В своем блоге Эли Шрагенхайм вчера опубликовал пост, посвященный вопросу, что делать после того, как мы достигли улучшений в операционной деятельности.

Он связан с темой вэбинара, который Эли проведет в субботу 9-го сентября. Поскольку это уже завтра, то я очень торопился его перевести и опубликовать, поэтому возможны опечатки и неточности, но желающие и могущие понять изложение на английском языке могут еще успеть зарегистрироваться на этот вэбинар.

Переводя этот пост, я обратил внимание, что одну из предлагаемых обязательных способностей, мы уже заложили в бета-версию программного продукта для планирования и управления производством в смешанной среде, который мы разрабатывали полтора года. При этом мы исходили только из общего понимания решений ТОС и практики их внедрения в различных производственных средах. Это не может не радовать :)

Поспешите с регистрацией на вэбинар, кто понимает английский. Остальным сочувствую.

Читайте, комментируйте, думайте и не принимайте ничего на веру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Ключевые решения ТОС, по прежнему, фокусируются на Потоке ценности для рынка. Пять фокусирующих шагов, Барабан-Буфер-Канат, CCPM и управление запасами – все нацелены на достижение превосходного выполнения своих обязательств перед клиентами[i].

Возникает следующий очевидный вопрос:

Как  улучшения операционной деятельности превратить в капитал достижения значительно больших продаж?

Я не собираюсь в этой публикации сосредотачиваться на том, как вы доносите до ваших клиентов всю дополнительную ценность улучшений в операционной деятельности. Это точно нетривиальная задача. Но, прежде чем эта задача станет критически важной, необходимо определить:

Каково новое предложение рынку?

Например, если текущий стандарт выполнения заказов клиентов[ii] шесть недель, а теперь производство может выполнить их за три недели, то должно ли предложение рынку звучать так: «Мы надежно выполняем заказы за три недели»? И если – да, должна ли цена остаться прежней?

Способность действительно улучшить поток обеспечивается постановкой по сомнение синдрома экономичности[iii] и фокусированием системы на ограничении, за счет его максимального использования и подчинения всей организации его максимальному использованию.

Однако, критическим фактором, который может блокировать поток, может является временная или постоянная нехватка мощности. Просто, чтобы быть правильно понятым, нехватка мощности не обязательно означает наличие настоящего «бутылочного горлышка», когда загрузка выше, чем доступная мощность. Хватит недостаточной защитной мощности, чтобы временные пики загрузки вызывали задержки в потоке.  Чем меньше доступная защитная мощность, тем более возможны длительные непредвиденные задержки.

Это не должно нас беспокоить, если спрос остается на прежнем уровне. До тех пор, пока не меняется предложение рынку, не существует причин для того, чтобы пришли новые клиенты. Поскольку улучшения операционной деятельности, основанные на ТОС, выявили значительный объем избыточной мощности, то есть гарантия наличия достаточной защитной мощности.

Но что произойдет, когда организация выйдет на рынок с новым предложением?

В идеальном детерминистском мире предложение рынку может содержать как дополнительную ценность, вроде более короткого и гарантированного времени отклика, так и более высокие цены, дающие при том же объеме спроса больший объем прохода без дополнительных операционных расходов.

Мир, к сожалению, не таков. Когда вы предлагаете больше ценности за большие деньги, то в результате спрос может оказаться значительно меньше или значительно больше. Ситуацию относительно легко контролировать, если на рынке принято динамическое ценообразование, вроде того, которое является современной нормой в бизнесе  авиаперевозок. Тогда простой метод проб и ошибок безопасно даст нам превосходные финансовые результаты. Однако, динамическое ценообразование далеко не норма в большинстве других областей бизнеса, и я полагаю, что даже в бизнесе авиаперевозок пришло время заново рассмотреть все последствия динамического ценообразования.

Как насчет того, чтобы предложить более короткое и надежное исполнение заказов[iv], запросив, по крайней мере – в начале, более высокую цену? Это может неплохо сработать, если потребители получат большую выгоду от быстрого, но надежного выполнения заказов.

Проблема в том, что это может быть моментом, очень хорошо указывающим на угрозу для выживания организации. Если спрос будет очень велик, то у нас может не оказаться возможности выполнить заказ в соответствии с новыми обязательствами. Это может быть катастрофой для будущего организации.

Как быть в ситуации, когда у нас есть прекрасная возможность получить большую долю рынка, но мы не можем справиться со слишком высоким спросом?

Вообще говоря, есть два направления решения:

1. Быть очень осторожным, не торопиться вносить изменения в предложения. Это значит, что новое предложение должно быть лишь частью того, что может быть сегодня предложено существующему рынку. А затем продолжить улучшать предложение путем небольших изменений.
2. Подготовиться к наилучшему из возможных сценариев. Это требует двух дополнительных способностей:
   1. Иметь механизм управления, который проверяет входящий спрос, быстро превращает его в требования к мощности и проверяет остается ли достаточно защитной мощности.
   2. Иметь средства быстрого добавления относительно небольших объемов мощности, даже при затратах значительно выше, чем на обычную доступную мощность. В более ранних публикациях я называл эти средства «буфер мощности».

Мое общее наблюдение состоит в том, что большинство организаций выбирают кажущийся более безопасным путь, но они платят за это меньшим влиянием их улучшенных предложений. Вопрос в том, что второе направление может быть таким же безопасным как и первое, но для этого нужно обладать двумя требуемыми сопособностями.

Требуемый механизм управления, фокусирующийся на потоке входящего спроса, основывается на двух различных механизмах, которые дополняют друг друга: Управление Буфером и Планируемая Загрузка.

Управление буфером основано на идее, что если вы включили в свой процесс планирования буферы, то вы получаете ценную информацию при мониторинге текущего потребления буферов. Большое преимущество в том, что управление буфером рассматривает только состояние запланированного буфера, оно не опирается на какие-либо иные данные, которые могут быть неточными.

Читателей, которые не знакомы с концепцией Планируемой Загрузки, я приглашаю прочитать пост « Важная информация, лежащая в основе метода Планируемой загрузки »

Демонстрация этой дилеммы и двух способов ее разрешения будет в моем вэбинаре для TOCICO. Для членов TOCICO участие в вэбинаре бесплатно, он состоится в субботу 9-го сентября 2017, и повторится в воскресенье 10-го сентября 2017. Запись вэбинара будет выложена вместе с записями осенней серии вэбинаров на сайте TOCICO, и будет в любой момент доступна для бесплатного просмотра членами TOCICO.

Детали по ссылке: https://tocico.site-ym.com/events/

[i] В тексте «superior delivery performance to the clients» – прим. переводчика

[ii] В тексте «customer-lead-time» – прим. переводчика

[iii] В тексте «efficiency syndrome» – прим. переводчика

[iv] В тексте «delivery» – прим. переводчика

Публикую обещанный перевод материалов блога Эли Шрагенхайма, посвященный управлению здравоохранением.

Как я уже писал – это не моя профильная тема, но внутри этой темы Эли поднял еще один вопрос – внутренний личный конфликт любого менеджера и лидера.

Эли не предлагает разрешения конфликта, он, скорее, намечает направление решения, которое требует еще практической адаптации к конкретным ситуациям.

Также он предлагает подумать над исходными посылками лежащими в основе замеченных им конфликтов.

Эта тема требует наблюдений, размышлений и рефлексии многих.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Управление организацией здравоохранения – это большой вызов, вследствие большого общего конфликта, связанного с жизнью, смертью и деньгами. Эмоции, которые вызывает это конфликт, настолько велики, что открытое рациональное обсуждение почти невозможно. Такое состояние делает ситуацию еще хуже.

