Система мотивации — покупаем время сотрудников

Новый директор обходит офис. Спрашивает зама:
— Сколько людей здесь работает?
— Я думаю, процентов 50.

В этом случае объектом сделки становится время, потраченное сотрудником на работодателя и предметом соглашения становится оценка стоимости выделенного времени. Чаще всего и работодатель, и работник исходят из оценки нормального фонда рабочего времени за месяц (в среднем 168 часов в месяц).
Такому подходу соответствуют различные варианты повременной оплаты:

  • окладная форма оплаты (когда за рабочий месяц, мы выплачиваем одну и ту же сумму вознаграждения, несмотря на колебания нормального фонда рабочего времени в зависимости от количества рабочих дней);
  • повременная с суммированным учетом рабочего времени (оплачиваем фактически отработанное время по фиксированной стоимости рабочего часа.

Примечание: Однажды на курсе МВА преподавателю из Франции был задан вопрос: а есть ли во Франции сдельная оплата труда, после объяснения стало понятно, что официально в качестве сдельной используется повременная система оплаты с суммированным учетом рабочего времени. Вообще это характерно, для многих европейских стран — они законодательно устанавливают минимальную оплату за час труда, меньше которой работодатель опустится не может);

 

  • окладно-премиальная (классическая форма оклад+премия, где оклад гарантирован, а премия платится по результатам труда);
  • повременно-премиальная (аналогично окладно-премиальной, но гарантирована только ставка за час работы).

У всех эти форм есть общая черта — работодатель гарантирует работнику оплату за время проведенное на рабочем месте. Работнику хорошо, а у работодателя появляется головная боль — где гарантия, что работник в рабочее время будет работать? Помним анекдот в эпиграфе?
Для тех, кто не знает или уже забыл напомним, что по нормам Советского Союза, норматив полезного использования рабочего времени был установлен на уровне 0,75, то есть из восьми часов рабочего времени, собственно на рабочие операции должно было тратиться не более шести, а два часа на различные санитарно-гигиентические и подготовительно- завершительные операции. Например, для сотрудников, работающих за компьютером санитарно-гигиентическим нормами установен обязательный 15-ти минутный перерыв в течение каждого часа работы, то есть 45 минут поработали — 15 минут погуляли. Только вы работникам об этом не рассказывайте, потому что на практике коэффициент использования рабочего времени значитльно ниже, хорошо если 50% времени.
А посему у работодателя помимо определения уровня зарплатоемкости появляется еще и задача нормирования интенсивности труда — установления норм выработки за единицу времени, а за ним и весь комлекс того, что сотрудники называют условиями труда — перерывы, чай-кофе-печенье, перекуры и т.п.
И если для производственного и вспомогательного персонала такие нормативы установить можно, то для административно-управленческого — практически невозможно.
Получается, что при всех повременных оплатах труда мы платим сотруднику за то, что он тратит на нас свое время, а вопрос эффективного использования его времени — это проблема его руководителей.
Плюсы повременных форм оплаты:

  • они значительно больше, чем сдельные, направлены на удержание сотрудников, так как обеспечивают им больше гарантий;
  • они просты в адмнистририровании, достаточно только табеля учета рабочего времени.

 

Минусы:

  • требуют достаточно высокой квалификации от менеджеров, для обеспечения эффективного использования сотрудников. В то же время сами менджеры склонны создавать избыточные ресурсы, чтобы иметь запас по «мощности» — а вдруг, задач станет больше, чем в состоянии освоить. Это ведет к «организационному ожирению»;
  • выплата постоянной части не зависит от результатов труда сотрудника — единственный инструмент воздействия на сотрудника в отсутствие переменной части — это понижение в должности по результатам аттестации или увольнение.

 

Термины и понятия Теории ограничений

Термины и понятия ТОС

Составлено Еленой Федурко

источник сайт TOCPA

** отмечены дополнения

    • **3 основные исходные посылки ТОС (3 Basic Assumptions of TOC)
    • 4 вопроса улучшения систем (4 Questions of System Improvement) и ответы ТОС ЧТО изменить? Определите корневую проблему НА ЧТО изменить? Разработайте простые и практичные решения КАК обеспечить перемены? Создайте для людей, вовлеченных в проведение изменений, мотивацию для проведения этих изменений (чтобы они почувствовали себя соавторами этих решений) Как обеспечить процесс непрерывного улучшения POOGI? Создайте механизм для определения того, что улучшать следующим.
    • 5 фокусирующих (направляющих) шагов ТОС (5 Focusing Steps TOC) 1. Найти (выбрать) ограничение системы. 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы. 3. Подчинить все остальное этому решению. 4. Расширить (расшить) ограничение системы. 5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1, но не позволить инерции привести к возникновению ограничения системы.

