“Продажа ценности ТОС” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Пост, опубликованный 6 февраля 2016, в блоге Эли Шрагенхайма буквально взорвал читающую по английски публику. Из известных мне специалистов, Эли первым публично в открытом обсуждении задался вопросом, почему, если Теория ограничений является превосходным подходом к управлению (а Голдратт считал ее философией управления наравне с TQM и JIT, см. “Синдром стога сена” гл. 2), ее так трудно продавать.

Он делает попытку сформулировать Дерево текущей реальности и начать открытую публичную дискуссию по этой проблеме. Как Эли сказал в вэбинаре “Развитие Теории ограничений. Часть 1”, который состоялся в тот же день 6 февраля 2016: “Если клиент не понимает предлагаемой ценности – это ваша ответственность сделать ее понятной”. Кстати, кто пропустил, вторая часть вэбинара на эту тему планируется 13 февраля 2016 и на него можно зарегистироваться на сайте TOCICO. Вот только не знаю, доступна ли эта опция не членам организации.

За что я ценю Эли – это за честность, прямоту и ориентированность на непрерывное совершенствование и улучшение, он для меня олицетворение POOGI :)

В общем в узких кругах, эта статья произвела эффект разорвавшейся бомбы. От себя могу сказать, что сам я не являюсь “правоверным ТОСишником” и рассматриваю ТОС как часть своего “инструментального ящика”. В силу того, что наведение порядка во внутренних бизнес-процессах компании, например: управление сроками выполнения проектов или производства, а также управление запасами в цепях поставок, имеет огромный потенциал повышения эффективности организации, я активно продвигаю и популяризирую в меру сил решения Теории ограничений, те самые “три движителя ТОС”, о которых упоминается в статье.

Второй, крайне ценной частью ТОС, для меня являются мыслительные процессы, позволяющие визуализировать и объективировать анализ ситуации и разработку сложных решений, например: новых продуктов или предложений для клиентов.

Но точно также я не считаю целесообразным подменять методами ТОС все остальные методы: ТОС не заменит ССП или LEAN или ТРИЗ, но!!! Грамотное совместное применение этих методов обладает огромным синергетическим потенциалом. Поэтому мы и создали Партнерство “Жизнеспособная Система Управления”, задача которого дополнять друг друга компетенциями и способствовать росту эффективности систем управления отечественных предприятий. Люди, прочитавшие статью, сами смогут определить какую из базовых стратегий по мнению Эли Шрагенхайма мы избрали :)

Приношу извинения за слишком объемную вводную часть, но меня эта тема тоже зацепила. Трудоемкость перевода этой публикации оказалась выше, так как пришлось переводить и логическое дерево.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, комментируйте, высказывайтесь. Те, кто могут писать по английски, – подключайтесь к дискуссии в блоге Эли Шрагенхайма.

Ваш Дмитрий Егоров.

Если TOC является великолепным управленческим подходом, почему нам так трудно ее продавать?

Я уверен, что это наиболее общий вопрос среди всех энтузиастов TOC. Это единственный факт жизни[i], который указывает на потенциальную дыру в общем подходе.  Я слышал множество объяснений, включая как объяснения самого Голдратта, так и от людей извне круга ТОС. Ключевые НЖЯ современного состояния ТОС:

  1. Покойный доктор Голдратт был и остается ЕДИНСТВЕННЫМ, лидером, гуру, известной и влиятельной фигурой в ТОС.
  2. TOC ставит под сомнение слишком много парадигм.
  3. Не существует общепринятого определения, что такое TOC.
  4. Рейтинг TOC все еще низкий, относительно времени, прошедшего с момента возникновения.
  5. Похоже немногие люди владеют широким спектром знания ТОС.[ii]
  6. В TOC есть множество провоцирующих размышления концепций, которые были разработаны Голдраттом, по которым не хватает единства в общем понимании и эффективных способов внедрения в полном объеме.

Первые пять НЖЯ я слышал от многих людей. Шестое – это мое собственное наблюдение, и оно отличается от того, в чем был уверен Голдратт перед смертью.  Голдратт считал, что ТОС достигла уровня надежного знания и может быть превращена в шаблон и воспроизводиться. Я не думаю, что текущее состояние таково, но я верю, что его можно достичь.

ДТР

Я изложил ДТР (CRT)[iii] текущего состояния ТОС, основываясь на собственных взглядах и понимании. Конечно, я приглашаю, всех вас поставить под сомнение каждую связь в этом дереве. Существует ДВА вредных последствия:

Многие потенциальные клиенты и ученые отказываются изучать ТОС

и

Действительная общая ценность, создаваемая сегодня ТОС, сегодня ограничена[iv]

Последнее является предельным показателем текущего состояния. Проблема состоит в том, что это контрастирует с тем, во что верят тысячи учеников и последователей Голдратта:

TOC обладает потенциалом привнести ОГРОМНУЮ ценность в подавляющее большинство организаций.

Сейчас у нас нет одного человека, который бы обладал харизмой, интеллектом и характером, чтобы взять на себя лидерство в ТОС-сообществе и, в конце концов, достичь цели признания ТОС как способа управления, генерирующего огромную ценность.

Действительно ли нам нужен ОДИН лидер развития ТОС?

Следствием этого будет личный корневой конфликт между тем, чтобы каждый действовал индивидуально в соответствии с его/ее энергией и глубиной знаний и синхронизированным сотрудничеством с множеством других, для преодоления НЖЯ и особенно для унификации знания, чтобы эффективно продвигать, продавать и проводить внедрения, которые будут давать очень большую ценность для клиента.

Организация по сертификации в области ТОС (TOCICO) создает некоторые необходимые условия для того, чтобы направлять ТОС-сообщество к новым достижениям. Она позволяет новым людям получать различный доступ к знаниям и предоставляет инфраструктуру для встреч с людьми со всего мира на ежегодных конференциях, которые дают возможность экспертам в области ТОС продемонстрировать свои возможности.   Но TOCICO не начинает бизнесы, не занимается образованием и не оказывает какой-либо поддержки внедрениям.  TOCICO инициировала информационный[v] процесс в отношении базовых знаний body of knowledge), но это не принесло большого отклика и нового знания.

Вот некоторые варианты основной Стратегии консультанта ТОС:

  1. Действовать самостоятельно.
    1. Опереться на имя ТОС, Голдратта и книгу «Цель» для того, чтобы увеличить шансы для получения проектов, который именуются в соответствии с используемой методологией: Разработка Стратегии и Тактики (S&T), Мыслительные процессы (TP), Управление цепями поставок методами ТОС или Критическая цепь (CCPM).
    2. Перестать использовать название ТОС и позиционироваться как многогранного решателя проблем, берясь за решение любых серьезных проблем или возможностей клиента. Для создания ценности вы можете пользоваться или не пользоваться техниками ТОС.
    3. Сочетать TOC с другими методологиями, такими как Бережливое производство (Lean) или Системы планирования ресурсов, основанной на спросе (DDMRP) и предлагать комбинацию как свое особое преимущество.
  2. Создать или присоединиться к крупной реальной или виртуальной организации и, за счет этого, получить возможность создания реальной ценности для клиента, так как удастся привлечь больше высококвалифицированных специалистов.
    • Крупная организация может оказаться более эффективной в разработке недостающих частей знания и предлагать аудит, как механизм обеспечивающий правильное применение.

Позвольте мне заметить, что крупные консалтинговые компании не связаны с конкретной методологией, но создают решающее конкурентное преимущество, некоторые из них – настоящее решающее конкурентное преимущество, за счет размера и широкого опыта.

TOC широко распространилась по миру и, если нам удастся это объединить, суммарный опыт весьма широк.

Есть ли еще какие-либо идеи, которые могут позволить вам, консультанту в области ТОС, получить решающее конкурентное преимущество?

Практик, работающий в организации, который стремится осуществить реальные изменения, которые должны дать рывок в эффективности, должен быть осторожен с несколькими угрозами:

  • Восприятие как фанатика Голдратта.
  • Неудачи в понимании различий в точках зрения других функций в организации.
  • Игнорирования борьбы за власть в организации, зависящей от места практика в иерархии организации.
  • Неудачи в определении рисков из-за чего не ищутся способы их уменьшения.
    • Риск – это вероятность значительного ущерба.

Я утверждаю, что привлечение внешнего консультанта ТОС дает больший шанс успеха, даже в том случае, когда внутренний специалист обладает глубокими знаниями в области ТОС. Кажущаяся объективность внешнего взгляда вызывает меньшее напряжение внутри.  Еще одна причина – то что внешний специалист с большей вероятностью предложит по настоящему новую парадигму, которая не является общепринятой в конкретной  отрасли.  Новые парадигмы обладают потенциалом создания большой ценности, потому что конкурентам сложнее усвоить парадигму.

Давайте проведем открытое публичное обсуждение проблемы, которая является общей для нас все. Пожалуйста комментируйте, какое направление решения вы видите.

 

[i] В тексте «fact of life» – термин ТОС, описывающий реально существующее явление, положительное или негативное влияние которого неочевидно. – прим. переводчика

[ii] Неоднозначный перевод, буквально «выглядят довольными широким содержанием»… – прим. переводчика

[iii] Дерево текущей реальности – прим. переводчика

[iv] В тексте «limited» – прим. переводчика

[v] В тексте «white-paper», доклад правительства или другого ответственного органа информирующий о состоянии или предложениях по вопросу. – прим. переводчика

“Роль консультанта в жизни организации” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Как-то так получается, что Эли Шрагенхайм в своем блоге публикует материалы на те же темы, которыми я озадачивался сам. Что меня восхищает в подходе Эли – это его честность и желание получить максимальный возможный результат.