Голдратт отмечал, что менеджеры подвержены трем критическим страхам: Сложность, Неопределенность и Конфликты. В конечном итоге менеджеры и лидеры оцениваются в соответствии с их способностью справляться с этими вопросами.

Кризис в израильской больнице Надассах (Hadassah) в Иерусалиме вызвал большой интерес с человеческим аспектам в управлении здравоохранением в целом и больницей в частности. Кризис достиг своего пика, когда все шесть старших врачей плюс три молодых доктора уволились из отделения детской гемато-онкологии, утверждая, что руководство больницы вынуждает их снизить уровень лечения их очень юных пациентов. Они хотели создать такое отделение в другой больнице Иерусалима.  Коллективное увольнение создало огромную проблему для юных пациентов, их родителей, больницы и правительства. Это также вызвало опасение в других больницах, что такие действия могут стать примером для других специализированных отделений в части увеличения бюджета под угрозой перехода всего отделения в другую больницу. Родители детей поддержали докторов, которым они полностью доверяли, несмотря на тот факт, что их действия оставили их детей без надлежащего постоянного лечения. Правительство и Верховный Суд наложили запрет на создание отделения в другой больнице. В настоящий момент нет решения кризиса! Сейчас в Израиле нет девяти врачей, специализирующихся на детском раке, и репутация ведущей израильской больницы в значительной мере скомпрометирована. Израиль – маленькая страна, и девять докторов – это около 15% медицинской мощности всей страны в такой узкой специализации. Конечным результатом стало худшее из того, что могло произойти.

Данный конкретный кризис – это прямое следствие неудачи в управлении ключевого общего конфликта, который существует в любом учреждении здравоохранения мира. Это слишком тяжелый конфликт, чтобы предлагать универсальное решение. Однако, менеджмент по прежнему несет ответственность за управление конфликтами таким образом, чтобы не вызывать подобного ущерба.

Корневая проблема здравоохранения – это возможное столкновение двух необходимых требований:

1. Поддерживать право каждого человека на получение наилучшего лечения всякий раз, когда это необходимо.
2. Предоставлять инфраструктуру и возможности для качественного лечения ВСЕХ граждан.

Первое выражает этические требования, подразумеваемые клятвой Гиппократа. Это основной долг каждого врача.

Второе – это долг правительство и любого менеджмента больницы, создать и поддерживать необходимую инфраструктуру для лечения всех пациентов соответствующего профиля одновременно. В то время, как каждый врач ищет способы прямо сейчас лечить каждого пациента, менеджмент решает какие средства можно использовать и для каких пациентов. В большинстве стран эти решения сильно зарегулированы.

В ТОС есть инструмент для отображения конфликта способом, который помогает его разрешить. Голдратт утверждал, что любой конфликт может быть разрешен без компромисса. Практическое значение компромисса состоит в том, что обе потребности удовлетворяются только частично. Инструмент, который называется «туча», старается полностью удовлетворить обе потребности, путем предоставления возможности исследовать причинно-следственные связи, лежащие в основе конфликта для того, чтобы определить способ поставить под сомнение исходные предпосылки и, таким образом, найти решение.

Вот моя формулировка общей тучи здравоохранения.

Конфликт начинается с конфликтующих действий, каждое действие требуется для поддержки соответствующей потребности, и обе потребности необходимы для достижения цели.

Столкновение между обеспечением наилучшего лечения индивиду и предоставления средств для соответствующего общества существует на всех уровнях работы медицины. В то время, как богатые пациенты могут получить все, в чем нуждаются, подавляющее большинство общества сильно стеснено. Говоря в общем, существуют два различных способа справится с потребностью обеспечить хорошее здоровье для ВСЕХ людей.

1. Правительство берет на себя ответственность за национальное здравоохранение.
2. Медицинская страховка предоставляет средства для каждого человека на получение необходимого лечения.

Обычная политика комбинирует оба способа. Правительство поддерживает страховые компании в финансировании тех, кто не может позволить себе страховку, и контролирует правила.

Обычно столкновение между двумя линиями поведения, отражающий описанный выше конфликт, происходит, когда отдельный врач или группа врачей намеренно отклоняется от инструкций менеджмента, иногда восставая против них. Отклонение происходит тогда, когда в конкретном случае требуется больше, чем разрешают формальные инструкции. Поскольку эти действия совершаются в соответствии с универсальной этикой клятвы Гиппократа, урегулировать их обычными правовыми процедурами непросто. В этом суть внутренней трудности в управлении здравоохранением.

В конкретном случае Хадассы столкновение было сосредоточено на двух управленческих действиях, которые доктора отделения рассматривали как ставящие под угрозу медицинское лечение. Первое состояло в том, что Хадасса изо всех сил старалась привлечь «медицинских туристов», имея в виду пациентов из других стран, которые платят изрядные суммы за лечение. Проблема состоит в нехватке достаточного количества коек и медицинского персонала в отделении, чтобы качественно лечить всех пациентов. Другая причина столкновения – это управленческое решение поместить нескольких детей в отделение для взрослых, где спрос на койки меньше.

Большинство столкновений между благополучием индивида и благополучием общества вызвается ограничением, ресурсом, не имеющим достаточной мощности, чтобы справиться со всем спросом. Конечным ограничением во всех общественных секторах здравоохранения является бюджет. Фактически бюджет – это предельное ограничение для всех некоммерческих организаций. Нехватка бюджета приводит к ограниченной мощности нескольких ключевых ресурсов. Ресурс, который в конечном счете ограничивает реализацию ценности – это ограничение, и попытка максимально использовать его производительность – одно из наиболее открытий Теории ограничений (TOC).  В больницах наиболее распространенное ограничение описывается как нехватка «коек». На самом деле, это не столько сами койки, сколько оборудование и персонал, необходимый для круглосуточного лечения и контроля пациентов, пока они лежат на этих койках. Настоящий ограничивающий ресурс, продиктованный ограниченным бюджетом, обычно ясно не определяется. Это могут быть доктора, обычно интерны, которые остаются на ночь, или медсестры, которые нужны, чтобы ухаживать за всеми пациентами отделения. Прямым следствием взаимодействия нескольких ресурсов с ограниченной мощностью является более низкий уровень лечения. Понятно, что угроза перетряхивания чувствительного баланса критических ресурсов в детском раковом отделении в Хадассе стала причиной восстания против топ-менеджмента больницы.  Внедрение единого набора приоритетов, основанного на управлении буфером, так как это было внедрено Алексом Найтом (Alex Knight) и другими последователями идеи, значительно улучшает общее состояние, но не полностью не разрешает общий конфликт.

Направление потенциального решения – это использование управление буфером высокого уровня для глобального бюджета, позволяет больше индивидуальных проникновений в общий бюджет до тех пор, пока, общее проникновение в буфер бюджета не станет слишком большим. Это ставит под сомнение скрытую исходную посылку, лежащую в основе конфликта, которая считает, что бюджет и средства требуют строгого следованию общим правилам о пациентах и их детализированных прав. Строгое следование заменяется более гибким способом, основанном на остающейся гибкости бюджета. Таким образом, определенные отклонения от правил могут быть разрешены, одновременно обеспечивая удовлетворительную общую ситуацию. Это будет означать, что оценка бюджета – это непрерывный вопрос. Однако, детали конкретного решения должны быть тщательно разработаны, чтобы обеспечить общий контроль и сотрудничество всех докторов.

Пока существует глобальный конфликт, практические конфликты более низкого уровня должны управляться или путем поиска конкретного решения или приемлемого компромисса. Никогда нельзя позволить конфликту привести к кризису, вроде разрушения целого отделения. Тем не менее, это все равно произойдет, когда возникает конфликт еще между двумя эго.