Б

    • Барабан-Буфер-Канат, ББК (Drum-Buffer-Rope) Механизм для производственного планирования.
    • Барабан (Drum) Mеханизм, задающий ритм работы (график отгрузки или график сменных заданий на ограничении).
    • Блок-схема развертывания процессов (Deployment Chart)
    • Будущая Действительность (Future Reality)
    • Бутылочное горлышко (Bottleneck) Ресурс, работающий круглосуточно, и тем не менее спрос на его мощность выше имеющейся.
    • Буфер (Buffer) Механизм управления временем или запасами.
    • Буфер времени (Time Buffer)
    • Буфер запасов (Stock Buffer)

В

    • Время выполнения (Lead Time, LT)
    • Время выполнения заказа на производстве (Production Lead Time)
    • Время обработки на станке/Машинное время (Touch time)
    • Время пополнения (Replenishment time)
    • Время транспортной доставки (Transportation Lead Time)
    • Время формирования заказа (Order Lead Time) Интервал времени от поступления пополнения до отправки заказа или заявки поставщику.

Д

    • Дата отгрузки (Due date)
    • Два подхода к оценке действий и решений (Two approaches to evaluate actions and decisions) Подход Теории Ограничений – подход мира Прохода: Остерегайтесь оценивать действия и решения в соответствии с их локальным воздействием: для того чтобы улучшить деятельность организации, необходимо сконцентрировать усилия на тех локальных улучшениях деятельности, которые оказывают глобальное воздействие. Подход «мира затрат»: Действия и решения оцениваются по их локальному воздействию: организации считают, что для того чтобы улучшить деятельность организации, необходимо обеспечить повсеместное локальное улучшение деятельности. Поэтому для оценки локального воздействия они используют распределение затрат.
    • Дерево Будущей Действительности, ДБД (Future Reality Tree, FRT) Логический инструмент для построения и проверки потенциального решения до его внедрения. Дерево Будущей Действительности способствует обоснованию предложенного решения за счет установления и проверки причинно-следственной логики, устанавливающей, что предложенное решение на самом деле приведет к получению желаемых явлений.
    • Дерево Существующей Действительности, ДСД (Current Reality Tree) Логический инструмент, использующий причинно-следственные связи для определения и проверки Корневой (Ключевой) Проблемы (Core Problem) в существующей действительности анализируемой системы. ДСД за счет жесткой причинно-следственной связи показывает, каким именно образом Корневая (Ключевая) Проблема вызывает существование НеЖелательных Явлений (НЖЯ) в существующей действительности.
    • Динамическое управление буфером (Dynamic Buffer Management) Механизм управления Буфером Запасов, позволяющий регулировть целевой уровень запаса в соответствии с объемом и скоростью спроса.

З

    • Заказы в черном (Orders in Black) см. Черные заказы
    • Закупные (покупные) материалы и компоненты (Bought out items)
    • Запасы (Inventory/Stock)

И

    • Изучение Существующей Действительности (Current Reality Study, CRS) Механизм проведения оценки существующей действительности компании или организации для разработки решения по улучшению деятельности.
    • Инъекция (Injection) Новый элемент, вводимый в действительность в качестве решения. При введении системных изменений Инъекция – это новая характеристика системы или новая управленческая процедура, которая заменяет существующую процедуру или характеристику, которые, по результатам проведенного анализа, ответственны за присутствие в системе разрывов между существующим и желаемым уровнем деятельности (за НеЖелательные Явления – НЖЯ).
    • **Исходная посылка (Assumption) Факты, наблюдения, убеждения, ожидания, допущения, опыт, толкование, концепции, принципы, данные, общие знания и другие элементы мыслительных процессов, на основании которых мы делаем наши логические заключения.