Эта публикация позволяет нам на нашей территории составить представление о том, как подходят и оценивают работу с консультантами “у них”, практически из первых рук.

Как обычно, картинки из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

 

Cartoon of big business leader saying to businesswoman, I need a list of specific unknown problems that we'll encounter.
Cartoon of big business leader saying to businesswoman, I need a list of specific unknown problems that we’ll encounter.

«Мне нужен список конкретных неизвестных проблем, с которыми мы столкнемся»

Естественно, это шутка про консультантов. Консультант в области управления – это неформальный игрок в игре власти в организации, потому что он не принадлежит иерархии. Он также не несет ответственности и крайне редко когда-либо в жизни имел опыт реального управления.

Существуют два различных типа консультантов в области управления. Первый включает тех, кто видит свою роль в качестве фасилитатора (посредника), который помогает людям выражать их взгляды и правильно их распространять. Эти консультанты избегают выражать собственное мнение по какому-либо вопросу. Эта статья адресована НЕ этому типу консультантов.

Другой тип консультантов четко выражает свое весьма определенное мнение. Большинство этих консультантов проводят обследование потребностей организации и создают документ, предписывающий, что необходимо сделать.  Крупные компании в области стратегического консультирование, например McKinsey, действуют таким образом. Другой подход состоит в том, что консультант приходит с определенной идеей, но ведет диалог с клиентом пока до достижения консенсуса.  Я верю, что именно этому подходу должны следовать консультанты ТОС.

Зачем руководителям нужны консультанты?

Когда консультант является экспертом в очень специфической области, например консультанты в области права или даже специалисты в области маркетинга, то ценность консалтинга понятна. Хотя ТОС известна преимущественно в производственной части[i],  но имеющиеся в ТОС знания[ii] охватывают широкие области управления, поэтому она не может рассматриваться, как специализирующаяся на узком поле.  Другими словами, консультанты в области ТОС помогают руководителям выполнять работу, которую они, как исполнительные руководители, должны делать!  Возникает проблема, что это создает неблагоприятный имидж руководителя, который не способен надлежащим образом исполнять свою работу и ТОС консультант должен сделать ее за него.

Если консультант привносит новое знание, которое так просто не получить, то существует определенное оправдание его привлечения. Вопрос в том, должна ли организация ожидать от своих руководителей, что они будут знающими во всех областях, лежащих в области их ответственности. Другими словами, если ТОС не является очень специализированной, но при этом она соответствует функции управления организации – разве не должны руководители свободно владеть соответствующими знаниями ТОС?

Это приводит нас к критическому конфликту внутри ТОС, которых возник в 80-х. Поскольку я готовлюсь к вэбинару по развитию ТОС, этот конфликт взывает у меня немалые размышления:

КонфлиткУчитьКонсультировать

В начале существования Goldratt Institute была идея только обучать. Настоящая проблема была в неспособности многих клиентов быстро внедрить общее решение полученное в классе, что вызывало длительные задержки в получении результата и приводило к разочарованию в методологии и возврату к ошибочным общим методам.

Переключение на полноценное консультирование, направленное на топ-менеджмент, давало результаты значительно быстрее, но также проявило проблему в поддержании движения в сторону достижения лучших результатов.

Я думаю, что единственный способ разрешения конфликта, это поставить под сомнение сам конфликт, предоставляя как обучение так и консалтинг, необязательно в одно и тоже время, но в конечном итоге достигая обе цели.

Фокус на консалтинге также вскрыл уже упоминавшуюся проблему имиджа менеджеров, тратящих деньги на внешние консультации, для того, чтобы делать то, что они должны делать в первую очередь. Крупные консалтинговые компании решают вопрос имиджа, предлагая общие практики в схожих организация для создания «лучших практик». В этом случае консультанты рассматриваются как носителями внешнего опыта того, как обнаруженные вопросы решаются другими организациями. Таким образом, главной предпосылкой является то, что возможно и выгодно имитировать то, что другие делают хорошо, и, таким образом, достигать результатов. Это порождает объяснение, почему руководители высшего звена приглашают международные консалтинговые компания, чтобы осуществить изменения, основанные на бенчмаркинге, как доказательстве высокого качества.

Я лично думаю, что бенчмаркинг приводит к плачевным результатам, потому что он выведен из общего сходства, которое не соответствует карте причинно-следственных связей, особенно влияние определенных уникальных характеристик, которые есть у каждой организации. Более того, я думаю, что каждая организация должна выстраивать свой путь к успеху на конкретных уникальных способностях, что полностью противоположно бенчмаркингу.

Ответом на имидж растратчиков денег на то, что менеджмент должен итак делать, будет то, что консультанты могут привнести перспективные идеи из-за пределов конкретной области бизнеса.  Обучение TOC создает способности для определения сущности проблем и общих путей их преодоления.  TOC также настроена на идентификацию ошибочных парадигм, например, тех, которые проистекают из локальной перспективы. Эту возможность даже самым лучшим руководителям не просто получить, потому что карьера большинства из них происходила в той же сфере, и поэтому они привыкли к тому же набору парадигм, ошибочность которых можно увидеть только извне. Обратите внимание, что если доказано, что доказана ошибочность некоторых аспектов парадигмы, разделяемой большинством конкурентов, возможности обновленной парадигмы – огромны.

Существует другое, связанное с рассмотренным, преимущество от привлечения внешнего консультанта. Руководитель, особенно Генеральный директор, – одинок при принятии сложных решений. Консультации с кем-либо внутри организации негативно влияют на имидж руководителя в организации. Консультации с опытным и умным консультантом отвечает базовой потребности.  Мы знаем, что тяжелые решения могут вызвать нежелательные результаты. Такова природа жизни в неопределенности с различными внутренними предубеждениями.  Существует реальная потребность обсуждения выгод и негативных ветвей и способов их отсечения.

Итак, каковы требования к внешнему ТОС консультанту, чтобы на самом деле получить пользу? Формальное знание TOC можно получить из книг и учебных курсов.  Способность связать общие решения, многие из которых подвергают сомнению корневые парадигмы, и конкретные характеристики организации требует критического диалога между руководителями и консультантами.   И это никогда не будет в стиле: «Делайте так, и – поверьте мне, это будет работать», это всегда трудный мыслительный процесс, который требует усилий как от внешних, так и от внутренних носителей знаний по поиску эффективного решения.

Что если консультант сам чувствует, что попал в ловушку между общими идеями и данным конкретным окружением?  Это должно быть общим явлением, потому что перевод общих идей в конкретное окружение никогда не бывает тривиальным.  Подумайте о возможности консультанта на конкретном проекте обсудить суть вопроса с другим консультантом, которых не находится в конкретном окружении. Здесь мне кажется могут быть полезны такие ветераны, как я.

 

[i] В тексте «Operations» – термин, охватывающий не только производственные процессы в промышленности, но в целом процесс «производства» услуги, товара и т.п. – прим. переводчика

[ii] В тексте «TOC BOK» – body of knowledge – основы знания – прим. переводчика

 

“Выгоды Дерева Стратегии и тактики (S&T) и некоторые его ограничения” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Вот и дошли руки опубликовать материал из блога Эли Шрагенхайма, посвященный анализу применения логического инструмента Дерево Стратегии и Тактики.

Как я уже писал, меня порадовало, что мое восприятие этого инструмента и понимание области его применения не противоречит, если не сказать, полностью совпадает с подходами Эли Шрагенхайма.

Как обычно картинки из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Я определяю Стратегию (с большой буквы «С») как план по достижению большего количества единиц[i] цели.  Техника, названная Дерево Стратегии и тактики (S&T), является, не более и не менее, чем форматом, который позволяет сформулировать план, включая все промежуточные задачи[ii] (IO), необходимые действия по их достижению и предпосылки, лежащие в их основе.

Потребность в таком формате вызвана тем, что любая Стратегия должна включать множество элементов, которые имеют между собой определенные взаимосвязи. Когда Маркетинг приходит с идеей, которая может быть обеспечить высокий рыночный спрос, то следующий вопрос – сможет ли Производство выполнить все заказы в соответствии с рыночными ожиданиями.  Другой вопрос: окажет ли это влияние на другие продажи.  Существует множество других возможных зависимостей, которые следует учитывать при планировании. Форма дерева дает лучшую карту связей между различными промежуточными задачами и связанными с ними действиями, чем документ или даже формат HTML.

Взгляните, например, на следующее базовое дерево, описывающее общую структуру части дерева Стратегии и Тактики. Термин DCE означает «решающее конкурентное преимущество», критически важный элемент для предоставления ценности потенциальным клиентам.[iii]

standard-strategy-part1

В структуре S&T  представители каждой функции в организации видит, чего необходимо достичь, и как это сделать. В то же время, каждый может увидеть, что остальные должны сделать для достижения желаемого результата(ов). Спросите себя, соответствует ли это текущей ситуации в вашей организации.

Другим великим открытием Голдрата было разделения промежуточных задач от действий, которые необходимо предпринять.  На картинке показано основное дерево «стратегий» (что тоже самое, что промежуточные цели). В каждом единичном элементе человек, занимающийся планированием, должен ясно определить необходимые действия и предпосылки, объясняющие почему стратегия (IO) необходима, и почему эти действия позволять реализовать эту стратегию. Теперь у нас достаточно опыта, чтобы показать, как построение дерева, формулирование как задач, так и действий и их объяснение с помощью комплекта предпосылок, улучшает выполнение Стратегии и увеличивает вероятность ее исполнения.