Общий конфликт здравоохранения – это лишь часть более общего конфликта правительства, предписывающего бюджет для нескольких министерств, занимающихся спасением жизни. Министерство обороны, Полиция, департамент транспорта – все должны выделять бюджет для предотвращения ненужных смертей.

В конце концов, каверзный и эмоционально нагруженный вопрос:

Каков должен быть официальный бюджет спасения жизни одного человека?

Мой преподаватель на программе MBA профессор Цви Адар (Zvi Adar) открыто задавал нам этот вопрос, просто для того, чтобы продемонстрировать остроту проблемы. Профессор Адар был экономист, и он говорил своим студентам, что проверка фактических действий, предпринимаемых различными правительственными агентствами, которые занимаются вопросами жизни и смерти, раскрывает огромный разрыв в деньгах, предназначенных для спасения жизни. Этот разрыв, означающий, что одно правительственное агентство выделяет в пять раз больше денег на спасение одной жизни, чем другое, – это последствие того, что никто не работает с общим конфликтом. Избегание эмоционально нагруженных конфликтов, на мой взгляд, ключевой конфликт лидера:

Я предлагаю читателем попытаться найти общее решение этих двух ключевых конфликтов, выявив скрытие исходные посылки и поставив под сомнение хотя бы одну из них. Каждый из них имеет значительное влияние на нашу жизнь и то, как управляются организации и страны.

Я тут увлекся заголовком и пропустил один пост из блога Эли Шрагенхайма, посвященный внутреннему конфликту в системе здравоохранения и его тяжелым последствиям.

Но, поскольку здравоохранение – это не моя профильная тема, я переведу его позже, а пока я публикую перевод по теме, которая для меня профильная: управление организацией.

Мне кажется, что это только первое касание заявленной темы, надеюсь, что Эли по своему обыкновению к этой теме еще не раз вернется.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Существует один критически важный навык, который действительно необходим каждому менеджеру, но очень немногие обладают им на необходимом уровне. Любому менеджеру, которые ведет людей к достижению определенных целей, или фокусируется на развитии бизнеса и других стратегических вопросах, нужно понимать реальность так, как ее видят другие люди.

В определенной степени этот навык есть у каждого из нас. Большинство из нас живет с супругами, семьей и соседями, и в такой ситуации необходим определенный уровень понимания точки зрения другого человека. Отличие в том, что мы знакомы с этими людьми лично. Иная ситуация с менеджерами, которые должны предполагать отклик людей, которых они никогда не видели, например: большинство их клиентов и поставщиков. Сколько руководителей понимают точку зрения лидеров профсоюзов, с которыми они встречаются, но не знают достаточно хорошо?

Политики должны обладать этим навыком, доведенным до уровня понимания массы людей. Они наблюдают за толпой с помощью СМИ и, что даже более важно, с помощью чатов и блогов и, таким образом, развивают более глубокое понимание внутренних страхов и желаний индивидов в толпе.

Термин «понимание» означает способность обоснованно предсказывать отклик, на действия, которые мы предпринимаем. Чтобы быть в состоянии предсказать, существует необходимость построить ключевые причинно-следственные связи, такими каких их видит другой человек.

Ирония состоит в том, что «понимание другого» обычно выражает благородные чувства, но это еще и прагматическая потребность для принятия хороших управленческих решений.

Задача понимания причинно-следственных связей такими, какими их видят другие люди, всегда трудна. Когда мы пытаемся понять поведение людей из различных культур или социально-экономического статуса – большое препятствие. Различия усложняют идентификацию ключевых причинно-следственных связей, лежат в основе действий другого человека, потому что отличающиеся ценности, приводят к причинам, отличным от наших.

Когда другой человек рассматривается как враг или соперник, возникает эмоциональное препятствие, потому что понимание означает эмпатию к другому человеку. Проблема в том, что это ситуации, когда особенно требуется понимание другой стороны. На протяжении всей истории успешные армейские генералы были способны проанализировать точку зрения врага, но, чтобы это сделать, они должны были сдерживать эмоциональное избегание такого понимания.

Проблема большинства топ-менеджеров, что они не знаю, что другие могут видеть совсем другую картину. Менеджеры должны понимать, что то, чего на самом деле хотят их клиенты, совсем не то, чего хотят сами менеджеры. Также часто требуется анализ ситуации с точки зрения конкурента. Такой анализ причин и следствий с точек зрения потребителя, конкурента или поставщика все еще не является обычным явлением.

Возможно ли развить навык ставить себя на место другого и построить соответствующие причинно–следственные связи с его точки зрения?

Есть четыре категории людей, чье восприятие реальности менеджеры должны быть способны понимать:

1. Сотрудники на всех уровнях организации.
2. Лица, обладающие официальными полномочиями в другой организации, которая находится или может находится в прямых бизнес-отношениях с нашей организацией.
3. Индивидуальные потребители и пользователи продуктов/услуг организации.
4. Лица и организации, которые имеют свои интересы в организации. Эта категория включает в себя регулирующие органы, СМИ и людей, проживающих по соседству.

TOC включает две категории общих инструментов, которые поддерживают взгляд на организацию извне и дают быстрое, но достоверное, наблюдение причинно-следственных связей, которые влияют на эффективность организации. Легче предсказать поведение организации, фактически лиц, принимающих решения, в организации, чем предсказывать поведение индивидуумов, действующих самими по себе. Но часть их того, что работает по отношению к организации, полезно также и для конкретного человека. Различие обусловлено необходимостью синхронизации между множеством индивидов и организации, что вынуждает организацию упрощать цель, ценности и процедуры. Также организации стараются быть рациональными, что на самом деле не нужно для индивидов.

Первая категория инструментов для понимания других людей или организация, это группа открытий, особенно пять фокусирующих шагов, которые упрощают кажущееся сложным и неопределенным окружение и обеспечивают нам ФОКУС на том, что действительно имеет значение. Это также верно и в отношении другой организации. Осознание внутренней неопределенности является частью открытий, которые позволяют нам фокусироваться на правильных элементах, чье влияние сильнее, чем неопределенность (шум).

Например, когда сотрудники должны подчинятся схеме с неясным логическим обоснованием, мы можем понять сопротивление. Использование любого конкретного показателя эффективности влияет на поведение легко предсказуемым образом, если задаться вопросом: как должны сотрудники реагировать на показатель?

Мыслительные процессы TOC (TP) – другой, но сильно связанный с первой, категория инструментов, позволяющих предсказать реакцию организации, группы потенциальных потребителей или индивида на конкретное действие.

Давайте рассмотрим негативную реакцию подавляющего множества людей, которые стали свидетелями того, как пассажир был силой вытащен из самолета. Факт в том, что такой жесткий отклик стал сюрпризом для менеджмента United Airlines. Разве было слишком сложно рассмотреть возможность того, что другие пассажиры могут записать инцидент и сделать вирусное видео? Разве было слишком сложно предсказать отклик социальных сетей и СМИ? Сколько времени необходимо местным менеджерам, чтобы понять огромную угрозу для развития? В конечном итоге топ-менеджмент должен был смиренно извиниться, выплатить изрядную компенсацию и понести серьезный ущерб репутации компании.

Вот простая причинно-следственная ветвь, описывающая ситуацию:

Ключевой вопрос: почему местное руководство не предсказало реакцию пассажиров? Простой ответ: они не привыкли думать о возможной реакции других людей, потому что это кажется слишком сложным.

Мыслительные процессы фокусируются на НАШИХ причинно-следственных связях, за одним исключением: конфликт между двумя сторонами, который изображается на одной туче так, чтобы обе потребности признаются и вербализованы. Однако, те же самые причинно-следственные инструменты могут поддержать тщательное построение небольших причинно-следственных деревьев, которые фокусируются на возможных последствиях изменений с точки зрения других людей. То, для чего нам не хватает интуиции, можно достичь путем логического обоснования и априорной фокусировкой на значимой информацией.