К

    • Канат (Rope) Mеханизм придерживания запуска материалов в производство, не позволяющий преждевременный запуск материалов.
    • Категории обоснованных оговорок (Categories of Legitimate Reservations, CRS) Набор элементов проверки логической аргументации. — Оговорка относительно ясности/понятности (Clarity reservation) — Оговорка относительно существования явления в утверждении (Entity existence reservation) — Оговорка относительно существования причинно-следственной связи (Causality existence reservation) — Оговорка относительно недостаточности причины (Cause insufficiency reservation) — Оговорка относительно дополнительной причины (Additional cause reservation) — Оговорка относительно связи типа «в доме пожар» («House on fire» reservation) — Оговорка относительно существования предсказанного следствия (Predicted effect existence reservation)
    • Конвергенция (Convergence) Механизм cведения воедино логических утверждений
    • Корневая (Ключевая) Туча (Core Cloud) Логическая диаграмма, представляющая Корневую (Ключевую) Проблему системы, вызывающую существование НеЖелательных Явлений (НЖЯ) в существующей действительности системы.
    • Красные Заказы (Red Orders) Заказы, находящиеся в красной зоне буфера. В среде производство на заказ красная зона мы имеем дело с буфером времени, в котором красная зона означает, что прошло более двух третей времени, отведенного заказу на нахождение в производстве. В среде производство на склад или производство для обеспечения наличия мы имеем дело с буфером запасов, в котором красная зона означает, что потреблено более двух третей установленного целевого уровня запаса. Красные заказы требуют особого внимания производственных менеджеров и специальных действий по ускорению их продвижения по потоку, так как это те заказы, которые имеют высокий риск опоздания.
    • Критическая Цепь (Critical Chain) В проекте самая длинная цепь зависимых событий, учитывающая также зависимость ресурсов (конкуренцию за ресурсы).

М

    • Маршруты/технологические маршруты (Routings)

Н

    • Надежность (Reliability) Показатель деятельности компании.
    • Назначение ресурсов (станков) на рабочее задание (Assigning resources to jobs)
    • Наличие товара/Уровень наличия товара (Availability)
    • Негативная ветвь (Negative Branch Reservation, NBR) Логическая диаграмма, представляющая возможные риски от внедрения предлагаемого решения (Инъекции) и позволяющая найти решение для их отсечения до внедрения решения.
    • НеЖелательное Явление, НЖЯ (UnDesitrable Effect, UDE) Постоянная проблема в существующей действительности, которая не позволяет системе достичь лучшего уровня деятельности.

О

    • Ограничение (Constraint) Факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы. Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности. Каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению. Существует три основных типа ограничений: Ограничение мощности (Capacity Constraint)– ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует. Ограничение рынка (Market Constraint)– количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы. Ограничение времени (Time Constraint)– время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
    • Операционные затраты (Operating Expenses, OE) Не варьирующиеся в прямом соотношении с каждой произведенной продажей затраты за определенный период времени. Затраты, которая организация должна нести, чтобы обеспечить свое функционирование.
    • Основные исходные посылки TOC (Basic Assumptions of TOC) Основная исходная посылка 1 — Конвергенция Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Идентификация причин позволяет свести их вместе (конвергировать) в ключевую (корневую) проблему/противоречие/конфликт. Основная исходная посылка 2 – Между локальным и глобальным конфликта нет Все противоречия могут быть разрешены без компромисса — противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Как правило, компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам. Основная исходная посылка 3 – Уважение Сопротивления улучшениям не существует – люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен.

