На этой неделе Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал материал, по поводу которого у меня нет своего мнения. Я никогда на эту тему не размышлял и, честно скажу, не до конца его понял. Но я чувствую себя обязанным, раз уж взялся, не фильтровать, а доносить до русскоязычного читателя материалы без личной цензуры. Может быть кому-нибудь это будет полезным.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Понятие «Обоснованное сомнение» является ключевой концепцией в системе правосудия. Судопроизводство – это типичный процесс принятия решений в условиях неопределенности, имеющих драматические последствия как для человека, так и для всего общества. Сущность идеи в том, чтобы минимизировать количество случаев, когда будут наказаны невинные люди, а виновные избегут наказания.

На мой взгляд, это один из примеров, когда компромисс является наилучшим решением конфликта! У меня нет другого решения для внутреннего конфликта, присущего задаче сокращения преступности и одновременного обеспечения справедливости для каждого человека.

Базовая предпосылка, которую мы хотели бы, но не можем, поставить под сомнение: «Никогда не говори – я знаю». Голдратт сформулировал ее (был ли он первым???), и она определенно применима для судей и присяжных, которые должны вынести решение.

В управлении уровень драматичности последствий обычно значительно ниже. Очень немногие решения могут вызвать ущерб, сравнимый с заключением в тюрьму невиновного или освобождением убийцы.

Тем не менее, каждый день каждый Генеральный директор должен принимать решения по вопросам, которые могут причинить значительный ущерб, а также могут дать значительные выгоды. По аналогии с правосудием можно утверждать, что решением будет компромисс, но в управлении организацией мы можем, по моему мнению, решить конфликт совершать рискованные действия против не совершать рискованные действия.  Потому что организация может вынести решения, приводящие к некоторому ущербу, пока накопленный эффект от всех решений положительный. В случае с правосудием – это не так.

В предыдущих публикациях я уже упоминал концепцию «обоснованного разброса», означающий сравнение результата «разумно обоснованного пессимистического прогноза» с результатом «разумно обоснованным оптимистическим прогнозом», показывающее ущерб/выгоды каждого, и принятие окончательного решения, понимая, что реальные последствия в большинстве случаев окажутся между ними.

Система правосудия дает нам одно особенно важное понимание:

Вред для определенного потенциального результата может быть так велик, что мы должны обеспечить защиту любой ценой!

Концепция «выше любого разумного сомнения» означает, что вне зависимости от того, насколько ужасное деяние мог совершить подзащитный, мы не можем допустить вред от наказания невиновного.

Общее понимание состоит в том, что любое решение, которое может, пусть даже в относительно редких случаях, вызвать большой ущерб, должно быть отклонено. Если есть вероятность, скажем 5%, что обвиняемый невиновен (95% за то, что он виновен), то оправдание – будет правильным решением. Несправедливость, допущенная по отношению к человеку, воспринимается значительно сильнее, чем десятикратный ущерб обществу. Даже 1% сомнения обычно считается обоснованным.

Переводя это понимание в среду менеджмента:

Менеджеры должны провести красную линию потенциального ущерба от их решений и отклонять любое решение, которое может пересечь эту красную линию, вне зависимости, каковы его выгоды.

Люди, как правило, отличают потерю доллара и получение доллара, предпочитая не терять. При маленьких числах, эта коннотация ошибочна и подталкивает нас к неверным решениям. Однако, я бы отказался от принятия решения, которое может дать 100 миллионов долларов, а может привести к потере 10 миллионов долларов убытка, потому что ущерб для моей жизни от потери 10 миллионов долларов значительно больше, чем выгоды от получения 100 миллионов долларов. Для миллиардеров – это неверное решение, поскольку ущерб от потери 10 миллионов долларов для миллиардера значительно меньше, чем для меня.

Таким образом, в отличие от системы правосудия, которая не рассматривает баланс того, сколько виновных людей избегнут заключения в тюрьму, в менеджменте финансовое состояние организации – это важный параметр для оценки потенциального ущерба от решения.

Есть еще одно интересное открытие, проистекающее из юридической концепции обоснованного сомнения:

Суждение о том, существует ли обоснованное сомнение, – основано на интуиции!

Другим словами, не существует строгого метода определить оставляют ли доказательства место для обоснованного сомнения. Хотя процесс правосудия строго определен, слово «обоснованное» возлагает все бремя решения обвинения или оправдания на плечи человека и его интуицию.

В менеджменте существует тенденция преклонения перед математическими методами оптимизации, хотя и не так сильно, как в высших учебных заведениях, для которых оптимизация – это ключевая компетенция. Я думаю, нам следует научиться у системы правосудия, что на самом деле вам нужна интуиция, чтобы закрыть нехватку достоверной информации.

Однако, по моим наблюдениям, ни система правосудия, ни управленческие системы не обладают достаточными возможностями по обеспечению оснований для интуиции в вопросах сомнений и риска. Существует достаточно предубеждений, которыми мы, люди, руководствуемся при интуитивной оценке неопределенности/риска/сомнений. Профессор Канеман (Kahneman) указал на некоторые из этих предубеждений в своей книге «Думай медленно… решай быстро» (Thinking Fast and Slow)[i].  Лучшее понимание ключевых концепция и принципов Теории вероятности может помочь нам проанализировать конфликт (а не решать, опираясь на инстинкт), все также используя нашу интуицию, но контролируя ее с помощью принципов теории вероятности.