Рассмотрим случай, когда производственная компания рассматривает прекращение производства определенного семейства продуктов. Аргументы: относительно низкий проход на единицу и большое потребление мощности загруженного критического ресурса, которое сейчас мешает расширению продаж других продуктов.

Должна ли компания учитывать, как отреагируют на такое решение дистрибьюторы и прямые потребители?

Предположим, что есть достаточные причины не спрашивать мнения дистрибьюторов, прежде чем предринимать этот шаг, – существует ли способ предсказать, как себя поведут дистрибьюторы?

Голдратт жаловался, что слишком многие руководители не имеют ни малейшего понятия о бизнесе своих клиентов и поставщиков. Это очень похоже на нехватку интереса к другому взгляду на реальность.

Что может человек, который никогда не работал в дистрибьюции, знать о точке зрения дистрибьютора?

Изложим несколько простых фактов о дистрибьюторах:

• Они имеют дело с очень большим количеством SKU.
• Большинство клиентов дистрибьюторов покупают множество различных товаров.
• Некоторые SKU, предлагаемые дистрибьютором, хотя определенно не все, имеют замены, приемлемые для большинства клиентов.
• Логистика играет большую роль в из бизнесе.

Если вы посмотрите на очень короткий, довольно очевидный список, вы легко можете вывести, что удаление производителем семейства продуктов  создает большую проблему для дистрибьюторов, вынуждая их реагировать.

С точки зрения дистрибьютора важно, есть ли сейчас у него замена для этого семейства продуктов, достаточно приемлемая для его клиентов. Если ответ положительный, то дистрибьютор не сильно пострадает от действий поставщика.

Однако, если приемлемой замены нет, то некоторые клиенты могут начать ее искать и уйти к другому дистрибьютору. Это вынуждает дистрибьютора искать приемлемую замену у других поставщиков, что создает риск, что и многие другие товары будут закупаться у другого поставщика.

Еще одна причина, которую нужно учитывать, – это эмоциональная реакция менеджеров дистрибьюторской компании на действие, которые вызывает значительный ущерб.

Потребность предсказания поведения бизнес-партнеров должна быть очевидна для всех. Однако это не так. Критически важно не только предсказывать отрицательный отклик, но и то, что будет создавать большой положительный отклик.

Навык понимания точки зрения другой организации может быть значительно улучшен с помощью TOC. Это требует осознания того, что это возможно, выгодно и действительно необходимо. Это часть осознания внутренней простоты.

Пока я был в “отпуске”, Эли Шрагенхайм опубликовал очень важный материал об отличиях между ограничением и корневой проблемой.

Официальное определение ограничения в словаре TOCICO (в моем переводе): “Фактор, который в конечном счете ограничивает эффективность системы. Если бы организация была способна увеличить, более полно использовать или лучше подчинить все этому фактору, то это привело бы к достижению большего количества единиц цели”.

Это определение состоит из двух предложений, что приводит к горячим спорам и расхождениям между различными экспертами. Например: существует ли “ограничение политики”?

С одной стороны, неправильные политики полностью соответствуют первому предложению – фактор, который в конечном счете ограничивает эффективность системы. Но, с другой стороны, неправильные политики нельзя увеличить, более полно использовать и, уж тем более глупо, им лучше подчинять организацию. То есть к ним не применимы 5 фокусирующих шагов. И с этой точки зрения, “ограничение политики” – нонсенс!

Эли Шрагенхайм предлагает различать ограничение, которое является фактором управления потоком, и корневую проблему, конфликт, который мешать организации достигать большего.

Ограничение – это ХОРОШО!!! Ограничение в системе будет всегда и это, в первую очередь, инструмент управления системой. Ограничение невозможно устранить, его можно переместить или разместить в НУЖНОМ НАМ месте.

Кстати, я принял для себя решение, что я не буду больше в переводах использовать термин “устранить ограничение”, также как и “расшить ограничение”, а буду переводить как “увеличить пропускную способность”, что точнее соответствует оригинальному значению термина “elevate”.

А вот КОРНЕВУЮ ПРОБЛЕМУ нужно устранять, разрешать и т.п. И неправильные политики чаще всего – не есть ограничение, но корневая проблема организации.

Этот подход сильно облегчает работу с понятием “ограничение” и очень практичен, как и многие вещи, которые пишет Эли Шрагенхайм.

Как всегда, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Отличие между Ограничением и Корневой проблемой

Вопрос, вынесенный в заголовок, должны себе постоянно задавать все менеджеры и консультанты, работающие с организацией. Этот вопрос фокусирует на цели организации. Чтобы получить на него ответ, необходимо искать слабейшую точку, которая в настоящий момент ограничивает эффективность организации в целом.

Абсолютно неправильный, но часто встречающийся ответ: «Существует много вещей, которые ограничивают эффективность…» С одной стороны, если бы генеральный директор был бы более умным, регулирующие органы позволяли бы больше, экономики поддерживала большее потребление, а конкуренты были бы менее эффективны, то дела в организации шли бы лучше. Но наше влияние на все вышеперечисленное очень ограничено, если вообще существует. Такие размытые ответы не только уклоняются от ответа на прямой вопрос, но и от объяснения того, почему не предпринимается никаких действий по отношению к улучшению ключевого ограничивающего фактора.

Говоря в общем, ТОС предлагает два разных ответа на этот вопрос.

Один направлен на поиск того, что в данный момент ограничивает поток продуктов/услуг/ценности для клиентов. TOC называет это  «ограничение». Второй ответ направлен на поиск ключевого практического внутреннего конфликта, когда, абсолютно необходимо делать Х, но также необходимо делать Y и кажется, что существуют большие трудности в том, чтобы делать оба действия одновременно. Этот конфликт, который вызывает большинство ключевых конфликтов, является проявлением «корневой проблемы», которая блокирует эффективность организации.

Чтобы понять разницу между ограничением и корневой проблемой, давайте рассмотрим следующий пример:

Auto–One – местный производитель автомобилей. На самом деле, Auto–One только собирает автомобили, разработанные известной иностранной компанией. Идея, поддержанная правительством, была в предоставлении дешевых автомобилей для тех, кто не может позволить себе цену импортируемых автомобилей. Таким образом, собираемые автомобили выпускаются под другим брендом, но все знают, что это копия оригинала. То, что оригинальнее автомобили воспринимаются как более качественные, обеспечивает их значительный импорт, но они стоят на 30% дороже, чем местные автомобили.

Auto–One покупает комплектующие у оригинального производителя и оплачивает лицензию на производство. Ее внутреннее ограничение – мощность сборочной линии, что приводит к тому, что срок поставки нового автомобиля покупателю составляет более шести месяцев. Многие потенциальные клиенты, которые предпочли бы купить более дешевый автомобиль, в конце концов, из-за нежелания так долго ждать покупают импортный автомобиль.

Что является ограничением Auto–One?  К какому улучшению приведет его идентификация?

Что является корневой проблемой?  К какому улучшению это приведет?