П

    • Показатели локальной производительности (Local Efficiencies)
    • Показатель уровня выполнения заказов в срок (Due Date Performance — DDP)
    • Полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC) Только те затраты, которые растут прямо пропорционально с каждой дополнительной продажей одной единицы продукции. Такие затраты включают сырье, субподряд, комиссионные, чисто сдельную оплату труда, но не включают разнесение затрат на прямой труд, когда рабочие на зарплате; не включает разнесение накладных затрат, аренды и т.д.). Используется для расчета Прохода.
    • Пополнение (Replenishment)
    • Поток (Flow) Типы производственных потоков – V, A, T, I Названия типов потоков даны в соответствии с графическим изображением латинских букв, которые напоминает каждый тип потока. Поток V-типа (V-Flow) Как правило, начинается с очень небольшого количества материалов, иногда только с одного. Поток материалов разветвляется по мере продвижения по производственному процессу, завершая свой путь в виде более широкого ряда готовых продуктов по сравнению с количеством материалов. Поток А-типа (A-Flow) Как правило, начинается с относительно большого количества материалов и покупных компонентов, которые объединяются по мере продвижения по потоку, завершая свой путь в виде небольшого количества готовых продуктов. Большинство потоков А-типа – это сборочные операции. Поток T-типа (T-Flow) Характеризуется ограниченным количеством компонентов, которые могут быть собраны в различных комбинациях и создать большое количество видов готовой продукции – значительно превышающее количество компонентов. Завершающая часть процесса напоминает поток V-типа, начальная часть процесса напоминает поток А-типа или I-типа. Поток I-типа (I-Flow) Как правило, начинается с очень небольшого количества материалов, которые продвигаются по производственному процессу и завершают свой путь в виде очень небольшого количества видов готовой продукции. Производство по типу «I» — это, как правило, линии, предназначенные для выпуска определенных – и ограниченных — видов продукции. В каждый данный момент линия может обрабатывать только один вид продукции (примеры: химическое производство, производство пищевой продукции, производство стального листа). ИЛИ Производственный процесс представляет собой повторяющуюся последовательность нескольких операций (примеры: изготовление полупроводников, многослойных PCB.
    • Потребление из буфера (Buffer Consumption)
    • Препятствие (Obstacle)
    • Придерживание запуска материала в производство (Choking the release) Запрет на более ранний запуск, чем определено буфером времени.
    • Приоритет/приоритетность (Priority)
    • Причинно-следственные связи (Cause and Effect Relationship)
    • Производственное планирование и контроль, ППК (Production Planning and Control)
    • Производственный заказ (Production order/Production Work Order/Work Order)
    • Производство для обеспечения наличия (Make-to-Availability, MTA)
    • Производство на заказ (Make-to-Order, MTO)
    • Производство на склад (Make-to-Stock, MTS)
    • Проникновение в буфер/Потребление из буфера (Buffer penetration)
    • Проход (Throughput) — Операционный показатель ТОС Скорость, с которой организация генерирует «единицы цели». Для коммерческих организаций Проход рассчитывается как доход от продаж за определенный период минус полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC). К полностью переменным затратам TVC относятся затраты на покупку сырьевых материалов и компонентов для производства продукции, которая будет продана, или затраты на покупку продукции для перепродажи. Полностью переменные затраты – это те затраты, которые увеличиваются в прямом соотношении с продажей каждой дополнительной единицей продукции: • затраты для покупки дополнительного материала/компонентов/продукции • затраты на субподряд • такие издержки как, например, комиссионные агенту, рассчитываемые на основе количества проданных единиц продукции, и т.п. То, что фирма заплатили бы в любом случае – как, например, зарплата производственных рабочих (не сдельная оплата, а оклад), зарплата директоров/менеджеров/секретарей, телефонные расходы, электричество, аренда и т.д.), не вычитается из доходов для расчета Прохода за определенный период. Проход на единицу продукта (или проход на один отдельный заказ): Tu = P – TVC Tu – ПРОХОД от продажи единицы продукции P – цена реализации единицы продукции TVC – ПОЛНОСТЬЮ переменные затраты При расчете ПРОХОДА на продукт или на один заказ мы НЕ РАЗНОСИМ на данный продукт/заказ затраты на прямой труд или накладные расходы.
    • **Процесс непрерывных улучшений POOGI (Process Of Ongoing Improvement — PPOGI)

Р

    • Ресурс не-ограничение (Non-constraint/Non-CCR)
    • Ресурс с ограниченной мощностью (Capacity Constraint Resource, CCR) Ресурс, который обычно загружен на 70% и более и который может в зависимости от сезонности или резкого всплеска спроса превратиться в бутылочное горлышко.

С

    • Самоназначение ресурсов (станков) на рабочее задание (Self-assigning of resources (machines) to jobs)
    • Система приоритетов (Priority System) Операционное управление в соответствии со значениями цветовых зон буфера.
    • Степень унификации/Универсальность/Степень общности деталей (Commonality of parts)
    • Стрелка (Arrow) Элемент логических диаграмм, указывающий на причинно-следственную связь между двумя утверждениями.
    • Существующая Действительность (Current Reality)