Я недавно прочитал статью адвоката, который также является профессором права в Израиле, который утверждал, что каждый элемент доказательств должен оцениваться отдельно и, если есть обоснованное сомнение в этой конкретной части доказательств, должен быть проигнорирован. Другими словами, по мнению этого профессора, нет дополнительного вклада в общее доказательство, при наличии обоснованного сомнения. Я категорически не согласен с таким подходом, который противоречит основной логике математики. Я пытаюсь найти связь между логикой и реальностью, когда нам не хватает информации, необходимой для математических и статистических моделей.

Тем не менее, математическая логика определяет концепцию «зависимости» и «независимости» между переменными, например, различными элементами доказательств или спрос в различных регионах. По моим наблюдениям в реальности существует слишком много случаев «частичной зависимости» между переменными, что означает – эффект от снижения риска за счет агрегирования по прежнему остается, но в меньшей степени, чем мы ожидаем. Понимание основной логики, что позволит нам улучшить влияние нашей интуиции, принесет нам большую ценность.

[i] Русское издание: Канеман Даниель. Думай медленно… решай быстро. М., АСТ, 2014 – прим. переводчика

Что-то подзашиваюсь я с нагрузкой – в параллели два проекта: один в стадии разработки, другой в стадии запуска, и переводы начинают задерживаться. И проекты эти связаны с внедрением программного обеспечения.  А Эли Шрагенхайм тем временем опубликовал новый материал, в этот раз посвященный животрепещущей теме: программное обеспечение.

Являясь консультантом-методистом, я всегда испытываю огромную потребность в поддержке со стороны программного обеспечения. Настолько, что выступил соавтором и постановщиком задачи для программного продукта по управлению наличием NET Stock. Но программное обеспечение само по себе не способно принести пользы без грамотного его использования – инструмент – он инструмент и есть, и если вы его используете не по назначению, то виноват ли в этом инструмент?

Кто-то может сказать, что Эли опять очень общо высказывается, но общее понимание помогает искать частности. Так что: читайте, комментируйте, высказывайтесь.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Программное обеспечение – это одновременно и благословение и проклятие. Современный рывок в области Больших Данных (Big Data), Индустрии 4.0 и совершенных алгоритмов прогнозирования отражает надежду, что программные продукты расскажут нам о том, чего мы не знаем.  Другими словами, сократят угрозы неопределенности и вернут надежду на действительно оптимальное функционирование организации.

Покойный Эли Голдратт посвятил две книги влиянию программного обеспечения. Еще в 1990 году он написал «Синдром Стога Сена», показав потенциальный ущерб от перегруженности океаном данных.  Он определил «информацию» как ответ на заданный вопрос, указав таким образом на потенциальную ценность поиска ответа на вопросы. Согласно Голдратту корневой вред программных продуктов – это неспособность за деревьями увидеть лес.

В другой книге «Необходимо, но Недостаточно», написанной в 2000 году вместе с Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Кэрол Птак (Carol Ptak), Голдратт обращает внимание на мир ERP и необходимость четко определить, как пользователь собирается получать реальную ценность.

Программное обеспечение дает организациям две очевидных выгоды: ведение баз данных и быстрых вычислений. В качестве третьего элемента может быть добавлено управление коммуникациями. Простота, основное открытие ТОС, предполагает, что логика, лежащая в основе вычислений, ясна и согласована пользователями. Голдратт назвал программный продукт, который он разрабатывал в конце 80-х «Катастрофа» (Disaster), чтобы подчеркнуть, что произойдет с пользователем, которых запустит программный продукт без понимания его логики.

Проста против Изощренности – это ключевая дилемма программного продукта. Простота создает ценность, благодаря принятию лучших решений и более эффективных действий. Изощренность же, главным образом, доказывает способности разработчиков программного обеспечения («мы можем это сделать») и обслуживает мечту об оптимальном функционировании в сложной и неопределенной среде. TOC бросает вызов предпосылке, что единственный способ улучшить работу организации – это обеспечить оптимальное функционирование всех ресурсов. TOC утверждает, что концентрация на действительно важном (например, потенциальные потребности пользователей, которые сегодня не удовлетворяются) может дать прорыв, о котором процессы оптимизации даже не знают.

Программное обеспечение может предложить еще одну выгоду, хотя и косвенную:

Программное обеспечение заставляет пользователей исполнять определенные процессы, которые соответствуют ключевым политикам.!

Эта способность программного обеспечения является источником множества специфических дилемм, касающихся различных «за» и «против» каждой политики. Политики и их последствия определяют, является ли программное обеспечение, обеспечивающее ее выполнение, благом или проклятием.

Софтверные компании обычно разрешают эту дилемму, предоставляя пользователю широкий выбор основных параметров политик. С другой стороны, Голдратт стремился минимизировать совершаемые людьми общие крупные ошибки. По его сочному выражению: «Мы не должны давать пользователю веревку, на которой он повесится». Этот страх вел Голдратта к сужению пользовательского выбора политик. Философия ТОС состоит в том, чтобы придерживаться достаточно-хороших политик, которые хорошо справляются с неопределенностью. Это источник всех политик и детальных решений ТОС.