Как бы то ни было, S&T это всего лишь формат.  Дерево Стратегии и Тактики никак не влияет на идеи, анализ и способность управлять исполнением. Я сильно убежден, что прежде, чем Стратегия будет описана в формате S&T, интуитивная Стратегия должна быть в головах ключевых людей организации.  Прежде всего ключевые идеи решающего конкурентного преимущества должны быть уже ясны. Обсуждение различных вариантов движения организации должно быть завершено до того, как начнется детальное планирование S&T.

Я верю, что подход к планированию большой Стратегии с использованием формата дерева Стратегии и Тактики создает большую вероятность успеха.

Я не собираюсь здесь обучать S&T. Вы может научиться этому в онлайне на сайте www.harmonytoc.com. Я советую вам это сделать!

Есть два разных ограничения (использования)[iv] S&T, на которые я бы хотел обратить внимание и обсудить. Но прежде, я хотел высказать свои наблюдения на схожие препятствия, которые, как мне кажется, на самом деле не существуют.

Восприятие того, что создание S&T – это щекотливая задача, требующая высокой квалификации!

Это НЕ ТОТ случай! Я против чрезмерно тщательной формулировки предпосылок. Лично я не слишком озабочен сформулированы ли задачи наиболее эффективным способом до тех пор, пока ключевые люди в компании понимают и соглашаются с вложенными в них значениями. Я думаю, что слишком много консультантов и практиков ТОС напуганы этими трудностями. Извините, но я думаю, что изложение S&T достаточно просто и, даже если вы сделали «ошибку» и написали элемент в неправильном уровне или слишком в длинных выражениях, я не вижу в этом значительного ущерба.

Ограничения в использовании, которые я вижу:

  1. Существует определенная неясность связей между сущностями нижележащий и вышележащих уровней. Вопрос в том, что достигается в случае, если только часть из нижележащий целей будет достигнуто.

very-small-example

Предположим, что элемент 2.1 успешно выполнен, как это повлияет на элемент 1? Мы не можем ожидать полного достижения цели верхнего уровня.  Но, разве мы не должны получить чего-либо на более высоком уровне?  Связи ничего не говорят об этом. Единственная соответствующая реальности предпосылка – это то, что когда мы выполним все три нижележащие задачи, тогда мы полностью выполним задачу верхнего уровня. Каждый план должен включать в себя сигналы для фазы исполнения, которые показывают насколько хорошо, или не очень хорошо, план выполняется, но таких сигналов нет в базовом формате S&T. Ожидания от частичного выполнения задач должны каким-то образом быть добавлены к S&T.

  1. S&T не содержит буферов!

Я говорю не обязательно о буферах времени.  Некоторые думают, что S&T должно иметь дату исполнения или время исполнения (lead-time), за которое должно быть полностью завершено. Ценность таких сроков исполнения – это принуждение всех ключевых игроков к ее исполнению.  Сама по себе дата исполнения не значит ничего. Если заявленное мною время исполнения для всего дерева Стратегии и Тактики составляет четыре год, то завершение его за пять лет может означать меньшие выгоды, но также оно зависит не только от времени, но и от качества выполнения. Говоря в общем, мы хотим выполнить план насколько быстро, насколько это возможно.

Предположим, что вы узнали, что задача 2 нижнего уровня оказалась слишком труднодостижимой. Означает ли это, что цель более высокого уровня не может быть достигнута? Означает ли что все S&T не может быть выполнено?

Иногда все, что мы теряем, – это несколько меньший уровень достижения результата, но Стратегия остается неизменной. В конце концов, в реальности  у нас есть альтернативы.  Формат S&T не очень дружит с отражением альтернатив, например «Альтернативная задача нижнего уровня 2», которая может дать менее впечатляющие результаты для цели высокого уровня, но сохраняет общую Стратегию. Заранее запланированные альтернативы – это буферы, которые защищают весь план от остановки.

Суть моей точки зрения:

Планирование общей Стратегии, включающей по меньшей мере одно решающее конкурентное преимущество, – это наиболее важная миссия топ-менеджмента.

S&T значительно улучшает результативность Стратегии и предоставляет прекрасный способ стратегической коммуникации.  Понимание как выгод , так и ограничений использования, также как сохранение незашоренного мышления, необходимы для исполнения этой критически важной миссии.

 

[i] В тексте «more goal» – прим. переводчика

[ii] В тексте «intermediate objectives» – прим. переводчика

[iii] В данном случае перевод скрин-шотов Harmony не выполнялся. – прим. переводчика

[iv] В тексте «limitations» – прим. переводчика

“Изучаем плюсы и минусы Управления доходами, методологии разработанной American Airlines” Переводы материалов блога Эли Шрагенхайма

На этой неделе Эли в своем блоге опубликовал, а я, соответственно перевел две публикации.

Для меня интересны обе. Первая посвящена ценообразованию. Одна из важнейших вещей в управлении доходами фирмы, с которой я лично столкнулся в использовании Учета прохода – это проход на единицу времени ограничения (или как в некоторых переводах “проход на единицу ограничения”), этот показатель используется, например, для решения задачи Голдратта про продукты P и Q.

А вторая посвящена, выгодам и ограничениям применения Дерева Стратегии и Тактики, которая поразительным образом перекликается с опубликованным мной 22 января 2016 ответе на вопрос о связях между объектами системы управления. Более того, не знаю как мои читатели, а я увидел в ней подтверждение своих мыслей о применении этого инструмента. Перевод этого материала практически закончен и я опубликую его на днях. А пока разбор методологии Управления доходами (Yield Management) и его сравнение с подходами ТОС в исполнении Эли Шрагенхайма и моем переводе.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Airline Passengers in an Airport
Airline Passengers in an Airport

Управление доходами[i], также называемое Управление выручкой, – это методология ценообразования, используемая всеми авиакомпаниями, которая распространилась на другие отрасли бизнеса. Википедия определяет ее так: «Управление доходами –  это стратегия вариативного ценообразования, основанная на понимании, предсказании и влиянии на потребительское поведение для максимизации выручки или прибыли, в условиях постоянного, скоропортящегося ресурса».

Интересным моментом является термин «скоропортящийся ресурс», что означает, если вы его не используете – вы теряете потенциальную выручку. Места в на конкретном рейсе – это самый естественный пример. Как только рейс поднялся в воздух, возможности продать пустующее место нет.

А не то же самое происходит с мощностью ВСЕХ РЕСУРСОВ?

Мощность простаивающего сегодня станка – утеряна на всегда. В ТОС мы прекрасно знаем, что потерянная мощность бутылочного горлышка означает потерю Прохода. Управление доходом рассматривает места на рейсе как потенциальное ограничение. Это соответствует действительности при рассмотрении микро-мощности, таких как рейс или один день в отеле, как независимой возможности заполнить партию целиком и добиться больших продаж. Мы можем сравнить ситуацию с использованием в производстве печи, стремясь полностью использовать ее мощность, помещая в печь несколько продуктов.

Большинству путешественников нужен полет на конкретную дату и время. Это дает возможность увеличивать цены, если спрос относительно велик, потому что смена даты полета для многих неприемлемая альтернатива, и, таким образом, заставить их платить более высокую цену за те же услуги. С другой стороны, если ожидаемый спрос низкий, то предложение очень низкой цены может позволить «украсть» клиентов у других авиакомпаний и получить выручку, которая в другом случае была бы потеряна.

Управление доходами – это схема максимального использования каждого элемента мощности критического ресурса.  В то же самое время Управление доходами максимально использует рыночный спрос, путем снижения цен, когда ожидается низкий спрос. Эта главная цель Управления доходам совершенно точно совпадает с пятью фокусирующими шагами!

Смысл максимального использования ограничения отличается от обычного подхода ТОС.  TOC в первую очередь обратило бы внимание на самолеты,  предполагая, что они являются ограничением, стараясь найти способы выполнять больше рейсов, для получения большего общего Прохода.  Управление доходами рассматривает изолированно каждый элемент микро-мощности ограничения, каждый единичный полет.   Оказание услуг часто требует физического присутствия потребителя в конкретное время и место.  Это подвергает организации сферы услуг большему количеству пиков и спадов, нежели производственные компании.  Другое отличие – это широко распространенное использование динамического ценообразования.  Голдратт хотел использовать настолько детальное сегментирование рынка, насколько это возможно, безусловно используя время реакции, как оправдание для более высокой цены, но не до уровня, используемого авиакомпаниями и отелями, которые не предлагают никакого обоснования потребителям  своего сумасшедшего ценообразования.

Скрытой предпосылкой Управления доходами является предположение, что абсолютно переменные издержки (TVC) нулевые. Это почти верно для авиакомпаний и отелей. В одной из первых статей по Управлению доходами, опубликованной American Airlines (где Управление доходов было впервые разработано) была сформулирована эта предпосылка, и даже было добавлено в пояснении, что добавление еще одного пассажира на рейс добавляет некоторые издержки, но весьма небольшие и ими можно пренебречь.  Применение Управления доходами для аренды автомобилей требует использования Прохода вместо выручки, потому что у них есть TVC, например, расходы на запасные части, которые пропорциональны пробегу. Если предположить, что динамическое ценообразование приемлемо для рынка, то использование Управление доходами с Проходом вместо выручки может стать большим открытием для многих бизнесов.  Как я уже отмечал – мощность каждого ресурса «скоропортящаяся».