Т

    • Теория Ограничений, ТОС (Theory of Constraints, TOC) Дисциплина, занимающаяся системами и поведением систем. Основана и разработа д-ром Элия М. Голдраттом. Теория Ограничений предоставляет набор холистических процессов и правил, основанных на системном подходе, суть которого состоит в том, что он использует присущую сложным системам естественную простоту и фокусируется на небольшом количестве «точек улучшения» для обеспечения синхронизации частей с целью достижения непрерывного улучшения деятельности системы как целого. TOC исходит из концепции естественной простоты систем и утверждает, что все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями.
    • **Туча/Грозовая туча (Cloud) Логическая диаграмма для представления и решения конфликта или дилеммы. Выявление исходных посылок, лежащих за логическими связями в диаграмме и устранение несостоятельной/ошибочной исходной посылки позволяет найти решение (Инъекцию) конфликта или дилеммы и «разогнать» тучу. Типы туч: Туча для решения внутренних дилемм используется для анализа и нахождения решения в таких ситуациях когда вы имеете два возможных варианта действия, но не можете решить, какой предпринять. Туча для описания и решения повседневно случающихся конфликтов между вами и кем-либо еще. Такие конфликты не являются глубинными и они не являются хроническими. Туча для описания и решения конфликтов интересов, часто между различными функциями организации. Туча «тушения пожаров» – используется для анализа ситуаций, когда вы вынуждены действовать в чрезвычайном режиме и принимать меры к тому, чтобы не допустить их появления в будущем. Как правило, такие ситуации вызваны несоответствиями между отвественностью и полномочиями подчиненных. Туча НеЖелательных Явлений (НЖЯ) – используется для более глубокого понимания НЖЯ – для анализа и разработки решения по улучшению деятельности системы. Туча для преодоления препятствий – используется для устранения препятствий на пути достижения амбициозных целей.

У

    • Управление буфером, УБ (Buffer Management, BM)
    • Управление проектами по методу Критической Цепи (Critical Chain Project management, CCPM)
    • Утверждение (Entity) Элемент логических диаграмм.
    • **Упрощенный Барабан-Буфер-Канат — УББК (Simplified Drum-Buffer-Rope — SDBR)
    • **Уровень выполнения заказов в срок (Due Date performance — DDP)
    • **Уровень деятельности (Performance)

Ц

    • Цветовые зоны (Colour Zones) Цветовые зоны буфера времени или буфера запаса – красная, желтая, зеленая.
    • Цепь поставки (Supply Chain)

Ч

    • Черные заказы (Black Orders) Заказы, уже опоздавшие по сроку поставки клиенту или по сроку отгрузки на склад ГП.

Ш

  • **Шесть слоев сопротивления (Six Layers of Resistance) Слой 1. Несогласие с тем, в чем состоит проблема. Слой 2. Несогласие с направлением решения. Слой 3. Несогласие с тем, что решение принесет выгоды обещаемого размаха. Слой 4. (Да, НО…) Опасение того, что решение приведет к возникновению негативных последствий (риски). Слой 5. (Да, НО…) Препятствия на пути внедрения кажутся непреодолимыми. Слой 6. Люди говорят «Да», но ничего не делают.

Тенденции и закономерности развития компаний

Я уже писал раньше о наблюдаемой мною тенденции развитии компаний. О том, что компании, развиваясь, эволюционируют от поставщиков ресурсов к постащикам услуг, и далее — к компании берущей на себя аутсорсинг каких-то функций. Эта тенденция наблюдается и среди компаний «b2b» и среди компаний сферы «b2с».

Наблюдение это чисто эмпирическое. «Махровый эмпиризм» по одному из любимых выражений Г.П. Щедровицкого. Погружаясь в Теорию органичений, я обратил внимание, на высказывание Э. Голдратта:

«Пока конечный потребитель на заплатил, никто в цепочке создания ценности (в оригинале, я подозреваю было «supply chain», но я сознательно расширяю ее до «value chain») денег не заработал».

Я, к сожалению, уже не вспомню в какой из «Целей..» я эту мысль нашел, то ли во второй, то ли в третьей. Но мысль эта засела где-то на подкорке, причем ее справедливость у меня ни на секунду не вызвала сомнения.

Если посмотреть на выявленную закономерность под этим углом зрения, то она замечательно объясняет направление развития. Любая попытка повышения эффективности какой-то компании, находящейся в общей цепи создания ценности, рано или поздно упирается в недостаточную эффективность всей цепи. (О моем понимании термина «эффективность» можно посмотреть здесь). Причем «слабое звено» может находится как «до», так и «после» нашей гипотетической компании. Поэтому любые дальнешие попытки оптимизации будут являться типичным примером «локальной субоптимизации», а, как нам хорошо известно, локальная оптимизация зачастую способна принести больше вреда, нежели пользы.

Поэтому у компании, стремящейся к повышению своей эффективности, рано или поздно возникает потребность в оптимизации всей цепочки. Компании выбирают разные пути: кто-то идет путем вертикальной интеграции, чтобы распространить свои правила на всех участников, а кто-то начинает относится к участникам цепочки, как к партнерам по бизнесу, выстраивать отношения «выигрыш-выигрыш» уходя от локальных оптимумов к эффективности всей цепочки. Например, разрабатывая «предложение мафии» для своих ближайших партнеров и помогая им разработать «предложение мафии» для своих партнеров. Компания, ранее всех осознавшая свое место в цепочке создания ценности и способная предложить своим партнерам обоюдновыгодное решение (win-win), неизбежно начинает осознавать себя не только как поставщика ресурсов или услуг, но как «подразделение» в цепочке создания ценности, выполняющим некую общественно-полезную функцию.