Тем не менее, решения ТОС не покрывают все возможные ситуации и бывают случаи, когда необходимы временные отклонения. Это значит, что пользователю должен быть предоставлен определенный выбор: или позволить рассматривать некоторые отклонения в основных политиках, или позволив пользователю обойти предписания программного обеспечения. Такие действия не должны быть частыми и пользователь должен брать на себя полную ответственность за все последствия.

Вот пример, просто, чтобы проиллюстрировать сказанное. Предположим, что целевой уровень буфера определенного SKU составляет 1000 штук и сейчас в системе только 999 единиц. Создадите ли вы заказ на пополнение для одной единицы товара? Если вы отвечаете «это зависит от…», вы понимаете, что может потребоваться определенное отклонение. Сам Голдратт обозначил более сложное правило по запуску заказов на основе планируемой загрузки, иногда запуская заказы раньше, чем нужно, чтобы поддерживать слабое звено постоянно загруженным, что отклоняется от правила приостановки запуска заказов.

Говоря в общем, мы должны судить о любом программном продукте, опираясь на два очень разных критерия:

1. Чистая добавленная ценность, создаваемая программным продуктом, по сравнению с уже существующим. Шесть вопросов по оценки ценности новой технологии – мощный инструмент для этой задачи.
2. Потенциальный вред, создаваемый программным продуктом.!

Существует три способа, как программное обеспечение может причинить вред:

Функционирование программного обеспечения.

• Ошибки, которые вводят пользователя в заблуждение или приводят к сбоям системы.
• Поддержка ошибочных процедур или ошибочных алгоритмов.
• Позволяет пользователю принимать неправильные решения вследствие слишком широкого выбора.
• Обратите внимание, каждая конкретная функция, которая не создает ценности, фактически создает ущерб потенциальных ошибок и замешательства.

Метод моделирования и установки программного обеспеченияThe way the software has been modeled and installed.

• Это относится к ERP, CRM и всем большим программным пакетам, где существует множество критически важных параметров и настроек, которые должны быть правильно выполнены в программном продукте при установке. Пакеты TOC для методов Барабан-Буфер-Канат (DBR), Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR) и Критическая цепь (CCPM) также требуют моделирования и установки в программном продукте определенных параметров, например, размеров буфера. Если на этом этапе совершается крупная ошибка – размер ущерба может быть ОГРОМНЫМ!!!

Неправильное использование пользователем программного обеспечения.

• Это самый пугающий источник вреда от программного обеспечения. Программный продукт, его установка и настройка могут быть блестящими, но пользователи, которые считают, что им не нужно понимать логику программного продукта, могут причинить огромный вред.

Пакеты программного обеспечения TOC обычно используются как дополнения, которые связаны с существующими ERP или MRP системами. Наличие интерфейса делает установку критически важной. Программное обеспечение для CCPM также обычно связано с Microsoft Project, но некоторые новые пакеты CCPM являются самостоятельными. Однако, управление проектами иногда требует интеграции с ERP, например, для заказов на закупку или управления бюджетом. Если синхронизация между различными пакетами важно, то нагрузка на интерфейс, критически важную часть установки, особенно высока.

В конце концов, моя основная ответственность – дать пользователю возможность полностью понять логику и возможности любого программного продукта. Ограничение выбора вариантов, которые могут быть полезными, может причинить большой вред. Обход требований программного продукта, если пользователь не до конца понимает логику, еще более опасен.

Это значит, что «чемпионы ТОС»[i] и консультанты  должны взять на себя ответственность по обеспечению правильного уровня знаний у клиента, включая способы сохранения этого знания при найме новых сотрудников. Тем не менее, существующие шаблоны Стратегии и Тактики (S&T) не включают необходимые действия, чтобы обеспечить непрерывное обучение.

Когда-нибудь в будущем, я бы хотел увидеть полноценную ERP аналитическую систему, основанную на подходе ТОС. Ключевым должно стать понимание необходимости сочетания данных, основанных на интуиции пользователя с строгим числовым анализом. Я прилагаю усилия такого рода в своей инициативе Поддержки решения методами ТОС (DSTOC) и думаю, что это понимание должно быть распространено на всю индустрию программного обеспечения.

[i] В тексте «TOC champions» – термин, используемы в ТОС сообществе для обозначения лидеров в компании, которые заинтересованы и способствуют внедрению ТОС. – прим. переводчика

Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал пост, посвященный очень важной теме: работе с управление буфером запасом в условиях сезонности.

Не готов поделиться собственным отношением, есть что обдумать, некоторые моменты вызывают потенциальные негативные ветви, но не очень серьезные. Момент, который мне показался важным: не забывать, что время пополнения во время высокого сезона может растягиваться. Это важно помнить, что все решения по обеспечению наличия не работают, если у компании существует внутреннее ограничение мощности!!!