В этом кратком описании достаточно информации, чтобы придти к следующим выводам:

• Улучшение использования мощности сборочной линии увеличит темп производства автомобилей и сокращению срока поставки. Поскольку существующий длительный срок поставки отпугивает потенциальных покупателей, этот шаг увеличит продажи/проход, а увеличение прохода увеличит чистую прибыль.
  • Мы предполагаем, что улучшение использования мощности производственной линии не требует значительных инвестиций или дополнительных операционных расходов.
  • Вышеприведенная исходная посылка также основана на методологии TOC формального признания ограничения и применения требуемых шагов по максимальному использованию и подчинению, которые в результате приводят к более быстрому отклику и большему количеству готовых автомобилей.
• Другой способ – увеличить мощность сборочной линии. Это имеет смысл, когда уже были использованы методы ТОС по максимальному использованию мощности по сборки, предполагая, что длительное время поставки, хотя и быстрее чем до этого, по прежнему вызывает потери продаж.
  • Когда сборочная линия не работает в режиме 24/7, то элементарным способом увеличения – это добавление смен. Этот шаг требует дополнительной рабочей силы. Возможная исходная посылка состоит в том, что стоимость дополнительной рабочей силы меньше, чем дельта прохода.
  • Если сборочная линия работает 24/7 при использовании самых лучших схем максимального использования и подчинения, то существует необходимость увеличения пропускной способности конкретной ограничивающей операции в составе сборочной линии.
• Совершенно другой подход – это рассматривать восприятие качества как низкого в качестве ключевого ограничивающего фактора. Улучшение восприятие ценности может не увеличить объем продаваемых автомобилей до тех пор, пока не увеличена мощность сборочной линии. Но это позволит местной компании поднять цену.
  • Вопрос: на самом ли деле качество местных автомобилей ниже, чем у импортных?
  • Другой вопров: что может сделать служба маркетинга, чтобы изменить восприятие потенциальных покупаетелей? Когда качество действительно низкое – это одна задача. Если качество низкое только в восприятии – это другая задача. Важно понимать, что усилий по улучшению качества недостаточно для увеличения продаж.

Ограничение – это то, что в данный момент ограничивает поток ценности для клиентов. Это означает, что ограничение – это точка немедленного улучшения.[i]  Идея состоит в том, чтобы ее максимально использовать и подчинить всю остальную организацию плану по ее максимальному использованию. Максимальное использование ограничение – это фокусировка для краткосрочной перспективы.

Мы знаем, что ограничение данной конкретной местной компании находится на сборочной линии. Возможность быстрого получения результатов[ii] – это выжать больше из конкретного ограничения мощности, что приведет к производству большего количества автомобилей каждый месяц.

Корневая проблема должна быть логически связана с восприятием  на рынке качества, как более низкого, и тем, что не дает компании успешно справляться с этой проблемой. Другое нежелательное явление – наличие неудовлетворенного спроса, вызванное слишком длительным сроком поставки, вследствие недостаточной мощности сборочной линии. Корневая проблема должна объяснить как случилось так, что у компании есть внутреннее ограничение мощности, оставляющее на рынке неудовлетворенный спрос?

Шаг по увеличению пропускной способности[iii] уже указывает на ключевой вопрос: являются ли инвестиции в увеличение пропускной способности экономически оправданными?

Предельным ограничением любой организации является рыночный спрос. Восприятие рынком ценности ограничивает существующую ценность, даже тогда, когда активно ограничение мощности. Размышления на эту тему уже публиковались в этом блоге: «Теория ограничений для краткосрочной и долгосрочной перспективы или два критических потока»

Работа с рыночным восприятием низкого качества рискованна. В данном конкретном примере, нет сомнений, что после увеличения мощности, количество продаваемых автомобилей возрастет, единственный вопрос: будет ли рос достаточен для возврата инвестиций. Однако, совершенно точно успех попытки изменения общественного восприятия – не гарантирован. А без изменения восприятия качества как низкого, невозможно поднять цены.

Итак, в чем же состоит корневая проблема?

Каждый раз, когда требуются инвестиции в рост бизнеса, существует большая обеспокоенность, что попытка потерпит неудачу.  Существует два крайне нежелательных явления, связанных с убытками из-за неудачного инвестирования.

Первым нежелательным явлением является забота о том, чтобы не позволить ухудшиться текущему состоянию организации. Даже временное ухудшение текущего состояния вызывает большую озабоченность как внутри организации, так и у стейкхолдеров.

Другая озабоченность – личные проблемы для генерального директора и человека, предложившего идею. Коннотация неудачи вызывает серьезные негативные последствия для индивидов, участвовавших в решении, и угрожает их карьере.

Исходя из предположения, что менеджмент не ставит под сомнение недостаточную репутацию качества, а также не имеет ясных планов по увеличению мощности, мы можем придти к выводу, что конкретная проблема состоит в постоянном конфликте между инвестированием денег и усилий в значительное улучшение текущего состояния бизнеса и воздержанием от таких рисков, чтобы не ухудшать текущее состояние. Такова общая корневая проблема.

В типичном представлении ТОС, называемом «туча», этот конфликт выглядит следующим образом:

В нашем конкретном примере предлагается два возможных пути улучшения эффективности организации. Один – через максимальное использование и в конечном счете увеличении мощности ограничения. Другой – через улучшение восприятия качества и, таким образом, ценности автомобилей.

Увеличение пропускной способности ограничения уже ориентировано на более длительную временную перспективу, поскольку оно требует инвестиций денег и усилий (управленческого внимания). Корневая проблема – это трудность в принятии решений об инвестициях, направленных на улучшение продаж, когда частью уравнения является высокий уровень неопределенности.

Преодоление корневой проблемы, разрешение конфликта, может быть достигнуто только путем постановки под сомнение одной или более исходных посылок, лежащих в основе сущностей конфликта. Большое препятствие состоит в выявлении скрытых исходных посылок, которые разделяются ключевыми людьми в организации и, обычно, также как и всеми конкурентами.

Например, нижняя ветвь конфликта предполагает, что нет большого риска для текущего состояния организации, если не делать новых значительных инвестиций. Обычно это ошибочная исходная посылка, потому что любое изменение в местной экономике может оказать негативное влияние на спрос.

Возвращаясь к примеру о местном производителе автомобилей, возможная угроза может быть в том, что оригинальный производитель может снизить цену или предложить более дешевую модель, делая конкуренцию на местном рынке более жесткой.

Еще одна исходная посылка, лежащая в основе нижней ветви конфликта – каждая инвестиция является высокорискованной. Постановка под сомнение этой исходной посылки, путем применения лучшего процесса проверки решений в условиях неопределенности и постепенного инвестирования, когда сигналы о результативности предпринятых шагов тщательно отслеживаются, может разрешить этот конфликт. Может быть, если быть достаточно осторожным, то текущее состояние не будет подвергнуто серьезному риску, и одновременно появится отличная возможность достижения большого прорыва.

Осознание рисков, как риска предложенных инициатив, так и риска отсутствия роста, – это полезный первый шаг. Задача поиска хороших ответов по сокращению потенциального риска, будучи одновременно готовым, использовать возможности с более низкими рисками, определяет направление решения корневой проблемы. Недавняя техника, основанная на матрице изменений Голдратта, разработанная д-ром Аланом Барнардом (Dr. Alan Barnard), предлагает разновидность двойных диаграмм конфликта, которые прекрасно ставит практические вопросы, которые направляют мышление на поиск хороших ответов.

Корневая проблема –  это то, что мешает менеджменту внимательно рассмотреть реальность и поставить под сомнение давно существующие исходные посылки. Ограничение – это больше вопрос текущего момента, и оно полезно для того, чтобы доказать нам самим, что мы можем получать значительно лучшие результаты. Проектирование будущего организации требует решения корневых проблем, борьбы с предпосылками, которые укоренились в нашей зоне комфорта и, главным образом связаны с нашими страхами неопределенности.

 

[i] В тексте «immediate leverage point» – прим. переводчика

[ii] В тексте «low hanging fruits», буквально – низко висящие плоды. – прим. переводчика

[iii] В тексте «elevation», термин используемый для четвертого шага 5-ти фокусирующих шагов. – прим. переводчика

За несколько лет перевода блога Эли Шрагехайма (вот так вот неожиданно уже набралось несколько лет, как время летит) мне интересно наблюдать, как то, над чем Эли сейчас работает или размышляет находит отражение в его публикациях.