Что не может не привести к отмеченной в начале закономерности. Ваши комментарии?

Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор, часть третья — заключительная.

Продолжаем анализ одноименной статьи, опубликованной в декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год. Предыдущие публикации: часть первая, часть вторая.

Итак, мы рассмотрели три первых правила, которые Ив Морьё (Yves Morieux) определил как «разрешительные»:

  1. Люди должны знать, чем занимаются остальные сотрудники организации.
  2. Нужно расширить полномочия посредников.
  3. Нужно дать людям больше власти.

В результате анализа предпосылок, правила переформулировались следующим образом:

  1. Люди должны знать, чем занимаются другие сотрудники организации и как результаты их труда влияют на коллективный результат организации.
  2. Индивидуальные показатели — главным образом инструмент наказания. Основания для поощрения — достижение коллективного результата подразделения и компании в целом.
  3. Полномочия по оценке результативности должны быть отданы сотрудникам или подразделениям, которые являются потребителями услуг или находятся дальше в цепочке создания ценности.
  4. Чем крупнее компния, тем в большей степени регламентация должна концентрироваться на характеристиках результатов деятельности подразделения, а не на процедурах и ресурсах.

Собственно все шесть правил Ива Морьё могут быть сведены к этим четырем. Давайте посмотрим вместе.

Слово автору:

Правило четвертое.

Нужно найти «повод» для сотрудничества

 Чтобы наладить в организации сотрудничество отделов, полезно расширить полномочия «интеграторов», не ограничивать их рамками прямых служебных обязанностей. Чем разнообразнее и сложнее будут их задачи, тем больше вероятность, что они будут искать устраивающие всех решения. Но если вы будете оценивать людей только по их непосредственой работе, то вряд ли они захотят помогать вам в других вопросах…

Не надо думать, что, расширяя полномочия сотрудников, вы обяазаны предоставить им больше ресурсов. Даже наоборот — лучше их отобрать… Изымая ресурсы, вы усиливаете зависимость людей друг от друга: они просто вынуждены сотрудничать, поскольку, если нет ресурсного «буфера», работа одного человека оказывает более сильное влияние на результаты другого.

Чем не пример реализации п.2 — поощрение на основе коллективного результата? Для западной компании это революционное заявление, а для отечественных — вполне укладывается в ценностную картину большинства сотрудников.

Правило пятое.

Нужно заставить сотрудников думать о будущем

Если последствия решения проявятся нескоро, то их авторов трудно привлечь к ответу. Многие из запускающих трехлетний проект к моменту его завершения будут уже кто где: одни перейдут на другую работу, вторых повысят, третьих отправят в другой филиал. Что получится в результате предпринятых ими мер, решений, сотрудничества (или несотрудничества) с коллегами и подчиненными, для них не важно. Их не коснется тень будущего.

Но если «приблизить» будущее, то эта тень скорее падет на них. Скажем, во многих компаниях вполне можно было бы существенно сократить производственные циклы или сроки работы над проектами.

Есть и другой вариант: возложить на менеджеров ответственность за предыдущий этап работы.

А вот и прямым текстом рекомендация по реализации п.3 — контролирует тот, кто принимает результаты предыдушего этапа. Позиция такова — принял, значит отвечаешь за то, что принятая тобой работа соответствует требованиям и ты знаешь, как из нее дальше делать качественный продукт.

Правило шестое.

Нужно возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать

В некторых сферах деятельности, например, в НИОКР, от причины до следствия проходит очень много времени, и невозможно так организовать работу, чтобы люди напрямую имели дело с ее результатами. То же самое происходит, и когда люди работают удаленно: они не чувствуют себя связаными с другими. В таких случаях руководителям надо брать на себя роль связующего звена и наказывать людей или отделы, которые отказываются помогать коллегам в решении проблемы. Тех же, кто сотрудничает на благо всей организации, надо щедро вознаграждать.

Собственно, это реализация п.п. 1 и 2 — сотрудники должны понимать как связаны результаты деятельности подразделения и компании в целом и поощрятся за достижение коллективного результата.