Мне кажется, что основной ошибкой Управления доходами – это безумная сложность оптимизации.  Авиакомпании разработали супер-сложные алогоритмы не только для предсказания вероятности окончания мест, а также вероятности того, что место может быть продано по конкретной повышенной цене!  Ежедневное предсказание для полета, за два или три месяца до взлета, вызывает частое изменение цены, непонятное потенциальным потребителям и туристическим агентам.  Это общее недовольство клиентов и агентов предоставляет возможность для конкурента изменить правила и получить скачок эффективности.

Предположение, разделяемое всеми авиакомпаниями, состоит в том, что рынок не будет резко возражать против динамического ценообразования.  Многие путешественники знают, что их сосед вероятно заплатил значительно меньшую цену.  Это никому не нравится, но, поскольку все авиакомпании используют этот метод динамического ценообразования, путешественники вынуждены искать способы дать отпор, например, расширенным поиском самых дешевых перелетов и становятся более гибкими по времени.  Факт, что текущая цена может измениться за один день, оказывает давление на потребителя. Я думаю, что если некая авиакомпания примет жесткую политику ценообразованию, привязанную ко времени до вылета, потребители будут более удовлетворены и привлекательность этой компании будет расти.

Два эффекта поддерживают эту зависимость от прогнозирования и алгоритмов оптимизации, избегая ожиданий своих клиентов:

Одним из них является простой факт, что все авиакомпании подражают друг другу во всех деталях.  Появление лоукостеров раскачало лодку авиакомпаний, пока вновь не был достигнут некоторый баланс и снова продолжилось массовое подражание. Я убежден, что, если значимая авиакомпания предложит значительные изменения в правилах ценообразования, для всех остальных авиакомпаний потребуется время для того, чтобы принять решение принимать их или нет, в то время как баланс среди авиакомпаний изменится.

Другой эффект состоит во влиянии программ лояльности для часто летающих пассажиров конкретных авиакомпаний. Это огромный маркетинговый успех создания особой ценности для клиентов и он, до определенной степени, нейтрализует негативный эффект сумасшедшего динамического ценообразования.  Готовность предоставлять пассажирам бесплатные билеты (не совсем бесплатные – но значительно дешевле), основана на понимании, что затраты очень низкие.  Нам всем следует извлечь урок, особенно нам в ТОС, которые способны различать Проход и Операционные издержки.

В то время, как авиакомпании понимают необходимость максимального использования ограничения в отдельном полете, они попадают в ловушку ошибок в учете затрат, когда принимают решения летать или не летать, и какие маршруты прибыльны. Таким образом, они признают влияние ограничения мощности для одного полета, но не для самолетов (или в некоторых случаях – терминалов), которые являются их критическими ресурсами.

Изучение плюсов и минусов управленческих практик других методов или других областей бизнеса может быть корневой ценностью для ТОС.

 

[i] В тексте «Yield management», мне это понятие встречается первый раз. Буквально: управление урожаем. – прим. переводчика

О связях между управленческими методологиями. Рубрика Вопрос-Ответ

Вопрос:

Дмитрий, я немного запутался в некоторых управленческих методологиях и компетенциях. Помоги разобраться.

У меня получается винегрет следующих терминов: стратегия и ССП, мотивация/стимулирование персонала и КPI, корпоративный контроллинг и KPI.

По отдельности вроде всё понимаю. Но как начинаю выстраивать вместе – не срастается…

Ну поехали…

Для начала я вставлю картинку из семинара «Построение системы управления»:

СвязиМеждуОбъектамиСистемыУправления

Во-первых, в основе любого бизнеса лежит удовлетворение потребностей клиентов и владельца ОДНОВРЕМЕННО!!!

Это две переменные, от которых строится ЛЮБОЙ бизнес. Требования рынка первичны, если у рынка нет потребности или болей в терминах Теории ограничений, то бизнеса – нет. Но наличия потребностей в отсутствие того, кто хотел бы их удовлетворить – бизнес тоже не появляется.

Здесь впервые появляется слово СТРАТЕГИЯ. Это слово затасканное и не определенное, что только не называют стратегией. Условно стратегии делятся на три уровня: корпоративный, бизнес и операционный.

Уровни стратегии

Самый высокий уровень стратегии определяется в следующих областях:

  • Миссия
  • Видение
  • Ценности

Слова затасканы не менее, чем само слово стратегия. Миссия – отвечает на вопрос «зачем?», зачем владельцу вся эта байда? Психологически – это ценности самого высокого уровня, часто не осознаваемые, но создающие смысл существования компании. Некоторые эксперты в этом смысле употребляют термин «Видение».

Видение – это то, каким владелец представляет собой воплощение этой миссии.

Ценности – это ограничения на способы реализации видения и миссия. Они определяют, что считается приемлемым, а что неприемлемым.

Собственно, основа любой стратегии – это выбор, ответ на вопрос, чем мы будем заниматься, и чем точно НЕ БУДЕМ заниматься. Причем ответ на второй вопрос – значительно важнее первого. Потому что мы будем заниматься всем, что не попадает в категорию НЕ ЗАНИМАЕМСЯ.

Миссия, Видение и Ценности – образуют рамки самого верхнего уровня. Они помогают ответить на вопрос, а кто вообще наши клиенты?

Потом мы спускаемся на этаж ниже: мы начинаем классифицировать наших потенциальных клиентов. Для удобства их лучше группировать по схожести поведения при принятии решений, а это определяется в первую очередь болями, т.е. наиболее важными потребностями. Здесь инструменты маркетинговые от ТОС – очень даже в тему.

Дальше не полезу в УТП и ПЦ, скажу только, что на выходе из этой истории мы получаем рыночные сегменты и продукты и услуги для каждого рыночного сегмента – т.е. СБЕ и шаблон конкурентной стратегии на рынке: лидерство по издержкам, лидерство по клиенту или лидерство по продукту. Важно, что это вершины треугольника и наша стратегия может располагаться где-то на его ребре ближе к одной или другой вершине, т.е. может быть комбинированной.

Структура СБЕ – это и есть структура бизнеса. Это вводные данные для целеполагания и организационного проектирования.

Начнем с целеполагания. Существует много методов декомпозиции первоначальных целей. Математически, все эти методы делятся на деревья и графы.

Дерево целей появилось первым еще в 60-х годах прошлого века. Разработано корпорацией PATTERN. Target Funnel – это возврат к дереву целей только редуцированная до показателей. Особенность всех методов деревьев целей – это постепенная декомпозиция от начальной глобальной цели до тактических целей. Недостаток всех этих методов: в какой-то момент на одной из веток дерева меняется принцип декомпозиции, появляется другой смысловой слой, а методика не приспособлена к таким смысловым переходам, кроме того запрещены связи между отдельными «ветвями». Но у всех деревьев целей есть очень приятный момент – простота и наглядность.

Когда стало понятно, что нужны многомерные способы постановки целей, лишенные недостатков деревьев, появилась ССП, которая, строго говоря,  является частным случаем отечественной разработки Пространства Инициирования Целей. ССП может применяться ТОЛЬКО для бизнес-единиц и бизнес-стратегий, в то время как метод Пространства Инициирования Целей – универсален и может применяться для любых уровней систем.

Собственно ССП – это сложный инструмент, в рамках которого существуют:

  • Цели и их смысловые слои (перспективы)
  • Показатели разного уровня плюс критерии их оценки, т.е. KPI. Выход на контроллинг и мотивацию
  • Список стратегических функций и проектов (инициатив), которые обеспечивают конкурентное преимущество компании – выход на оргпроектирование
  • Перечень процессов контроля и обратной связи, т.е. элементы управленческого учета. Точнее – в управленческом учете выделяются стратегически важные объекты учета. Выход на контроллинг
  • Перечень ответственных за показатели (только в объединении с оргпроектированием). Выход на мотивацию

Еще нужно не забывать, что ССП изначально инструмент не стратегический, а подход к управленческому учету, просто он шикарно закрыл потребности в обеспечении стратегического управления. Так, что строго говоря, карты целей и показателей могут применяться и для нестратегического учета, это просто способ визуализации целей, показателей и связей между ними. Но декомпозиция карт ССП в карты ССП – это очень большая отдельная техническая тема.

Собственно от ССП можно возвращаться к Target Funnel – т.е. взять из карты связанные причинно-следственными связями показатели и выбросить саму карту :)

В ТОС есть отдельный инструмент – дерево Стратегии и Тактики. Оно построено из определения стратегии, данного Голдраттом: Стратегия – это что делаем (цель)? а Тактика – Как делаем? Причем на следующем уровне Тактика становится Стратегией. Реально, это попытка переизобрести дерево целей, к которому  добавили внутреннее содержание для каждого элемента. Другое дело, что в попытках переизобрести можно найти отдельные очень полезные фишки. Кстати, дерево Стратегии и Тактики – классный инструмент для визуализации операционных стратегий (потому как, именно операционной стратегии соответствует определение, данное Голдраттом), все остальные инструменты, включая ССП – либо чересчур тяжеловесны и трудоемки, либо недостаточно обоснованные и упрощающие. А дерево Стратегии и Тактики – с одной стороны обладает простотой дерева целей, с другой стороны  – многомерно, т.к. каждый элемент содержит в себе аж 5 сущностей: Стратегия, Тактика, Необходимые предпосылки (другой перевод: предпосылки Необходимости), Достаточные предпосылки и Параллельные предпосылки. Но у дерева Стратегии и Тактики есть один недостаток – в нем нет измеримых показателей, так что все равно понадобится или карта ССП или Target Funnel, причем воронку показателей можно разработать на основе дерева Стратегии и Тактики. Ну это тоже отдельная большая тема…

Коротко об оргпроектировании – это, по сути, определение состава функций и подразделений, которые их выполняют. Подразделения декомпозируются на должности и штатное расписание. Должности – это основа для определения требований к компетенциям сотрудников. Собственно структура подразделений и закрепленных за ними функций, а также границ ответственности и прав на принятие решение – это и есть организационная структура. Она существует в комплекте документов:

  • Положение об оргструктуре
  • Органиеграмма
  • Положения о подразделениях (ПП)
  • Должностные инструкции (ДИ)
  • Штатное расписание (ШР)

Именно оргструктура – основа для построения всех остальных структур в компании. Исходными данными для нее являются структура бизнеса (структура СБЕ) и структура целей (например, карта ССП), а дальше начинается работа по проектированию структуры подчинения, группировки/разделения функций и т.п. Ответственность за показатели в ПП и ДИ определяется в результате работы над целеполагаением (например, ССП), а если функции подразделения не попадают в стратегическую карту, то просто разрабатываются исходя из целевых функций подразделения и должности.