Это особенно заметно, когда знаешь тему его выступления на ежегодной конференции TOCICO в Берлине. Эли планирует выступить с докладом, с которым он выступал у нас на конференции в Петербурге, про основные открытия в ТОС. Хотя безусловно, каждое выступление непохоже одно на другое.

Я сейчас заканчиваю работу над субтитрами к видео записям с пленарного дня конференции и вижу, как в этой публикации Эли развивает тему, которую он очень коротко и емко излагал как в докладе про основные открытия ТОС, так и в докладе про поддержку внедрений ТОС со стороны TOC Global. Это лишь маленький кирпичик из большого здания…

Для меня были особенно интересны рассуждения об управленческих суевериях – как это знакомо! – и попытка определить роль в компании, схожую с ролью разведки (я от себя бы добавил – и контрразведки) в армии.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Жизнь в условиях неопределенности пугает. Мы вкладываем большие усилия в предсказание будущего и защиты, когда это возможно, от действительно негативных результатов. Люди прибегают к суеверным верованиям, чтобы получить ясные ожидания будущего и быть уверенными, что будущее не будет слишком ужасным. Другие используют статистику, чтобы ослабить свои страхи, или хотя бы переместить их в будущее.

«Контролировать» – значит иметь достаточное хорошее предсказание будущего. Некоторые определения говорят о «доминировании» над системой, но больше говорится, что, благодаря тому, кто доминирует над системой, не ожидается больших отклонений от текущего состояния.

Чтобы контролировать, нам нужен механизм контроля. Я предлагаю следующее определение механизма контроля:

Механизм реагирования для работы с неопределенностью, путем мониторинг информации, которая указывает на угрожающую ситуацию, и принятия соответствующих корректирующих действий.

Угрожающие ситуации – это причина наших страхов. Если  мы логически выводим возможность угрозы, то мы способны заметить сигналы, указывающие на ее возникновение. Например, мы боимся, что грабители вломятся в наш дом. Мы устанавливаем систему сигнализации, которая предупредит нас, когда это произойдет. Нам также нужно знать, что делать, когда сигнализация сработала: звонить в полицию или в местное охранное агентство.

Страхи играют очень большую роль в управлении организациями. Менеджеры боятся возможного негативного воздействия на организацию и еще больше влияния лично на них. Культура организаций насаждает кажущийся рациональным подход, который подталкивает к оптимизации всего, даже в очень неопределенных ситуациях.  На самом деле, организации используют различный набор суеверий, особенно таких, как вера в то, что люди всегда способны выполнять свои обязательства по достижению амбиционной цели. Если им это не удается, то это их собственный провал, потому что они показали или некомпетентность лили нежелание сделать все, что необходимо. Такое широко распространенное поведение означает игнорирование неопределенности и является особым видом суеверия.

На мой взгляд, неопределенность должна включать не только естественные колебания переменных, но также и ограничения сознания человека по восприятию сложности и обработки большого объема данных. Когда Голдратт утверждал, что каждая система основана на  внутренней простоте, он указывал на неспособность человека на практике контролировать действительно сложные человеческие системы. Организации упрощают сложность за счет избыточной мощности и буферов, таким образом, большинство мелких сбоев, если и причиняют ущерб, то очень небольшой. Ирония заключается в том, что организации стараются скрыть большой избыток мощности и буферы, потому что это противоречит утопии об оптимизации. Личные скрытые буферы защищают безопасность индивида в организации, и необходимость скрывать буфер не слишком высокая цена. Индивиды, иногда группы сотрудников, борются за способность достигать целей, которых можно достигнуть с высоким уровнем уверенности. Как только индивид достигает цели, он/она очень осторожен, чтобы не достичь большего, потому что это ухудшит шанс в будущем получить комфортные цели. На мой взгляд, это – корневая проблема подавляющего большинства бизнес-организаций в мире.  Киран Котекар (Kiran Kothekar) излагал похожие аргументы на конференции TOCICO в 2016.

Установление целевых показателей является общим ключевым механизмом контроля. Две задачи контролируются этим механизмом: держать людей под постоянным давлением, чтобы они хорошо работали, и поддерживать хорошую синхронизацию между функциями. Таким образом, целевые показатели Продаж переводятся в целевые показатели Производства. Целевые показатели также обслуживают создание бюджета, который служит планом синхронизации организации.

Работает ли этот механизм?                                                                    

Работает до определенной ограниченной степени, но также вызывает серьезные негативные явления. Большинство организаций обладает достаточной стабильностью в выполнении заказов своих клиентов. Так, когда я иду в супермаркет со списком из двенадцати пунктов, я обычно выхожу с семнадцатью предметами из первоначального списка плюс одной-двумя приемлемыми заменами.

Нравится ли мне ситуация, когда я не нахожу один или два приоритетных для меня товара?

Ну, а у меня есть альтернатива? Неопределенность в поиске заставляет меня предпринимать определенные шаги, например, покупать больше некоторых продуктов, которых, как я подозреваю, я могу не найти в следующий раз. Если кто-нибудь решит эту проблему, это будет для меня большой ценностью.

Ключевой момент – большинство организаций не ведут себя хаотическим образом!!!

Большинство первоначальных ожиданий материализуются в относительно короткие сроки, поэтому они «под контролем». Однако, по прежнему существует две проблемы существующей практики обеспечения достаточного контроля:

1. Эффективность очень далека от реального потенциала организации.На самом деле она далека и от ошибочной мечты об оптимизации. Гораздо лучшей эффективности можно достичь другими методами контроля.
2. Хотя большинство ожиданий реализуется, но некоторые – нет.Постоянное тушение пожаров из-за неожиданных событий повышает уровень нервозности по всей организации. Чтобы привести ситуацию к приемлемому уровню контроля требуется большое количество внимания менеджмента, и фактически извлекается крайне мало уроков.

ТОС сконцентрировалась на правилах планирования,  и отличных от них правилах исполнения.  Стадия исполнения – это часть общего контроля, обеспечение уверенности, что результаты будут достаточно близкими к планируемым/ожидаемым целям и целевым показателям.

Мудрость ТОС представила открытия поиска самого слабого звена, для установления потенциальных пределов планирования, и затем добавления визуальных буферов, для защиты цели об обычной и ожидаемой неопределенности. Мудрость ТОС для стадии исполнения – внимательно отслеживать состояние буферов и, когда потребление буфера проникает в последнюю треть, работать с ситуацией как с угрожающей, призывая к действиям типа экспедирования, чтобы исправить шаткую ситуацию.  У ТОС постоянные цели, зависящие от пределов, устанавливаемых ограничениями, и отслеживание буферов – это один из логичных способов идентифицировать препятствия. ТОС предлагает механизм контроля, который позволяет двигаться к значительно более амбициозных целей, по прежнему защищая эффективность от слишком сильных флуктуаций.

Однако, существующий TOC BOK делает недостаточно, чтобы встретиться с инцидентами и событиями вне планирования и исполнения, часто возникающих за пределами организациями.

Пример: новый конкурент предлагает новый продукт или услугу, которая конкурирует с естественным рынком организации.

Другой пример: высокопоставленный менеджер публично обвиняется в сексуальном домогательстве к сотруднику.

Какой механизм контроля может справиться с такими внешними, но значимыми событиями?

Два вышеприведенные примера показывают две различные категории таких угроз:

1. Угроза, которая априори признавалась как возможная. Например, осознавать, что может возникнуть новый конкурент с новой технологией или предложением.
2. Неожиданная угроза. Например, кто-то ведет себя неприемлемо и неожиданно.

Первая категория потенциальных угроз позволяет менеджменту разработать соответствующих механизм контроля, который будет способен определить нарастающую угрозу как можно раньше и подготовить процедуры работы с угрозой, когда она возникнет.