Что вызвало сомнение: создание избыточных запасов без изменения целевого уровня буфера. Сознательный уход в овербуфер, может вызвать проблемы с расхолаживанием людей, когда у тебя появляются “голубые” запасы и объяснение: а это мы к сезону готовимся. Я бы предпочел все-таки в этом случае заранее увеличить уровень буфера, настолько, чтобы создать этот избыток, а потом его снизить. Но это сугубо ИМХО.

В общем, читайте, размышляйте, комментируйте.

В любом случае, Эли раскрывает ключевые моменты многих решений.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Общая парадигма состоит в том, что единственное направление действий, необходимое при столкновении с сезонностью, – это обновление размера буферов в соответствии с прогнозом роста спроса. Предположим, что целевой уровень буфера для SKU1-  100, и ожидается, что спрос в сезон вырастет на 100%, то нужно выполнить простое действие – увеличить буфер до 200.

НА САМОМ ДЕЛЕ?

Обеспечивает ли это увеличение буфера отличное наличие SKU1 в течение сезона?

Основная ошибка вышеупомянутой парадигмы – это предпосылка, что время пополнения во время сезона остается тем же. В слишком большом количестве случаев это просто неверно.

Что влияет на время пополнения? Мы знаем множество ошибочным политик, которые растягивают время пополнения, но когда мы убираем все эти политики, у нас по прежнему остается одна переменная, имеющей значительное влияние: объем избытка мощности в самом слабом звене. Мы знаем, что когда фактическая загрузка достигает 100% доступной мощности всего для одного звена, тогда время пополнения взлетает до небес. Демонстрацию этого эффекта можно попробовать на простых симуляциях.

Могут ли дистрибьюторы  возложить на плечи поставщика всю ответственность за быстрое пополнение во время сезона? Конечно могут, каналы распределения обычно – это большая горилла, которая диктует правила бизнеса. Однако, что случится, если на самом деле это не сработает?

Прежде, чем мы продолжим, давайте проверим, какие характеристики «сезона» могут повлиять на решение. Я предпочитают различать два разных «сезона».

Первый – это значительный пик спроса в течение очень короткого времени, из-за праздника или общественного события. Короткое время означает – меньше, чем время пополнения. Без возможности пополнения базовый подход ТОС бесполезен.

Второй тип – длинный пик, в течение которого возможно достаточное количество заказов на пополнение, обеспечивая прекрасное наличие без поддержания слишком большого запаса на складе.

Это то, что понимается под сезоном в этой статье.

Как нам узнать время пополнения во время сезона?

Мой довод следующий: мы не можем знать это априори, учитывая, что предполагается значительное увеличение загрузки самого слабого звена, а также и следующих по уровню загрузки ресурсов. В реальности мы не можем получить надежную математическую функцию, которая достаточно хорошо бы предсказывала продолжительность цикла производства[i], учитывая реальную загрузку взаимодействующих ресурсов и внутренние политики организации, влияющие на поведение.

Что можно сделать, так это предпринять действия, чтобы обеспечить достаточную защитную мощность на производстве даже в сезон, чтобы удерживать время пополнения близким ко времени вне сезона. Существует два способа снизить загрузку во время сезона:

1. Сократить ширину ассортиментной линейки[ii] во время сезона. Это сокращает количество переналадок и требует меньших общих запасов во время сезона.
2. Подготовить большой запас нескольких высоко оборачиваемых номенклатурных единиц[iii], чтобы в потенциале покрыть весь спрос в течение сезона.

Мое наблюдение состоит в том, что большинство организаций предлагает слишком широкую ассортиментную линейку. Тема слишком большого разнообразия разбиралась в предыдущем посте. [Предыдущий пост был посвящен многозадачности и вниманию менеджмента, я не уверен, что Эли имеет в виду его – Д.Е.]  Здесь вопрос в том, что дистрибьюторы должны стремиться сокращать предлагаемое разнообразие, по крайней мере, в течение сезона, когда вполне ясен вред от общих слишком высоких запасов, в то время как компания страдает от серьезной нехватки товара.

Второй способ гораздо более радикальный, чем просто увеличение буфера. Задача состоит в высвобождении мощности, чтобы быть способным быстро пополнять всю остальную ассортиментную линейку.  Выбор SKU для создания запаса, высвобождающего мощности, должен учитывать такие параметры, как низкий уровень колебаний спроса и хороший спрос после окончания сезона, что позволит продать оставшийся запас. Обычно быстро продающиеся позиции лучше соответствуют этим критериям.

Как уже упоминалось, дистрибьюторы должны рассматривать  проблему нехватки мощности у поставщиков, как относящуюся к их собственной Стратегии. Конечно, любое изменение в ассортиментной линейке требует прямого диалога между поставщиком и дистрибьютором. Если поставщику все равно может не хватить мощности, чтобы обеспечить хороший уровень наличия в течение сезона, дистрибьюторам следует поддержать поставщика, в его риске производства слишком большого запаса некоторых товаров, например, взяв на себя обязательство продать некоторое количество за период сезона.

Производство запасов для использования во время сезона НЕ означает, что целевой уровень буфера должен быть настолько повышен!  Если избыточный запас создается для высвобождения мощности, тогда уровень запасов умышленно поднимается выше целевого уровня. Только если общий уровень запасов в системе опускается ниже целевого уровня буфера – требуется пополнение.