Итак, на текущий момент у нас есть: комплект стратегий, структура бизнеса, структура целей, оргструктура, набор KPI и ответственные за их достижение и, если мы отработали всю технологию ССП до конца (что в реальных проектах почти не бывает в силу дороговизны :)), некоторый набор учетных процессов для планирования и учета этих самых показателей.

Т.е мы попадаем в контроллинг! Вообще-то слово «контроллинг» – это немецкий термин для того, что англоязычные называют «management accounting», т.е. просто «управленческий учет» :)

И бюджетирование – это просто одна из частей этой области. Так сложилось, что в нашей практике, под управленческим учетом начали понимать преимущественно учет финансово-экономических показателей (хотя есть мои коллеги, которые с этим не согласятся), а учет всех нефинансовых показателей отнесли к области контроллинга. Но здесь границы очень нестрогие. Поэтому контроллинг, чаще всего, но не всегда, – это комплекс процессов планирования, учета и анализа финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании, т.е. набора KPI. Все! Здесь больше ничего нет! Бюджетирование – это тоже контроллинг!

Бюджетирование, ориентированное на результат, направлено на решение проблемы с тем, что наличие бюджета не гарантирует получение результата. Переход на бюджетирование только операционных издержек (ОЕ), и прогнозирование остальных показателей, а также весь комплекс изменений, которых мы рассказываем в Управлении деньгами и оборотным капиталом как ограничением, эту задачу снимает напрочь, превращая ее в разновидность контроллинга.

Ну и последний вопрос про то, как со всем этим связана мотивация/стимулирование персонала. Задача мотивации предельно проста: дать сотруднику ориентиры правильности/неправильности движения (цели) и обратную связь относительно того, насколько он успешен в достижении целей.

Для того, чтобы обратная связь была более информативна ее подключают к системе плюс/минус подкрепления, т.е. поощрения и наказания. Она может быть формализована и связана с системой оплаты труда и прочих плюшек на рабочем месте, и тогда мы имеем дело с KPI, а может быть не формализована, тогда это решение начальника или народное вече :)

Система оплаты труда должна отвечать только двум критериям: конкурентоспособности и справедливость.

Соответственно все системы разработки KPI: от стратегии – ССП, краткосрочных целей (тут почти неограниченный спектр инструментов) или просто от обязанностей (оргструктуры) – это всегда формализованные способы предоставления обратной связи и плюс/минус подкрепления. Считается полезным связать систему стимулирования с целями компании, т.к. это несколько упрощает объяснение того, почему я поощрил или наказал того или иного сотрудника(ов). При этому у системы оплаты труда появляется внешняя, явная и объективная справедливость. Но, если руководитель хочет сохранить свое право «господина», то все эти системы KPI и стимулирования ему не нужны.

Так что мотивация связана с контроллингом, ССП и прочими системами KPI только в том случае, если нам надо создать объективную и справедливую систему оценки эффективности персонала.

Для мотивации KPI (точнее не только сами показатели, но и критерии их успешности) являются входящим параметром. А наличие контроллинга – необходимым условием.

Как-то так… На 10 тыс. знаков получилось :)

Рассуждалки о формах консультирования

На длинных новогодних праздничных выходных мы с моими партнерами по НП “Жизнеспособная система управления” занимались инвентаризацией наших продуктов и услуг и областей компетенции. И в какой-то момент встал вопрос о классификации консультационных услуг. То, что я привожу ниже – это сугубо мой взгляд на формы консультирования, но нам он показался достаточно логичным, и потому мы его решили взять за основу классификации.

Слово “консалтинг” стало в последнее время чуть ли не ругательные. Многие специалисты, занимающиеся внедрением изменений в организациях стараются с этим словом не ассоциироваться, другие (как правило, с психологической базой) предпочитают именоваться коучами и заниматься “мозгоправством”. Истина, как всегда где-то рядом.

Дело в том, что, на мой взгляд, “консалтинг” – это общее название целого класса продуктов/услуг.

Основа консалтинга – это привнесение в организацию чего-то, чего в ней отсутствовало. По сути классические три вопроса ТОС:

  1. Что менять?
  2. На что менять?
  3. Как менять?

А дальше начинаются споры между консультантами, коучами, SbA-щиками и взаимное кидание грязью :)

По сути, на мой взгляд, разница состоит в глубине погружения в клиента.

Есть следующие формы консультирования:

  1. Обучение. Здесь уровень погружения в специфику клиента минимальный. Клиента обучают методикам, подходам, инструментам. Рассказывают как самостоятельно ответить на эти три вопроса. Фактически мы даем клиенту в руки оружие, а дальше он сам идет разбираться как им пользоваться. И, если он при его применении причинит себе или окружающим вред, мы за это не отвечаем. Это в теории.
    На практике: обучение – обязательный первоначальный этап внедрения изменений, без обучения изменения не произойдут, но грамотно применить результаты обучения смогут только клиенты, которые сами могут разрабатывать инструменты, им не хватало только какой-то мелочи, чтобы заново изобрести все эти решения. Само обучение можно разбить еще на две разновидности: теоретическое обучение и тренинг.
    Еще один момент, который следует помнить: если полученные знания не начинают СРАЗУ применяться на практике, то деньги, потраченные на обучения, очень быстро превращаются в деньги, потраченные на удовольствия, а не на пользу.
  2. Методический консалтинг (Разного рода Диагностики, Стратегические Сессии, Постановки и Регламентации). Обычно в компании не хватает ресурсов для выполнения и методически грамотной, последовательной и непротиворечивой разработке и описанию объектных моделей, структур, процессов, регламентов. И это происходит не потому, что люди в компании работают глупые, а потому, что они по уши погружены в текущую работу, постоянно решают возникающие проблемы, а потом у них не хватает времени и сил, чтобы подняться над ситуацией и посмотреть на нее целиком. В этом случае, грамотные компании зовут консультантов. В этой ситуации консультант – это такая форма увеличения управленческой мощности на важные, но не срочные задачи, которые имеющимися ресурсами компания никак не найдет время решать. Плюс высокая стоимость консультанта – это стимул выполнить работу качественно и быстро :) Но границы этой формы – это ответ на вопросы “что менять” и “на что менять”, а внедрение этого – целиком и полностью в зоне ответственности клиента. За это и не любят классических консультантов :) Потому как “гладко было на бумаге, да забыли про овраги”, в процессе внедрения возникают дополнительные вводные, которые требуют корректировки разработанных методических и регламентных документов, а мощность и понимание методики уже ушли из организации вместе с консультантом.ПланИРеальность
  3. Внедренческий консалтинг. Это отдельное подмножество :)

3.1. Если мы говорим об автоматизации, то это поддержка внедрения автоматизированной системы. Здесь степень погружения в систему клиента определяется требованиями к внедрению АСУ. Проблема всего внедренческого консалтинга – это то, что клиенту не осуществляется передача методики и знаний – они остаются в консультационно-внедренческой фирме. По сути, это методическое сопровождение автоматизации. Клиент сам не в состоянии развивать инструмент.

3.2. Коучинг. Это особая форма внедренческого сопровождения. Коуч – это тренер. Это форма обеспечивающая формирование компетенции на стороне заказчика. Это более длинный путь, потому что здесь все методические решения принимает заказчик, а коуч направляет его и помогает делать выбор, НО… выбор всегда делает заказчик, на основе собственного понимания факторов собственной реальности. Коучинг – это один из шагов, который может заместить собой методический и внедренческий консалтинг после обучения. Одна из основных задач коучинга – это формирование устойчивых навыков в применении инструмента и понимания границ его применимости. Особенность коучинга в том, что это во многом индивидуальный инструмент. Коучингом нельзя охватить большое количество людей, участников изменений. Коуч – ничего не делает сам, он только задает вопросы и помогает отвечать на вопросы. Очень полезная форма, когда кто-то из руководителей или собственников хочет освоить тот или иной инструмент в совершенстве. Коуч – это человек, об которого можно подумать.

3.3. Интерим-менеджмент, или SbA (Поддержка действием). Здесь многие вещи делаются ЗА заказчика. Это практически временное трудоустройство на руководящую позицию (кстати, буквальный перевод “временное руководство”). Представители этого похода к внедрению изменений, кстати, очень не любят, когда их ассоциируют с консультантами. И справедливо, они практически не являются внешними сотрудниками, они становятся частью компании, но это люди с проектным типом трудоустройства и карьеры.
У внешнего консультанта, находящегося на позиции внедренческого или методического консалтинга отсутствуют полномочия по наказанию и поощрению участников проектной команды – эти полномочия находятся у руководителя проекта со стороны клиента. У интерима есть полномочия руководителя. Он имеет право отдавать обязательные для исполнения распоряжения и наказывать за их неисполнение. Этот способ применяется, когда нужно быстро внедрить изменения или изменить поведение большого количества сотрудников. Когда требуется закрепление технологии в поведении сотрудников компании-заказчика. Это способ увеличить управленческую мощность Заказчика не только с точки зрения владения инструментами, но и с точки зрения изменения операционных процессов. К этому способу прибегают, когда в компании нет сотрудника способного выполнить роль руководителя проекта со стороны Заказчика, или по каким-либо причинам возник разрыв в компетенциях. Интерим остается в компании пока цели проекта не достигнуты, изменения не закрепились и на его позицию не подобран и подготовлен сотрудник. Это человек, который обеспечивает “как изменять” и формирует центр компетенций у клиента.