Вторая категория жесткая, потому что нет четкого механизма контроля. Такие неожиданные события ломают иллюзию существования «контроля» и посылают сообщение, что мы можем, часто даже если и не думали об этом, терять контроль, которым, как нам кажется, мы обладаем. В своей последней публикации я рассматривал переходный период, который является временем, когда компания особенно уязвима и менее контролируема. Общий совет был: задавайте себе вопрос «что может пойти не так?» Ответы на этот вопрос, перемещают некоторые потенциальные угрозы в первую категорию. Другой совет был: «будьте бдительны!»

В конце концов, менеджерам необходимо признать, что даже неизвестные угрозы часто посылают нам сигналы, которые указывают на возникновение угроз. Мы не можем специально подготовиться к этим сигналам об угрозе, о которой мы даже не думали. Таким образом, кто должен постоянно искать сигналы того, что что-то происходит, вычислять угрозы, и что с этим можно сделать? В каждой армии, готовящейся к войне, где хаос берет верх, есть офицеры разведки, которые активно ищут как ожидаемые, так и неожиданные события. Я думаю, что обычные компании также нуждаются в такой роли.

Любой, кто хоть когда-нибудь проходил через процесс запуска любого проекта, знает насколько сложен и опасен этот период.

Эли Шрагенхайм в своем блоге делится своими размышлениями на эту тему.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Для этого поста я вернулся к моей презентации на ежегодной конференции TOCICO в 2011 году. Любое значительно изменение открывает дверь для новых нежелательных явлений и других сигналов, которые нужно как-то интерпретировать. Конечно, внедрение ТОС связано со значительными изменениями в установках менеджеров и их подчиненных. Эта тема кажется мне наиболее актуальной  для обсуждения сейчас, спустя шесть лет после смерти д-ра Голдратта, поскольку ответственность за успех изменений лежит на нас, и вызовы значительно больше, чем можно судить с точки зрения прекрасного процесса управления изменениями, который мы так тщательно спланировали.

Неизбежное следствие любого значительного изменения – это временное состояние неразберихи.[i] Не существует способа проанализировать должным образом результаты изменения, до того, как это изменение произойдет. Хотя мы точно должны использовать всю нашу логику и интуицию, чтобы заранее найти негативные ветви, мы не настолько умны, и лучше нам признать этот факт и быть готовыми столкнуться с последствиями. Неразбериха означает, что некоторые люди в организации имеют разное понимание, что делать, и чего ожидать. Неразбериха также означает, что мы неуверенны соответствует ли то, что мы наблюдаем, тому, что мы должны наблюдать. Последствие путаницы и неопределенности – это совершение ошибок, вызывающих различный уровень ущерба. Само по себе это не большая проблема, поскольку быстрое устранение ошибок обычно заметно снижает ущерб.

Переходный период – это время, которое проходи с момента начала внедрения изменений до тех пор, пока мы не почувствуем уверенность, что система стабилизировалась в условиях новых правил и, особенно, что интуиция восстановилась.

Одна из характеристик переходного периода:

Во время переходного периода правила в области изменений не являются ни старыми, ни новыми.

Понятие «правила», использование выше, относится к фактическому способу осуществления действий. Изменение оказывает немедленное воздействие на существующий способ управления областью изменений. Но само по себе изменение еще не завершено, поэтому мы можем получить смесь из различных, иногда контрастирующих, действий, которые выполняют разные люди. Также возможно, что некоторые правила и процессы были временно изменены, с намерением позднее провести их тонкую настройку. В плане внедрения должны быть выделены промежуточные шаги и длительность их применения. Конечно, в рамках внедрения могут быть дальнейшие изменения и даже отклонения от первоначального плана.

Планирование в соответствии с ТОС включает в себя размещения буферов в критических точках, защищающих как от неопределенности, так и от ошибок в логике планирования.  Среди них – буферы времени, но еще и избыточные мощности, избыточные способности и быстрый доступ к вниманию менеджмента для разрешения срочных проблем прежде, чем произойдет ущерб.

Критически важный элемент такого планирования – это задать типичный вопрос ТОС:

Что может пойти не так?

Это очень проблемный вопрос, потому что он распространяет сомнения в плане и лежащей в основе него детальной логике.  Момент, указанный Эли Голдраттом: «Никогда не говори: Я знаю», и это то явление в реальности, которое должно заставить каждого задавать этот вопрос. Это имеет особое значение для переходного периода, когда вся система уязвима.

Существует три различных категории того, что может пойти не так:

1. Ошибки в логике изменений и планирования.
2. Ошибки во внедрении. Это включает:
   1. Непонимание логики или инструкций, данных лидерами[ii] изменений.
   2. Сопротивление изменениям, вызывающее сознательный саботаж плана внедрения.
   3. «Мерфи» – неопределенность, которая полностью выбирает запланированный буфер и вызвает ущерб.
3. Внешнее событие, которое вызывает значительное негативное воздействие на внедрение.

Несколько примеров:

1. Переход от производства «под заказ» (MTO) к производству «для наличия» (MTA), не обращая внимания на необходимость создания буферов запаса до перехода на правила производства MTA!Создание буферов запаса определяет переходный период, который должен тщательно отслеживаться.
2. Планировщики MRP слишком сильно использовали «перекрыть запуск», до уровня нехватки работы на ограничении. Это легко может произойти из-за установления слишком коротких буферов времени. Такая ошибка может быть результатом непонимания, ошибки в расчетах ИЛИ намеренным саботажем.
3. Проект, который служит доказательством концепции CCPM, сталкивается с трудностями из-за множества новых требований, создающих невыносимое давление и задержки. Некоторые поздние добавления были вызваны ошибками в планировании. Другие новые требования были выдвинуты, на основе новой информации, что конкуренты собираются внедрить новые функции.
4. Запланированные изменения требовали специального бюджета на дополнительные операционные расходы, но потом банк потребовал немедленного возврата старого кредита, что ограбило буфер денег организации. Это пример внешнего события.

Как управлять периодом перехода?

Принимая во внимание ответы на вопросы о том, что может пойти не так, необходимо включить в план специальные сигналы, которые указывают на то, что материализуются конкретные потенциальные угрозы. Например, продажники, которые сомневаются, что их клиент получит заказ тогда, когда обещано, ссылаются на более ранний срок, чтобы надавить на Производство и поднять приоритет «их заказа». Проверка, была ли фактически отгружена клиентам готовая продукция в течение 24 часов, позволит заметить исключения, которые покажут, что это действительно происходит.

Я думаю, что в любом внедрении ТОС в операционную деятельность управление буфером должно внедряться как можно раньше. Хотя этот механизм управления является составной частью изменений ТОС, его ценность для переходного периода особенно важна.

Формат Дерева Стратегии и Тактики (S&T) легко может включать записи об отслеживании того, «что может пойти не так», как особые элементы низкого уровня. В хорошее S&T следует включить список сигналов для отслеживания внутри раздела Параллельных Посылок соответствующего элемента.

Этот набор сигналов должен быть частью практики переходного периода. Большая часть этих схем мониторинга могут быть закрыты по окончанию переходного периода.

Однако, это не касается возникновения нежелательного явления, которого мы не ожидали. Необходимое общее поведение менеджеров:

Быть начеку!

Я очень рекомендую лидерам изменений ясно осознавать факт, что в этот период могут возникать неожиданные, а иногда – неожиданные возможности. Это может случиться в любой момент, но во время переходного периода вероятность выше и потенциальный ущерб от неудачи, вследствие того, что пропустили неожиданное, очень высок.

[i] В тексте «temporary level of confusion» – прим. переводчика

[ii] В тексте «champions» – прим. переводчика

Сегодня 11 июня – день памяти Эли Голдратта. Сегодня в его доме в Израиле соберутся люди, которые знали его, работали вместе с ним и просто те, кто увлечены Теорией ограничений.