Таким образом, при подготовке к сезону могут быть приняты два различных решения:

1. Установить новый целевой уровень буфера, необходимый, чтобы обеспечить больший уровень продаж за то же время пополнения.
2. Выбрать несколько видов товара и количество, которое должно быть произведено до начала сезона. Количество должно опираться, по меньшей мере, на пессимистическом прогнозе продаж в сезон. Должна быть высвобождена общая мощность, достаточная для поддержания неизменным время пополнения.

Еще один момент, который следует помнить: сокращение целевых уровней буферов к первоначальному уровню за один период пополнения до ожидаемого конца сезона!

Вы, конечно, не хотите пополнять запас перед тем, как спрос начнет снижаться. Обратите внимание, Динамическое управление буфером слишком медленно, чтобы отработать на старте и конце сезона. Предсказание изменения в тенденция продаж должны осуществляться на основе интуитивного прогнозирования. Математическое прогнозирование сезонности возможно только при наличии данных за несколько прошедших лет, в течение которых рынок не менялся.

Промо-акции – это самоинициированная сезонность. Их продолжительность обычно короче, чем сезон и продолжительнее, чем пик, вызванный событием. Пост, посвященный промо-акциям будет в скором будущем.

[i] В тексте «lead-time» – прим. переводчика

[ii] В тексте «producy-mix» – прим. переводчика

[iii] В тексте «fast movers» – прим. переводчика

Когда я начал переводить публикации мэтров, я обнаружил, что переводить значительно проще, чем писать самому. Пока я работаю на продолжением публикации “И снова кризис…” Эли Шрагенхайм опубликовал новый пост, с чем я вас, читатели, и поздравляю.

Привыкли пенять на начальство, которое ничего не понимает и ничего не делает? Приходилось ли Вам управлять сколько-нибудь крупной структурой? Если “да”, вы понимаете, что такое многозадачность и катастрофическая нехватка внимания.

Очередная публикация в блоге Эли Шрагенхайма посвящена этой теме. Он даже очерчивает способы решения самой сложной задачи: фиксации признаков реальной перегрузки руководителя.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

 

Признание негативного влияния многозадачности на управление мульти-проектной средой – это важное открытие. Но лучше мы заглянем глубже в вопрос, когда многозадачность становится вредной.

Многозадачность означает перепрыгивание с задачи на задачу до их завершения. Существует несколько возможных причин многозадачности:

1. Появляется задача с более высоким приоритетом и заставляет переключиться на нее вплоть до ее завершения.
2. Застревание на какой-либо задаче без сколько-нибудь значительного прогресса приводит к тому, что задача откладывается, и мы начинаем заниматься чем-либо еще.
3. Одновременно поставлены несколько задач, с четкой необходимостью показать прогресс по всем задачам.

Потенциальный ущерб от многозадачности проистекает из третьего типа. Проблема заключается в том, что когда человек сталкивается с несколькими задачами одновременно, одним из вариантов может быть: начать с одной из них и, по завершении, перейти к другой. Давайте назовем это «очередью процесса». Другой способ: сделать небольшую часть одной, и небольшую часть другой, что и является сущностью многозадачности. Люди различаются по способности работать с несколькими задачами одновременно. Руководители должны владеть работой в режиме многозадачности на уровне навыка. Подлинный ущерб от многозадачности причиняется организации. Негативное влияние на отдельного человека больших задержек проектов и инициатив – значительно меньше. Задержки вызываются длительным временем необходимым для завершения задачи, после которого могут стартовать следующие задачи, выполняемые другими ресурсами.

В производственной отрасли многозадачность практически неизвестна!  «Очередь процесса» является общепринятым подходом, потому что в производстве уменьшение переналадок и обеспечение хорошего использования дорогостоящего оборудования является важной ценностью. Многозадачность порождает множество дополнительных переналадок, потому что, как только кто-либо возвращается к задаче, он должен стартовать заново[i].

Многозадачность обнаружена в мульти-проектном окружении.  Стоимость[ii]  типичного проекта обычно рассматривается как очень высокая, поэтому ожидается, что проект будет закончен как можно раньше. Таким образом, проект должен непрерывно двигаться по критической цепи.  Остановка проекта из-за того, что человеческий ресурс (не особенно дорогой ресурс) занят другой задачей, – невыносима. Поддержание ясных приоритетов для ключевых человеческих ресурсов делает это даже более проблематичным. Это сложно сказать руководителю проекта, что его проект имеет меньший приоритет, чем другие и поддерживать приемлемую гармонию в организации.

Ущерб от многозадачности вызывает два различных нежелательных явления:

1. «Разабазаривание» мощности из-за множества «переналадок».
2. Очень длительные задержки многих проектов из-за того, что ресурсы переходят между различными задачами различных проектов, что ставить множество проектов «на паузу»[iii]. Исходим из предпосылки, что следующая задача, выполняемая обычно другим ресурсом(амии), может стартовать только когда текущая задача завершена. Вынужденная задержка в старте следующих задач приводит к значительной задержке времени завершения всего проекта.