Приведу пример из собственной практики, подтверждающий работоспособность, приведенный мной принципов. В отечественной пищевой промышленности получение стабильного качества продукции зависит от целой группы факторов: качества сырья и используемых материалов, соблюдения технологии производства и пром-санитарии, состояния оборудования и его настройки. При этом основной производственный персонал — как правило выполняет роль «живых манипуляторов» и не участвует в настройке оборудования, поэтому качество продукции — это коллективный результат взаимодействия производственных цехов, службы главного механика, производственной лаборатории, службы материально-технического снабжения. Попытки разобраться «кто виноват?» в нестабильном качестве продукции «по справедливости» обречены на непрерывные безуспешные поиски виноватых без какого-либо улучшения стабильности качества. Сделайте качество продукции общим и весомым критерием оценки работы сорудников всех вовлеченных подразделений и добавьте еще индивидуальную для каждого подразделения отвественность за факторы, на которое это подразделение влияет — они сами найдут способ обеспечить необходимый уровень качества. Проверено. Работает.

Вместо заключения

Что ж, пришла пора подводить итоги. Тема, поднятая в статье на мой взгляд актуальна для большинства компаний. Стремление выстроить «справедливую» систему оценки и поощрения персонала, основанную на индивидуальном вкладе в общий результат в сложной компании обречена на провал.

Если вы хотите, чтобы проблемы решались без вас в усложняющейся организации вам необходимо использовать потенциал самоорганизации сложных систем. Для этого можно опереться на четыре принципа:

  1. Люди должны знать, чем занимаются другие сотрудники организации и как результаты их труда влияют на коллективный результат организации. Для этого необходимо описание «верхнего уровня» принципов закрепления функций за подразделениями и иерархия результатов, связанная с ГЛАВНОЙ целью организации, которая существует на текущий момент компании.
  2. Индивидуальные показатели — главным образом инструмент наказания. Основания для поощрения — достижение коллективного результата подразделения и компании в целом. Сдвиг внимания со «справедливости» на целесообразность (а что как не достижение коллективного результат есть критерий целесообразности?) иницирует и стимулирует реализацию потенциала самоорганизации.
  3. Полномочия по оценке результативности должны быть отданы сотрудникам или подразделениям, которые являются потребителями услуг или находятся дальше в цепочке создания ценности. Это позволит «приблизить» будущее и обеспечить последовательный переход результата без потери отвественности за его качество.
  4. Чем крупнее компния, тем в большей степени регламентация должна концентрироваться на характеристиках результатов деятельности подразделения, а не на процедурах и ресурсах. ИМХО: это наиболее сложный в реализации принцип, так как он требует сформулировать объективные правила оценки результата — подавляющее большинство старается этого не делать, типа «ну это же и так понятно». Это не так. Если «это и так понятно», то мы получаем ситуацию, которую Константин Харский описал, как «мне кажется так лучше», которая ни к чему хорошему в плане управляемости не приводит.

Успехов вам в системной организации решения проблем!

Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор, часть вторая.

Продолжаю анализ одноименной статьи, опубликованной в декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год. Начало здесь.

Правило второе.

Нужно расширить полномочия посредников

Слово автору:

Любой компании не избежать противоречия между двумя типами подразделений — работающими с клиентами или с «бумагами». Бэк-офисы, как правило, пытаются стандартизировать все виды работ, а фронт-офисы стремятся удовлетворять потребности конкретных клиентов.

Обычно организации, чтобы смягчить это противоречие, создают промежуточное звено — подразделение, которое должно координировать их работу… То же самое происходит и в вертикальной иерархии. Корпоративному центру трудно напрямую работать с руководством подразделений, расположенных в разных странах, и поэтому появляется промежуточный уровень управления. Еще один популярный вариант — общекорпоративные правила взаимодействия вроде компьютеризированных заявок на те или иные работы.

Вместо этого лучше было бы возложить роль объединяющего начала на руководителей среднего звена… Если вы, согласно первому правилу, понаблюдали за тем как работают люди, то, видимо, уже обнаружили этих «интеграторов»…

Когда вы их найдете, дайте им больше власти, расширив их полномочия и позволив им вмешиваться в работу других. К тому же, чтобы усилить влиятельность ваших «интеграторов», отмените некоторые формальные правила и процедуры. Чем больше разрастается компания, тем больше ей нужно таких руководителей среднего звена и тем меньше — формальных правил. К сожалению, большинство начальников думает иначе.

Далее, в продолжение кейса, рассмотренного в предыдущем правиле, предлагалось передать портье возможность оценивать и влиять на карьеру и доходы горничных и сотрудников служб. И, о чудо!!!, они стали больше сотрудничать.