Есть еще один вид взаимодействия с клиентом – это аутсорсинг, т.е. передача на сторону исполнения функции. Например, рекрутинг, оценка персонала, бухгалтерский учет, администрирование информационных систем… Некоторые поставщики этих профессиональных услуг позиционируют себя как консалтинговые фирмы, но являются вендорами. На мой взгляд, относить аутсорсинг к консалтингу в принципе неверно.

Я отранжировал формы консалтинга по мере возрастания погружения в компанию заказчика: от практически нулевого, до почти полного. Чем глубже погружение в заказчика, тем меньшее разнообразие продуктов :) Обучения – великое множество, Методического – практически, только четыре, а внедренческий в каждой ячейке одна форма – проект  :)

 

“Управление образовательными учреждениями” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Этот материал в общем-то оф-топ для моего блога, который посвящен, главным образом, построению систем управления преимущественно коммерческих организаций и имеющимся для этого инструментам.

Но есть аудитория, для которой использование подходов Теории ограничений для некоммерческих организаций интереса. При публикации предыдущего перевода я спросил интересна будет ли эта публикация и в комментариях высказали желание этот перевод прочитать.

Поэтому читайте, изучайте, комментируйте.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Авторы Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и д-р Шоши Рейтер (Dr. Shoshi Reiter)

Все управление связано с достижением общей цели.  В бизнесе наиболее общей целью является делать деньги сегодня и в будущем. Больницы стремятся сделать пациентов более здоровыми. Образование направлено на создание из людей, особенно молодых людей, более знающих и ценных граждан.

Hand drawn cartoon characters on textured background - children and teacher at school
Hand drawn cartoon characters on textured background – children and teacher at school

TOC для образования (TOCFE) имеет много внедрений в педагогике по всему миру, преимущественно в области учебных планов и поведения студентов.

Каков вклад организации в поддержку и улучшение педагогики?

Долгосрочная цель любой школы или факультета может быть сформулирована примерно так:

Помощь учащимся извлечь лучшее из себя и стать полноценными членами общества.

Конкретные образовательные системы должны провозгласить более конкретные, хотя и долгосрочные, цели.  Конечно, социальная среда конкретного учреждения оказывает влияние.  Школа в бедном районе и школа в богатом районе будут иметь разные акценты. Инженерное отделение университета может иметь специфическую цель, отличающуюся от цели Бизнес отделения. Конкретные ценности и конкретные области знания могут рассматриваться как максимально значимые и, таким образом, создавать отличия в целях.

Часто менеджеры определяют цели, которые на самом деле являются краткосрочными промежуточными задачами. Например, «Набор большего количества студентов на мой факультет», «Более высокие академические оценки в национальном тесте», «Предотвращение отсева из школы», «Улучшение благополучия в школе»… Эти задачи не являются конечной целью, они обозначают веру менеджеров в то, на чем они должны сосредоточиться прямо сейчас.

Каков возможный вклад TOC в управление образовательными учреждениями?

Улучшение качества педагогики – это важный элемент для достижения цели. Тем не менее, некоторые другие аспекты школьного управления не менее сложны[i]. У нас есть организация с набором различных ресурсов (например, человеческий капитал, недвижимость и бюджет), заинтересованными сторонами и сообществом, которые оказывают различное воздействие на учреждение. Наша предположение состоит в том, что каждый менеджер обладает несколькими степенями свободы в управлении своей организацией (школой, факультетом…). Из всего этого проистекают эти критически важные вопросы:

Как эффективно управлять образовательной организацией для достижения все большего и большего единиц цели?

Как мы можем измерить относительное достижение цели в процессе движения? Сколько нам следует ждать, прежде чем мы поймем, что сбились с пути? Может быть наши действия неэффективны и не ведут нас к цели? Когда мы учимся на ошибках и делаем необходимые изменения? Какой механизм помогает нам вносить коррективы до того, как станет поздно…

Главные, используемые сегодня, индикаторы основаны на результатах экзаменов и личных оценках преподавателей. Вопрос в том, насколько быстро можно провести анализ для определения возникающих проблем и устранение их в образовательном потоке знаний, навыков и ценностей для студентов.

Мы хотели бы подчеркнуть ключевое различие значения термина «поток» в образовании и всех других организациях. Студенты поступают в образовательную систему на фиксированный период времени. Потому базовая концепция времени производства[ii]  бессмысленна в образовательной системе. Что становится в этой ситуации даже более важным – это то, что студент сумеет получить и усвоить за этот фиксированный период времени.

Голдратт определил три страха менеджмента: Сложность, Неопределенность и Конфликты. Признавая, что каждый ученик является целостной миссией[iii], работа школы со многими преподавателями, каждый из которых выполняет вроде бы независимую друг от друга работу, вызывает возникновение конфликтов. Если мы примем во внимание внешние заинтересованные стороны, особенно родителей, то довольно много времени типичного школьного руководителя занято урегулированием конфликтов. Общий подход  TOC выигрыш-выигрыш и детальная техника разрешения конфликтов (разбиения туч) не только приведут к лучшим, но и более быстрым решениям, освобождая руководителя для концетрации на улучшении потока знаний и умений студентов.

Сложный раздел – это обзор и измерение результативности качества потока, особенного общего влияния образования на всех студентов. Эта проблемная область требует применения Мыслительных процессов (TP), не только для обучения студентов, но и разработки структурированного анализа различных сигналов, включая оценки и их соотношение между различными группами студентов и различными годами обучения, как для определения ограничения и корневой проблемы конкретной образовательной системы.

Применение пяти фокусирующих шагов имеет большой потенциал для направления фокуса управленческого внимания на максимальную эксплуатацию ограничивающего ресурса. Большинство образовательных учреждений являются частью государственного сектора и должны действовать в рамках бюджета, определенного муниципалитетом или правительством.

В ситуации фиксированного бюджета ограничение высокого уровня порождает ограничение низкого уровня!!!

Бюджет накладывает лимиты[iv] на преподавателей и классные комнаты. Если мы предположим, что больше число часов преподавателя на ученика улучшит достижение цели, то лимит, налагаемый бюджетом, порождает операционное ограничение на количество преподавательских часов.  Бюджет может также лимитировать число действительно блестящих преподавателей от общего числа учителей.  Таким образом, предполагая, руководитель имеет Х блестящих учитилей и Y число нормальных учителей, максимальное использование основано на эффективном распределении Х блестящих учителей между учениками и том, как остальные учителя загружены относительно собственного лимита возможностей.

В школах часто внедряют новые педагогические методы. Иногда у руководителя есть полномочия решать внедрять или не внедрять конкретный метод. В иных ситуациях, лицом, принимающим решение, являются вышестоящие инстанции.  Даже в последнем случае руководитель должен управлять реальным внедрением. Наибольшие усилия должны быть направлены на раннюю проверку, действительно ли этот метод приносит ожидаемые выгоды, и, если нет, найти действия для устранения проблем.  Как должны анализироваться сигналы положительных или отрицательных эффектов? Мыслительные процессы TOC  и методология Обучения на одном событии могут оказать огромную поддержку в этой сложной миссии.

Эли Шрагенхайм и Шоши Рейтер проведут по этой теме открытый вэбинар 30 января 2016 год на http://www.TOCICO.org

 

[i] В тексте «challenging» – прим. переводчика

[ii] В тексте «lead-time» – прим. переводчика

[iii] В тексте «mission», в смысле задание, как фильме «Миссия невыполнима» – прим. переводчика

[iv] В тексте «limitations» – прим. переводчика

“Никогда не говори: Я знаю” и ограниченность нашего (рационального) знания” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Последний пост, опубликованный в своем блоге, Эли Шрагенхайм посвятил разбору одного из столпов Теории ограничений – “никогда не говори: Я знаю”. Для меня в этом материале есть еще один важный момент: это акцент на использовании прогнозов и прогнозирования.

Я сам в начале практики внедрения решений ТОС по управлению запасами сделал эту ошибку: исходил из того, что при применении ТОС прогнозирование не нужно. Практика показала, что это опасный и ошибочный подход, но только в материалах Эли Шрагенхайма я нашел разъяснение границ применения и формы прогнозирования, используемый в Теории ограничений.

Между предыдущими постами, посвященными шести вопросам, и этим постом Эли опубликовал еще один материал, написанный в соавторстве с Шоши Рейтером (Shoshi Reiter) и посвященный применению ТОС к управлению образовательными учреждениями. Я его перевел, но не публиковал. Если этот материал представляет интерес – пишите в комментариях, опубликую.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

ТучаИзПостаЗнаюНеЗнаю

Эта «туча» описывает общий конфликт жизни в ограниченности нашего знания. Голдратт сформулировал остроумную сентенцию «Никогда не говори Я Знаю», чтобы направить нас на постоянный поиск сигналов, ставящих под сомнение наше текущее понимание, и, таким образом, подготовиться к следующему скачку эффективности.  Проблема в том, что признание ограниченности нашего знания может вызвать паралич, стараясь не делать ничего из того, что мы не должны и, конечно, не принимать никаких решений за пределами нашей «зоны комфорта».   Действия только внутри зоны комфорта – это широко распространенное компромиссное решение конфликта.