Я уже ссылался на публикацию Эли Шрагенхайма, которую он опубликовал у себя в блоге 6 июня 2017 года, посвященную памяти доктора Голдратта. Как обычно, в своих публикациях Эли Шрагенхайм выходит на более широкую картинку, он размышляет роли гениального мыслителя, харизматичного лидера и их взаимодействии для успеха прорывных открытий.

Поэтому, хотя, строго говоря, эта публикация направлена на достаточно узкую аудиторию людей, интересующихся Теорией ограничений, она может быть полезна и более широкому кругу читателей.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: Если найдете опечатки и ошибки – сообщайте, я торопился с этим переводом, чтобы успеть к сегодняшнему дню.

Есть много выдающихся людей. Есть немного эффективных лидеров, большинство из них даже не выдающиеся, но они харизматичны и результативны в достижении цели.  Эффективные лидеры видят, что есть выдающиеся люди, которые помогут им достичь избранной цели.

Другое дело – гений. Это человек, который смотрит далеко в будущее, указывая на необходимые изменения в существующих практиках для достижения новой и лучше реальности для человечества. Это далекое и широкое видение – это то, что характеризует настоящего гения в сравнении с типичным выдающимся человеком, который способен найти временное решение, не предлагая изменения в восприятии.

В искусстве есть множество гениев, которые драматически изменили среду искусства. Это значит, что можно ясно увидеть различие между ситуацией в искусстве до и после конкретного художника. Позвольте мне вспомнить имена Бетховена, Ван Гога, Пикассо Гомера, Шекспира и Бекетта просто, чтобы показать лишь некоторых, кто изменил мир искусства. Конечно, мы знаем нескольких ученых, которые поставили под сомнение старые парадигмы и предложили новые, например: Коперник, Ньютон, Пастер и Энштейн.

Чтобы достичь подлинного изменения, недостаточно просто быть гением. Чтобы это произошло, необходимы один или больше лидеров мнений.  В искусстве нужны несколько свободомыслящих, но очень влиятельных критиков, чтобы убедить мир в достоинстве нового подхода в искусстве. В академической среде, чтобы появилось влияние, нужны свободомыслящие редакторы журналов, которые бы позволили бросить вызов текущему способу мышления. Типичный гений смотрит настолько далеко, что даже для выдающихся современников не просто разглядеть это видение. Процесс получения широкого признания изменений и их последствия может быть очень медленным.

На мой взгляд, Эли Голдратт – подлинный гений в области менеджмента. Голдратт прекрасно понимал текущую ситуацию на мировым рынке, который сложен и неопределенный, и недостаточную способность существующих инструментов математики, статистики и психологии справляться[i] со сложностью поддержания приемлемого уровня контроля. Проблема в том, что в условиях нарастающей скорости в технологиях, особенно в big data и коммуникациях, сложность и неопределенность увеличиваются так быстро, что способность «контролировать» выглядит мечтой.

Гений Голдратта сделал несколько ключевых открытий, которые не только позволяют обеспечивать достаточно хороший контроль, но и видеть способы расти достаточно стабильно.

Он учил мир осознанию абсолютной необходимости избытка мощности, а на самом деле, также и избытка возможностей[ii]. Он учил мир определять самое слабое звено, которое не позволяет в текущей ситуации достигать большего. Он искал внутреннюю простоту, без которой организация не может надежно действовать. Он определил буферы, которые должны быть частью любого плана и тому, как устанавливать правильные приоритеты, опираясь на их состояние. Все эти открытия и многие другие – это часть того, что нам оставил Голдратт для внедрения в сознание менеджеров и руководителей.

В сравнении с художниками и учеными,  менеджеры – нетерпеливые люди. Миру потребовалось много лет, чтобы полностью осознать революцию в музыке, сделанную Бахом, или понять последствия Квантовой теории.  Менеджерам нужны ответы СЕЙЧАС. За короткое время трудно справиться и убедить в правильности пугающих открытий, которые могут иметь неожиданные или неясные последствия, а также ставить под вопрос мудрость менеджеров. Если бы Голдратт был «просто гением», было бы невозможно воплотить его открытия в практику.

Чтобы быть способным распространять новые провокационные идеи, Голдратт должен был сам стать лидером. Это необходимое условие изменения сознания менеджеров.

Лидеру нужны последователи, которые верят в ту же цель и готовы принять лидерство одного человека. Подавляющие большинство гениев – не лидеры. Они – одиночки, которые презирают мир за то, что он не признает их величия. Думать о других людях, как об идиотах, – это нормальная черта выдающихся людей и, конечно, гениев, но это неуважение является препятствием на пути распространения новой мысли.

Как и другие гении, Голдратт думал, что все другие люди глупы, НО он признал, что говорить другому о том, что он – идиот, не приносит хороших результатов, за исключением недолгого и небольшого приятного чувства. Поэтому, чтобы стать эффективным лидером, Голдратт должен был найти людей с относительно хорошими способностями и убедить их присоединиться к нему.

Эта миссия привлечения хороших людей, даже если он по прежнему в действительности ценил их интеллектуальные способности, – часть Теории ограничений, потому что не имеет смысла быть ограниченным мощностью людей, обладающих прекрасными способностями. Ограничением в изменении сознания менеджеров был сам Голдратт. Чтобы преодолеть это препятствие Голдратт должен был бороться со своим собственным характером, потому что он был настолько выдающимся, что любой другой на его фоне выглядел медленным.

Голдратту удалось привлечь множество по настоящему прекрасных людей, которые помогали ему в достижении его видения. Более того, ему удалось привлечь множество людей, которые не работали с ним близко, но были готовы прикладывать усилия во внедрение его идей и распространение их по миру. Другие просто делали все, что могли для внедрения открытий. Хотя философия Голдратта основана на простоте, это не означает, что ее просто понять или внедрить, поэтому на пути возникло много новых вызовов.

Голдратт умер шесть лет назад. Является ли в 2017 году ТОС признанным методом управления организацией? Я так не думаю. После более 30 лет с момента появления пяти фокусирующих шагов, которые, по моему мнению, отмечают рождение новой прагматичной теории управления, есть тысячи людей, которые практикуют ТОС по всему миру. Тысячи, но не миллионы! Фактически Голдратт был больше гением, чем эффективным лидером.

О чем это нам говорит? Идеи Голдратта должны широко использоваться в управлении организацией, но сейчас этого не происходит. Организации НЕ управляются в соответствии с наилучшим, из ныне существующих, знанием.

Что мы делаем, чтобы знание стало более распространенным и применяемым?

TOC еще далеко не закончена и имеет слишком большую ценность, чтобы ее игнорировать. Ожидаем ли мы появления другого лидера? Нужно ли этому лидеру быть также и гением, или просто эффективным лидером, который прислушивается к тем, кто дальше разрабатывает BOK[iii], пока лидер ищет наиболее эффективные способы распространения? Множество вопросов остаются открытыми и, существует очевидная опасность что большинство идей Голдратта будут утеряны. Проблема потери контроля за эффективностью организации все еще остается большой угрозой для мировой экономики. Избегание проблемы одновременной работы со сложностью и неопределенностью только ухудшит ситуацию.

Надеюсь, что мы найдем способ более широкого и глубокого распространения этого знания. Лично я думаю, что ключ – в сотрудничестве, а не ожидании одного лидера. Я готов сотрудничать с теми, кто хотел бы сотрудничать со мной.

[i] В тексте «to solve» – решать, разрешать. –прим. переводчика

[ii] В тексте «capabilities» – способности, возможности. –прим. переводчика

[iii] BOK – body of knowledge – содержание, или основы. Традиционная аббревиатура. – прим. переводчика