Второе нежелательное явление, эффект домино от затягивания времени исполнения одной задачи, значительно более вреден для своевременного завершения проектов.

Для обычных инициатив многозадачность настолько же вредна?

Между проектом и инициативой существует тонкое отличие.  Проекты планируются для исполнения как можно раньше.   Инициативы также состоят из группы задач по достижению цели, но их не планируется исполнять непрерывно. Даты завершения обычных инициатив заранее не определены, и никто не ожидает их завершения как можно быстрее. Инициативы не обладают срочностью проектов!

Однако, если запущены слишком много инициатив менеджерам может не хватить мощности!!!

Если это происходи, ущерб от разбазаривания мощности велик. Напомню две причины разбазаривания мощности:

• Мощность расходуется на инициативы с низкой ценностью.
• Частое переключение между необходимыми инициативами (многозадачность) вызывает потерю времени на обновление знаний о текущем состоянии инициативы.

 

В таком случае, внимание менеджмента, способность менеджеров выполнять свою работу надлежащим образом, превращается в дикое «бутылочное горлышко», и организация стагнирует, несмотря на все усилия по созданию лучшего будущего. Когда ограничение внимания менеджмента вредит еще и текущему потоку ценности, то компания может развалиться.

Определение состояния, когда внимание менеджмента становится «бутылочным горлышком», далеко не тривиально.

Мощность человеческих ресурсов очень сложно померить. Люди любят быть занятыми, или, по крайней мере, выглядеть занятыми.  Это влияние синдрома экономичности[iv], но также вызывается личной потребностью многих людей быть постоянно активным.

Менеджеру постоянно оставаться постоянно активным, потому что он всегда может найти, чем заняться, например, проверить эффективность подчиненных, собрать совещание, которое не требуется на самом деле или предложить идею улучшения чего-нибудь, что не требует улучшения.

Как нам узнать, перегружены ли менеджеры или просто заняты тем, чем нравится?

Когда человек действительно перегружены,  люди вокруг него получают определенные сигналы.  Иногда значительно снижается качество работы. Другие перегруженные менеджеры становятся нетерпимыми, даже агрессивными, с подчиненными не достигая какой-либо дополнительной ценности. Другие – пытаются сфокусироваться на нескольких инициативах, опираясь на личные приоритеты, которые могут отличаться от фокуса внимания их коллег.

Установление правильного фокуса внимания для все организации должно стать решающим конкурентным преимуществом подхода ТОС!

Фокус организации должен рассматривать две временные рамки:

1. В краткосрочно перспективе фокус определяется ограничением, планом по его максимальному использованию и процессами подчинения максимальному использованию ограничения.
2. В средне- и долгосрочной перспективе фокус должен быть тщательно определен в Стратегии (плану по достижению большего в будущем). Все важные инициативы должны быть включены в Стратегию.

Кроме того, организация должна активно отслеживать сигналы, которые указывают на потенциальные угрозы, одни из которых может быть исчерпание мощности управленческого внимания, которое является предельным ограничением для средне- и долгосрочной перспективы. ТОС учит нас правильно использовать ограничение управленческого внимания, не допуская превращения его в «бутылочное горлышко».   Именно поэтому так важно детальное планирование Стратегии, четкое очерчивание действительно необходимых инициатив (тактик) для достижения конкретных целей (стратегий), которые ведут к большему достижению главной цели. Формат Дерева Стратегии и Тактики (S&T) хорошо подходит для этой важной миссии.

 

[i] В тексте «come-to-speed» – разогнаться, набрать скорость. Поскольку речь шла о переналадках, видимо имеется в виду, что время переналадок приходится наверстывать. – прим. переводчика

[ii] В тексте «value», но в данном месте предпочел перевести как стоимость – прим. переводчика

[iii] В тексте «on hold». – прим. переводчика

[iv] В тексте «efficiency» – прим. переводчика

Вам приходилось отвечать на вопрос: почему буфер делится на три равные зоны? Мне приходилось, но кто я такой, чтобы мое мнение имело большой вес?

Поэтому предлагаю вашему внимание мнение Эли Шрагенхайма, одного из наиболее авторитетного из ныне живущих специалистов в области Теории ограничений. Книжка, на которую он ссылается в посте была опубликована в 2009 году, на русский язык официально не переведена. Если найдется издательство, которое захочет ее издать и готово будет официально решить вопрос с авторскими правами, готов поработать переводчиком. На мой взгляд, это лучшее, что есть в области ТОС решений для управления цепями поставок, на уровне раскрытия методики.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Чем, в таком случае, является Красная зона???

Управление буфером – это критически важное открытие, последствия которого выходят далеко за пределы того, что мы сейчас делаем в ТОС. Дело в том, что мы имеем дело с колебаниями, которые НЕ описываются хорошо известными математическими функциями распределения: Нормальное, Бета или Гамма.  Управление Буфером предлагает реальный механизм контроля, который не исходит из предпосылок каких-либо конкретных известных форм распределения вероятности, и даже не полагается на информацию, которая лежит в основе планового расчета размера буфера.