Мне повезло тесно сотрудничать с доктором Голдраттом, включая не очень приятные, но чрезвычайно вдохновляющий опыт  ответов «я не знаю» на поставленные вопросы.  Он злился, заставляя меня формулировать, какова известная мне частичная информация и как она может привести нас к наилучшему из возможных ответов. Голдратт считал, что единственная причина полного отсутствия знания – это отсутствие интереса.  Когда вы чем-то интересуетесь, вы можете заметить определенные эффекты, которые логически ведут к определенным заключениям, хотя и не полностью надежным. Этот опыт привел меня к понимаю сделующего утверждения:

Никогда не говори: Я ничего не знаю

Это понимание – еще более острый парадокс, чем сформулированный выше конфликт. Как мы можем одновременно знать и не знать?

Мое решение парадокса сфокусировано на принятии решений и основано на признании широкого влияния неопределенности, оно признает две части нашего знания: часть, в которой мы верим, что мы «обоснованно знаем», и часть, в которой мы знаем, что мы не знаем.  Новый элемент, который мы должны добавить для решения обоих конфликтов, это понятие «обоснованно», описывающие, что по нашему мнению мы знаем с определенной долей надежности, признавая тот факт, что в некоторых редких случаях мы ошибаемся.

Оценка нашего обоснованного знания значительно конкретнее, когда мы можем предсказать, что является обоснованно[i] НЕ верным. Давайте рассмотрим несколько примеров.

  1. Две спортивные команды. Команда А до сих пор выиграла 10 раз, проиграла 0. Команда В к настоящему времени проиграла 10 раз, выиграла 0. Кто победит?
    • Мы можем допустить, что возможность выигрыша В разумно не обоснованно.
    • Если возможна ничья (как в футболе), то ничья может рассматриваться как вполне разумно обоснованная.
    • Мы также можем оценить, какие результаты не являются разумно обоснованными. Например, если пример из баскетбола, то результат 100:0 разумно не обоснован. Кто-то более информированный может даже утверждать, что победа с перевесом в 60 очков или больше – не разумно обоснована. Эта оценка того, какие результаты – разумно не обоснованны, оставляет достаточно большое пространство для того, что является разумно обоснованным, что дает нам разумно обоснованные границы того, чего мы не знаем!
  2. Предсказание темпа роста экономики.
    • Все текущее знание, основанное на прошлом и понимании рынков, позволяет очертить, какие темпы разумно обоснованно являются слишком высокими, а также, какие темпы обоснованно являются слишком низкими. Это определяет разброс разумно обоснованных результатов, внутри которого мы не знаем, что произойдет.
  3. Назначение нового руководителя уровня С.
    • Мы хотим назначить кого-то, кто не потерпит неудачу! Это значит, что критерием выбора будет являться тот факт, что неудача такого назначения рассматривается как разумно не обоснованная.   Может случиться, что мы отказали кандидату, если мы разумно оценили как потенциально могущего достичь большего, но также могущего потерпеть неудачу, приводящую к серьезному ущербу.

Даже понимая, что не разумно не является истинным, мы по прежнему признаем факт, что в некоторых, сравнительно редких случаях, наше разумно обоснованное знание является ошибочным.

Границы того, что мы знаем, что мы не знаем, включают в себя все события, про которые мы разумно обоснованно думаем, что они произойдут, но не знаем какое точно.   Это в том числе границы неопределенности, видимые с нашей точки зрения. Я определяют неопределенность, как все чего я не знаю.   Процесс принятия решения должен очень серьезно рассматривать любой потенциальный исход, которых лежит в границах того, чего мы не знаем, и оценивать степень потенциальных выгод и ущерба для всех этих результатов.

Существует восприятие, что TOC против прогнозирования продаж и прогнозировать продажи не нужно. Я ставлю под сомнение это восприятие.

Основная проблема прогнозирования – это базовое непонимание того, какая информация должна передаваться с помощью прогнозов.  Нам совершено точно нужны прогнозы продаж, чтобы ответить, какой уровень продаж не является разумно обоснованным, таким образом, мы можем подготовиться к диапазону возможного разумно обоснованного спроса.

Предположим, что целевой уровень запасов, в соответствии с решением пополнения по ТОС для продукта А составляет 100 единиц. Текущий остаток «на руках» – 30, и два заказа находятся в пути: один на 40 единиц, другой на 30 единиц.

Управление буфером показывает, что ваш запас на руках находится в КРАСНОМ.  Это значит, что мы предполагаем, что разумно обоснованно спрос в следующий день-два может превысить 30 единиц. Следовательно, мы должны начать экспедировать следующий заказ. Однако, вероятность того, что завтра спрос превысит 140 единиц рассматривается как не обоснованная! Этот прогноз, который мы используем в ТОС – предсказание, что за период обычного времени реакции спрос не превысит целевой уровень!

Предположим, что вы слышите слух, что главный конкурент собирается в течение трех-четырех дней закрыть свой бизнес.  Это «слух», а не достоверный факт, но как часто у вас были достоверные факты, которые могли иметь значительное влияние, когда вы принимали критически важные решения? Предположим, что вы считаете этот слух «разумным» и, если он реализуется, то спрос на ваши продукты начнет расти.

Будете ли вы предпринимать какие-либо действия основанные на прогнозе, который основан на слухе?

Я точно знаю, что я – буду, может быть очень осторожно, чтобы не причинить слишком большого ущерба от избытка запасов, если спрос совсем не увеличится, потому что слух может быть ложным.

В этом суть жизни в неопределенности, обладая лишь частичным знанием и не знанием.  Нам необходимо принимать решения, которые не нанесут нам слишком большого ущерба и в большинстве случаев принесут значительные выгоды.

 

[i] В тексте используется термин «reasonable/unreasonable», который может переводится как «разумно/неразумно», «обоснованно/не обоснованно», «рационально/не рационально». В зависимости от контекста и построения фразы я эти термины использую как синонимы. – прим. переводчика

“Часть 2 – Открывая ценность новых продуктов и услуг” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

А это второй “выстрел” на ту же тему. Начало здесь.

Эти вопросы Эли также рассматривал в большой статье, перевод которой я публиковал у себя.

Картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Дмитрий Егоров.

Startup market innovation success money idea lightbulb with dollar coin fundraising from investor. Flat icon modern design style vector illustration concept.
Startup market innovation success money idea lightbulb with dollar coin fundraising from investor. Flat icon modern design style vector illustration concept.

Продолжаем первый пост, посвященный оценке ценности новых продуктов.

Вопрос 3: Каковы существующие правила использования, шаблоны (паттерны) и поведение, которые обходят ограничивающий фактор[i]?

Третий вопрос добавляет новый угол зрения, тщательно рассматривая текущее использование и поведение. Существует три причины четко определить текущее поведение.

  1. Это эталон[ii] для определения ценности. Например, если уменьшаемый ограничивающий фактор сберегает время, важно грубо знать – сколько.
  2. Понять силу инерции, когда происходят изменения.
  3. Создание хорошего описания целевого рыночного сегмента.

Возьмем коробку с вином, которая защищает вкус вина, при наливании только одного бокала за раз. Обычный способ употребления вина – это открыть бутылку, обычно 750 мл, и допить ее.  Сейчас существуют способы заткнуть резиновой пробкой и откачать воздух с помощью насоса, что позволяет сохранить приличный вкус в течение 2-3 дней.

Итак, для кого было бы интересно вино, упакованное в коробку?

Употребление целой бутылки подходит для общественных и фамильных событий, в которых участвуют несколько человек. Для одного или даже пары, которая любит вино – это проблемный ограничивающий фактор.

Электронный сервис предоставляемый аптеками сберегает время, относительно существующей нормы ожидания в очереди. Если в аптеке хватает агентов, чтобы обслужить народ, новое предложение не добавляет ценности, до тех пор, пока рецепт не требует длительного приготовления от фармацевта. Таким образом, мы видим, что эта услуга направлена на относительно занятых клиентов, особенно тех, чьи рецепты требуют приготовления.  Сэкономленное время значительно ценнее в районах, где немного аптек, где часто многолюдно.

Вопрос 4: Какие правила, шаблоны и поведение необходимо изменить, чтобы получить выгоды от новой технологии?

Этот вопрос относится ко ВСЕМ новым продуктам и услугам. Все требует очертить наибольшую ценность, признаваемую пользователем, потому что наш ключевой интерес состоит в том, чтобы обеспечить использование клиентом ценности.

Связь между третьим и четвертым вопросом очерчивает различие между использованием и полным раскрытием ценности.  Более того, четвертый вопрос намекает, что не очевидно, что клиент будет понимать, как проявить ценность. Я думаю Microsoft следует рассмотреть  возможность, что обычные пользователи, вроде меня, могут не знать, как использовать Windows 10 наилучшим способом.

Инерция – враг всего нового. Мы все подвержены влиянию инерции, но, когда дело касается организаций, инерция сильно увеличивается. Многие компании еще не освоили в полной мере новые возможности, открываемые Интернетом, например, как организовать эффективную работу без необходимости, чтобы подавляющее большинство сотрудников приходило на работу офис каждый день.

Рассмотренные два примера сфокусированы на индивидуальных пользователях. Третий и четвертый вопросы, примененные для коробки с вином, проявляют разницу в использовании между открытием бутылки с намерением ее допить и употреблением такого количества, которое человек хочет выпить за один раз. Упаковка вина в коробки позволяет за едой выпить несколько разных вин, без ощущения, что выбрасывается по половине бутылки хорошего вина.

