и ожидаемый пик против непредвиденного. Пост посвященный сезонности фокусировался на длинных ожидаемых пиках спроса. Теперь давайте разберемся с другими тремя пиками.

Короткие ожидаемые пики.

«Короткий» пик означает, что во время пика нет действенного[ii] способа пополнить запасы. В сфере услуг это может означать, что невозможно добавить ресурсы, которые, в этом случае, не были заранее подготовлены до начала пика. Таким образом, то, что у вас есть на старте – это тот максимум, на использование которого вы можете надеяться.

Для примера рассмотрим крупное спортивное событие, например Super Bowl, которое генерирует два коротких пика, разного типа. Один – это продажа специальных товаров, связанных с конкретным событием, например шапок и футболок с логотипом команд. Не существует действенного способа пополнить запасы шапок во время пика. Другой тип – это, например, услуги полиции, которая должна быть готова к любым возможным нарушениям. На таком событии невозможно спешно добавить больше людей, обеспечивающих безопасность, если они не находятся в готовности очень близко от стадиона.

Предельная зависимость от раннего предсказания требований во время пика делает их центральным объектом анализа. Следовательно, качество прогноза и правил принятия решений, основанных на прогнозе, являются ядром подготовки.

Как уже говорилось в этом блоге, прогноз из одной цифры приводит к неправильным ответам. Единственный способ получить прогнозную информацию, которую можно использовать для принятия разумных решений – это получить два прогноза: один обоснованно пессимистический, другой оптимистический.

Пессимистический прогноз дает жизненно важную информацию, что несомненно должно быть подготовлено априори. Оптимистический прогноз должен привести к решению о том, сколько дополнительного риска позволить себе в конкретном случае. Возможный ущерб от любого количественного решения, например подготовки N товаров на складе, может быть оценен путем проверки по двум сценариям. Одни исходит из предположения, что спрос будет соответствовать пессимистическому прогнозу, что приведет к том, что N минус пессимистическое количество останется непроданным и его нужно будет продавать после окончания пика. Другой сценарий соответствует оптимистическому прогнозу, предполагая, что сумма упущенных продаж составит оптимистические продажи минус N. Правило состоит в попытке найти наилучшее N, которое позволит получить минимальный потенциальный ущерб или упущенные продажи. Заметим, что обязательство по безупречному наличию во время коротких пиков – нереалистично.

Подготовка к самому пику должна включать правильное размещение запасов или ресурсов к моменту начала пика. В случае продажи шапок на турнире Super Bowl различные точки продаж должны получить первоначальный объем, в то же время остальной объем должен храниться где-либо в середине, чтобы обеспечить возможность пополнения точек продаж не с производства, а с центрального местного склада. Точно также, в случае с полицейскими, обеспечивающими безопасность, необходимо разместить полицейских в нескольких критических точках, в то время, как остальные ожидают в центральной точке, чтобы оказать помощь в ситуациях, которые слишком сложны для стационарных полцейских.

Фокус внимания управления периодом после пика состоит в том, что бы вернуться к нормальной жизни как можно быстрее. Это может включать логистику, распродажу больших запасов по демпинговым ценам и снижением активности на некоторое время.

Сдвиг спроса со времени пика на период перед и после пика, если это возможно, – это важная часть подготовки к коротким пикам. Это значительно лучше использует ограничение во время пика и снижает риски во время пика спроса.

Короткие непредвиденные пики.

Некоторые организации знают о возможности внезапного возникновения пика. Для некоторых, например пожарной охраны или отделения скорой помощи в больнице, – это критическая важная часть цели их создания. Значит для таких случаев должны быть подготовлены соответствующие запасы и/или мощности, хотя фактическое время пика неизвестно. Такие организации обладают структурированным процессом для такого пика. Использование первых трех шагов из пяти фокусирующих шагов должны стать ядром «руководства» по работе в условиях большого, но короткого, непредвиденного пика.

Организации, которые не подготовлены к возникновению таких пиков, должны импровизировать. Еще раз: понимание первых трех фокусирующих шагов – это главное руководство в работе с таким неожиданным пиком.

Длинные непредвиденные пики

Непредвиденные длинные пики довольно редки. Когда спрос начинает непредвиденно расти, задача понять – является ли это трендом или пиком, означающим, что спрос вернется к «нормальному поведению». В первом случае организация запускает большой неожиданный хит продаж, не имея представления о потенциальном ущербе. Критически важно диагностировать  будет ли продолжаться этот неожиданный успех. Если организация ошибочно полагает, что будущий успех гарантирован, что значит предположение, что это тренд и бросается инвестировать в удвоение и утроение мощности, то результат может быть катастрофическим. Другая очевидная ошибка – это застрять на текущем уровне мощности и позволить другим конкурентам получить новый рыночный спрос. TOC обладает инструментами для выяснения истинных причин неожиданной волны спроса.

Основной посыл TOC при входе в неожиданный пик – определить возникающее внутреннее ограничение и осуществить быстрые изменения в процедурах, чтобы привести их в соответствие с новыми требованиями по его максимальному использованию и подчинению всей системы этому ограничению. Конечно, менеджмент нуждается в хорошем знании ТОС, чтобы приспособиться к новой ситуации наилучшим образом. Остается большая проблема, следует ли увеличивать пропускную способность ограничения, а возможно других ресурсов, или ждать, наблюдать и, возможно, потерять часть будущего рыночного спроса.

Как уже говорилось, работа с ожидаемым пиком спроса, рассматривалас в публикации «Столкновение с сезонностью – действительно сложный вопрос» здесь https://elischragenheim.com/2016/03/28/facing-seasonality-the-true-problematic-issue/

Ссылка на русский перевод.

 

[i] В тексте «purchased» – закуплены, приобретены. – прим. переводчика

[ii] В тексте «valid» – соответствующий действительности, валидный. – прим. переводчика