Для того, чтобы предлагать превосходный уровень наличия или обеспечить своевременное исполнение заказа или проекта, мы используем буферы как составную часть планирования. Однако, невозможно в реальности определить «оптимальный» буфер.  На самом деле, я ощущаю неудобство при использовании термина «оптимальный» для управления обязательствами на рынке.  У нас просто нет ни малейшего представления о разбросе колебаний спроса, поставок или исполнения. Использование прошлых данных – тоже не достаточно хорошо, не только потому, что нам необходима комбинация колебаний трех переменных (спрос, снабжение и исполнение), но и потому, что эти три переменные подвержены значительными изменениям, которые изменяют основные параметры колебаний. Например, появление любого нового конкурента, продукта или даже маркетинговой компании оказывает немедленное значительное влияние на спрос. Снабжение сильно зависит от объема избыточной мощности, и исчерпание мощности воздействует очень сильно. Уровень исполнения меняется каждый раз при начале работы нового сотрудника и, конечно, при назначении нового менеджера.

Идея Управления Буфером имеет два аспекта:

1. Определение момента, когда заказ «почти опоздал», то есть становится слишком уязвимым для дополнительных колебаний. Основываясь на красном статусе, мы можем поднять приоритет заказа и, иногда, предпринять специальные меры для его экспедирования.
2. Проверка общего качества буфера за счет наблюдения за КОМБИНИРОВАННЫМ ЭФФЕКТОМ распределения всех трех функций[i]! Это означает использование концепций «слишком много в красном» и «слишком много в зеленом» как предупреждение о необходимости изменения буфера.

Обратите внимание, главной защитой рыночных обязательств по-прежнему остается буфер! Дополнительное оповещение и экспедирование используются для того, чтобы добавить гибкости, в качестве дополнительной меры защиты рыночных обязательств.

Итак, каков «правильный» размер красной зоны? Любая попытка расчета красной зоны, основанная на прогнозах, мощности и производственном цикле[ii] вредит и не дает какой-либо дополнительной выгоды.  Здравая проверка должна дать ответ на следующие вопросы:

Предположим, что красная зона немного больше, чем нужно, каким будет ущерб?

Предположим, что красная зона немного меньше, чем нужно, каким будет ущерб?

Я предполагаю, что я никогда не попаду в воображаемую оптимальную точку. Вы согласны, что несколько большая красная зона, означающая появление некоторого количества слишком ранних оповещений, по прежнему обеспечивает правильные приоритеты и не очень вредна?

Таким образом, идея одной трети буфера – это прекрасная рекомендация, потому что она проста и эффективна,  и потому что она имеет определенную тенденцию быть несколько больше, чем требуется. Простота идеи, основанная на нашей неспособности обеспечить точность, признание необходимости отделения Управления Буфером от данных, используемых для планирования, опираясь только на фактические результаты, делают ее правильным способом действий.

Единственный возможный ущерб от слишком большой красной зоны возникает, когда часто наблюдается ситуация слишком много в красном, но исполнение рыночных обязательств находится под очень хорошим контролем. В своей книге Управление Цепочками Поставок на Невероятной Скорости (Supply Chain Management at Warp Speed), написанной вместе с Биллом Детмером (Bill Dettmer) и Вейн Паттерсон (Wayne Patterson), я даю пример относительно нечастой ситуации, когда одна треть слишком велика. Так вот, для того примера я рекомендовал 1/6 буфера. Вычисление красной зоны на уровне 27% в одном случае, 23.9% – в другом и 31.2% для третьего SKU кажется мне опасным, не только потому, что может привести к запоздалым оповещениям, но и потому что утрачивается эффективная логика!

Еще один момент для обдумывания. Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (Simplified-DBR) включает в себя абсолютно обязательный механизм Планируемой Загрузки[iii] одного или более критических ресурсов. Планируемая Загрузка – это дополнительный механизм контроля, достаточно ли мощности в краткосрочной перспективе для поддержания буферов запаса или сроков выполнения принятых заказов. Если данные достаточно точны, он дает раннее предупреждение о ситуации, которая может потрясти всю систему. Другими словами, что, оповещение о «слишком красном» точно появится, времени для устранения проблемы может быть недостаточно! Планируемая Загрузка также очень эффективна для определения «безопасных дат» для производства «под заказ», поэтому она является инструментом как планирования, так и исполнения. По моему мнению, Планируемая Загрузка это составной и жизненно важный элемент обеспечения стабильного выполнения обязательств компании.

[i] Имеются в виду упоминавшиеся выше: спрос, снабжение и исполнение

[ii] В тексте «lead-time» – прим. переводчика

[iii] В тексте «Planned Load» – прим. переводчика

Дискуссия о том, как же лучше на рынке продвигать и продавать идеи Теории ограничений, продолжается. Я сознательно пропустил перевод предыдущего поста блога Эли Шрагенхайма, по ряду причин, в том числе из-за того, что в посте содержится большое дерево, перевод которого страшно трудоемок, а времени на это нет. Пропущенный пост был посвящен анализу комментариев в более раннему посту “Продажа ценности ТОС“.

Я долго сомневался публиковать ли этот перевод, так как, сам я нахожусь на четвертом слое сопротивления направления решения, предлагаемого Эли Шрагенхаймом: у этого решения есть важные негативные последствия. Но короткая дискуссия с коллегами сподвигла меня к тому, чтобы все-таки опубликовать перевод.