Электронный сервис требует действий в Интернете, включая сканирование рецепта и добавления всех прочих потребностей, до того как пойти в аптеку, чтобы просто забрать заказ.

Вопрос 5: Какое применение новой технологии (продукта) позволит осуществить эти перемены без сопротивления?

Это самая последняя формулировка вопроса, сделанная Голдраттом. Вопрос в том, как, опираясь на ответы на предыдущие вопросы, сделать необходимые изменения в продукте и маркетинге. Он акцентируется на общем эффекте сопротивления новому. Часто сопротивление возникает из-за некоторых реальных негативных эффектов, вызванных новым продуктом или услугой.  Винная коробка из картона может производить впечатление низкого качества и, потому, не соответствовать ожиданиям подлинных ценителей прекрасного вина и тех, кто хотел бы получить ценность статуса.  Решением может быть позиционирования вин в коробках как «хорошие, но не выдающиеся». Оно по прежнему должно быть хорошим, потому что почему кто-то должен получить 3 литра не-слишком-хорошего вина? Вино обычно не потребляется теми, кто хочет напиться.

Учет того, что необходимо, чтобы усилить ценность нового продукта и сократить время признания его ценности пользователями, должен быть в центре внимания процесса разработки. Анализ электронного сервиса для сети аптек может показать, что стоит предоставлять доставку лекарств на дом для того, чтобы на самом деле добавить ценности для конкретного рыночного сегмента.

Вопрос 6: Как построить, капитализировать и сохранить бизнес?

Шестой вопрос напоминает всем, что необходимо смотреть на общую картину и исследовать зависимости между новым продуктом и общей стратегией организации, включая влияние на другие продукты и услуги.

Подчеркнем смысл трех критических элементов стратегии:

  1. Создать весь набор возможностей, которые необходимы для разработки, производства и доставки ценности до клиентов.
  2. Капитализировать возможности, чтобы добиться полного влияния на рынок, признавая ценность и способность приобретения продуктов. Этот пункт фокусируется на маркетинге и продажах.
  3. Поддерживать рост!Голдратт всегда подчеркивал необходимость должным образом подготовиться к успеху. Последствия касаются как возможностей, особенно управленческих возможностей управлять значительно большей системой, так и мощности – ограничивающего фактора степени использования возможностей.

Эти шесть вопросов требуют более глубокого анализа и возможного расширения. Например, нам, конечно, нужно руководство по оценке результативности[iii] портфеля продуктов и услуг.  Шестой вопрос определенно напоминает нам, что это нужно делать. Я буду рад сотрудничать в дальнейшем размышлении на эти темы.

 

[i][i] В тексте «limitation». Я знаю, что перевод этого слова как «ограничивающий фактор» громоздкий, но сознательно иду на это, чтобы не смешивать понятия «ограничение» – прим. переводчика

[ii] В тексте «reference» – прим. переводчика

[iii] В тексте «effectiveness» – прим. переводчика

“Открывая ценность новых продуктов – Часть 1” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Пока я завершал 2015 рабочий год, готовился к празднованию и праздновал Новый год, Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал аж целых три поста. Два из них посвящены рассмотрению шести вопросов для оценки ценности новой технологии или продукта.

Выйдя из новогоднего дурмана, я публикую их дуплетом, но разделив на два поста :) Кому-то может быть даже удобнее так.

Как всегда: картинки из постов автора и ссылки на оригиналы.

Ваш Дмитрий Егоров

 

A hipster Caucasian businessman exchanging idea for money.
A hipster Caucasian businessman exchanging idea for money.

В качестве управленческого заключения для следующей серии постов смотрите следующее видео:

Компании запускают слишком много новых продуктов. Многие из новых продуктов НЕ генерируют дополнительный проход, даже если хорошо продаются. Клиенты просто покупают новые продукты вместо старых, но суммарные продажи не растут.

Многие стартапы стремятся действительно изменить мир. Подавляющее большинство из них терпят неудачу даже то того, как они хоть что-нибудь выпустят на рынок. Только небольшому числу из них на самом деле удается достичь процветания. Тем не менее магия новой технологии завораживает потребителя так же, как и организации. Существует постоянное давление к использованию новых технологий, таких как Интернет Вещей (IoT). Иногда новая технологическая идея прекрасно работает, и продажи резко растут. Часто огромные инвестиции теряются, создавая замешательство на рынке и большие финансовые потери.

Цель запуска новых продуктов и услуг – создать дополнительную ценность для клиентов и, таким образом, создавать ценность для компании! Итак, должны существовать явные причинно-следственные связи между новыми продуктами, использующими самые новые технологии, и дополнительной ценностью для пользователя. Это также верно и для новых продуктов и услуг, не имеющих ничего общего с новыми технологиями.

Я определил три категории ценности (см. мой предшествующий пост на эту тему) для наилучшего понимания того, что создает ценность для клиентов и пользователей:

  1. Практическая польза (нужда).
  2. Статус.
  3. Удовольствие.

Ценность «Удовольствие» особенно важна для конечных потребителей и покрывает большинство потребительских товаров. Я утверждаю, что чтобы получить дополнительное удовольствие должен присутствовать некий дополнительный элемент, но не каждый новый элемент достаточен, чтобы привлечь спрос. Небольшие вариации чаще путают и уменьшают ценность, нежели доставляют удовольствие.

Организации главным образом покупают исходя из практической пользы! Также существуют потребительские товары, которые имеют преимущественно практическую пользу, например, холодильники, но они также несут в себе элемент «удовольствия». Новый дизайн продукта, обладающего практической пользой, может вызвать любопытство, но решение о покупке определяется преимущественно практической ценностью.

Все продукты моды используют статус, как ключевую ценность, но некоторый элемент удовольствия в них также присутствует.

Можем ли мы научиться априори определять, что необходимо для успеха нового продукта или услуги?

Я боюсь, что не знаю ответа. Однако, знание «хоть чего-то» уже может принести большую выгоду.  Последующие неполные  рекомендации, основанные на работах Голдратта в этой области, подходят преимущественно для ценности практической пользы,  но, хотя и в меньшей степени, могут улучшить продукты для статуса и удовольствия.

Голдратт разработал шесть вопросов для оценки ценности новой технологии. Их следует широко использовать для проверки проектов, участвующих в движении Интернет вещей. Я думаю, что сила этих шести вопросов значительно больше, чем только новые технологии. На самом деле, внутренний потенциал шести вопросов может быть сравнен с влиянием пяти фокусирующих шагов в самом начале ТОС. Я использую формулировки Голдратта, но постараюсь наилучшим образом объяснить более широкие последствия.

Вопрос 1. В чем сила новой технологии (или новых продуктов)?

Ответы очертят область того, что новая технология/продукт/услуга могут сделать, и чего они не могут.  Они должны включать основные возможности и ограничивающие факторы и некоторые идеи о стоимости. Полный ответ очерчивает границы использования нового продукта или услуги.

Вопрос 2. Какие существующие ограничивающие факторы или барьеры новая технология удаляет или значительно сокращает?

Ограничивающие факторы с точки зрения потенциального клиента или конечного пользователя. Если сокращаются препятствия только для компании, например, сокращение затрат, оценка ценности – тривиальна.

Формулировки Голдратта направлены на продукты, имеющие практическую пользу. Утверждение состоит в том, что если новый продукт не уменьшает какие-либо существующие ограничивающие факторы, то и дополнительной ценности не существует.

Голдратт постоянно спрашивает только об одном ограничивающем факторе. Для каждого клиента должен быть один действительно значимый источник ценности, который создает отличие. Это правда, что новая технология может устранить или уменьшить более, чем один существующий ограничивающий фактор, но тогда мы должны определить различные рыночные сегменты , для которых конкретный ограничивающий фактор является главным источником ценности.

Примеры новых продуктов преодолевающих ограничивающие факторы:

Пример 1: Вино для домашнего употребления продается в коробках, которые сохраняют вакуум.

Описание для ответа на первый вопрос: коробка содержит 1-3 литра вина и с момента открытия сохраняет вкус вина в течение 3-4 недель. Упаковочные материалы дешевле, чем бутылки.

Ответ на второй вопрос – каков ограничивающий фактор?

Действительный устраненный ограничивающий фактор не стоимость материалов. Это возможность налить бокал вина, не подвергая все вино окислению, которое со временем портит вкус вина. Позже мы увидим, как следующие вопросы проясняют ценность преодоления конкретных ограничивающих факторов.

Вино – это типичный продукт для «Удовольствия». Однако, идея лежащая в основе новой упаковки касается практичности использования продукта и потому, я рассматриваю уникальную ценность продукта, как практическую пользу.

 

Пример 2: Аптечная сеть предлагает отправлять рецепты по электронной почте и, когда бы клиент не пришел в аптеку, он получает пакет без ожидания в очереди.

Устраненный ограничивающий фактор – это восприятие времени «потерянного» клиентом в очереди. Я использую понятие «восприятие», потому что ожидание в очереди всегда кажется длиннее, чем есть на самом деле.

Ответ на второй вопрос заставляет организацию сфокусировано думать о выгоде для клиента, определяя наиболее важный новый элемент.  Потребность в новом элементе существует и в продуктах для удовольствия, даже если это не является действительным ограничивающим фактором, поэтому фокус по прежнему на создании нового удовольствия с помощью нового, сейчас отсутствующего, элемента.

Пока мы еще только в начале путешествия. Продолжение следует.