Для читателей блога, не относящихся к тусовке ТОС, ценность этого материала для меня под вопросом. Но комментарии – приветствуются, потому что я сам нахожусь состоянии обдумывания и сформированной позиции не имею.

Как всегда, ссылка на оригинал и переведенная картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

 

Джеймс Пауэлл (James Powell) и Кельвин Коль (Kevin Kohls) провели интересное обсуждение о продаже ТОС и путей достижения успеха. Я хотел бы ее развить и высказать  некоторые общие наблюдения и умозаключения, исходя из своей точки зрения.

У каждого консультанта TOC есть цель зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Для достижения этой цели может быть полезным использование хотя бы некоторых техник ТОС. Если ТОС – это очень сильный брэнд суперэффективного управленческого подхода, тогда консультант включит его в состав своих усилий по маркетингу и продажам. Таким образом, репутация ТОС может быть главным маркетинговым движителем, но не всегда и не для всех консультантов. Поскольку когда конкуренты также используют ТОС в качестве брэнда, могут существовать другие аспекты предложения, которые будут более значимыми.

Что мы все здесь упускаем?

Я думаю, что мы упускаем обещание ОГРОМНОЙ ценности. В своем посте я описал общее убеждение (пока не имеющее твердого доказательства) всех практиков ТОС:

TOC обладает потенциалом привнесения ОГРОМНОЙ ценности в подавляющее большинство организаций.

Если это так, то ТОС в состоянии сделать больше, чем устранить текущую корневую проблему и достичь множества желательных эффектов. TOC способна направлять управленческое мышление в сторону процесса непрерывного наращивания успехов, одновременно оберегая организацию от проблем. Если это так, и если найдем надежный способ достижения и подтверждения, личные цели консультанта ТОС тоже будут достигать все более высокого уровня, вне зависимости от того, насколько они уже хороши. В этом случае, консультант ТОС получит настоящее решающее конкурентное преимущество. Когда у организации или индивида (консультанта или юриста) есть решающее конкурентное преимущество, это не означает отсутствие конкуренции. Это означает, что конкуренция не уменьшает результат!

Многие успешные консультанты обосновываются в какой-либо нише. Есть два обоснования для занятия ниши. Первое, это то, что консультант хорошо знает причинно-следственные связи и имеет определенную репутацию при работе с определенной группой организаций. Другое – это то, что внутри этой группы потенциальных клиентов консультант предлагает определенный микс услуг, которые создают ценность для этой группы.

Например, несколько ключевых консалтинговых фирм в области ТОС сфокусированы на средних и больших торговых сетях, в которых они значительно улучшают уровень наличия и обеспечивают блестящий контроль за ассортиментом. Это, конечно, дает великолепную ценность.

Но в розничной торговле существуют другие области, которые могут быть значительно улучшены. Часто (в какой-то момент времени) наличие и контроль за ассортиментом являются корневой проблемой. Иногда (не всегда) улучшение этих аспектов создает для торговой сети определенное решающее конкурентное преимущество, но я подозреваю, что, даже в этом случае, без рекламы великолепного уровня наличия донесение ценности для потребителя займет длительное время, а консультанты ТОС не занимаются рекламными компаниями для ритейла. Реклама, определение конкретных маркетинговых сегментов, выбор экспонируемых товаров, размещение ассортимента внутри магазина и человеческие отношения с контрагентами – это лишь случайно выбранные области, которые должны быть частью общей Стратегии, если мы действительно собираемся предоставить ОГРОМНУЮ ценность.

Никто не может быть экспертом во всем. Я близко наблюдал как Эли Голдратт реагировал на новую среду. Поскольку Голдратт был невероятно хорош, он был в состоянии видеть сигналы и очень быстро выстраивать причинно-следственные связи. Часто он был прав. Часто он ошибался, но я только позже понял, что из-за его экстраординарной харизмы люди склонны были соглашаться с ним, даже, если были с ним не согласны.

Как нам компенсировать тот, что мы не настолько блестящи и не эксперты во ВСЕХ областях?

Быть достаточно уверенными, чтобы задавать вопросы и оценивать качество и правомерность ответов, сотрудничать с теми, кто имеют несколько иной опыт и знания, и опять быть способным оценивать качество ответов с помощью причинно-следственной логики.

Мое предложение направлено на амбициозную цель установления ТОС как международного, целостного и мощного управленческого подхода, который привносит ОГРОМНУЮ ценность для любой организации во всем мире.  Ключевая идея состоит в сотрудничестве между опытными людьми, которые обладают широким и разнообразным опытом и разделяет страсть воплощения этой идеи в любой географической точке.

Долже ли консорциум быть некоммерческой организацией? Как консорциум должен (или не должен) рекомендовать консультантов? Как обеспечить эффективную удаленную коммуникацию между местными консультантами и более, чем одним опытным международным консультантом ТОС? Это часть вопросов, которые следует проанализировать, и по которым следует договориться. Конечно, группа опытных экспертов ТОС могут придти к соглашению как начать работать и быть достаточно гибкими, чтобы вносить изменения, когда реальность требует их.