На мой взгляд, это правило потрясающий пример верного решения, полученного из исходно ложных предпосылок.

  • Во-первых, конфликт между подразделениями, создающими ценность для потребителя, и обеспечивающими (а к ним относятся все подразделения бэк-офиса), сводится к конфликту между стандартизацией и удовлетворением клиентов. Есть простое правило — все правила и регламенты существуют только для УДОБСТВА работы подразделений обслуживающих клиентов и обеспечения необходимого и управляемого качества продукта. Предпосылкой для реализации этого правила выступает еще более простое: Наш клиент всегда прав, если он не прав — это не наш клиент. Вот только реализация этого правила требует, чтобы компания четко понимала, какой клиент — «наш»…
  • Во-вторых, утверждение, что чем больше разрастается компания — тем меньше ей нужно формальных правил, и больше «специальных уполномоченных». То есть мы должны поставить компанию в зависимость от менеджеров среднего звена, в ущерб повторяемости результата. Что произойдет в реальности? Пример в статье это совершенно не показывает, потому что лежит в другой плоскости. Реально это приведет к усиленной факторизации компании, уменьшению ее целостности. А ведь еще Генри Минцберг обращал внимание, что передача основной массы полномочий к менеджерам среднего звено требует стандартизации продукта, как механизма координации. Суть его состоит в том, что к подразделениям предъявляются требования к характеристикам производимого продукта, а процессы его производства, квалификация сотрудников и организация его производства — определяются внутренними правилами подразделения.

Зато, я полностью согласен с автором, что стремление многих руководителей при возникновении любой проблемы — создавать по этому поводу специальное подразделение — бред чистой воды, действия ведущие напрямую к «организационному ожирению» — заболеванию резко снижающему эффективность организации и могущему привести к безвременной кончине организации.

Попробуем взглянуть на решение, предлагаемое Ивом Морьё, с другой стороны. Занудно повторю еще раз: решение верное, хотя и построенно на ошибочных предпосылках.

Суть этих предпосылок: оценку качества работы смежных подразделений производят сотрудники подразделений, являющиеся потребителями их услуг, или просто стоящие следом по процессу. Причем подразделения, работающие с клиентом оценивают подразделения, создающие для них условия.

Правило третье.

Нужно дать людям больше власти.

Слово автору:

Как правило, лямку сотрудничества тянут люди, у которых в организации меньше всего власти… В один прекрасный момент им это надоедает и они скидывают с себя «общественую нагрузку». Если вас не устраивает такой сценарий, если вы хотите всячески укреплять сотрудничество, дайте этим людям больше полномочий, чтобы они не боялись проявлять инициативу, доверяли сослуживцам и могли бы открыто обсуждать свою работу в организации.

Нужно создать новую систему властных полномочий, возложив на людей ответственность за решение вопросов, от которых зависит эффективность каждого по отдельности и организации в целом.

Здесь мы опять видим превалирование предпосылок индивидуальной «справедливой» оценки каждого сотрудника, и для их предоления вводится это правило. Ложная предпосылка создает ненужные действия. Складывается впечатление, что про процессные правила организации оценки, автор просто забыл сосредоточившись на властной иерархии организации.

Оба решения укладываются в следующие правила закрепления контроля за качеством оказания продуктов и услуг:

  1. Контроль качества исполнения функций осуществляет подразделение, находящеся следующим в бизнес-процессе. Мнение подразделений, выполняющих бизнес-функции, основа для оценки работы бэк-офиса. Как правило, интересы клиента в компании представляют подразделения маркетинга.
  2. Полномочия по определению бизнес-правил должны в иерархии передаваться как можно ниже по иерархической структуре, при условии предъявления требований к стандарту качества производства продукции и услуг. Чем крупнее компания, тем важнее для нее реализовать Продуктовую бюрократию (доминирование менеджеров среднего звена при стандартизации выпуска продукции).

Продолжение следует

Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор часть первая.

В декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год была опубликована статья старшего партнера Boston Consulting Group Ива Морьё (Yves Morieux) «Что делать, чтобы проблемы решались без вас». Статья мне показалась интересной, но некоторые моменты захотелось прокомментировать с точки зрения отечественной прикладной практики.

Без нарушения прав читаты не должны превышать 200 знаков, но я заранее приношу своих извинения, если превышу эти ограничения. Кому захочется прочитать полную версию статьи постарайтесь найти журнал, страницы 72 — 80.

Идея коротко:

Компании работают во все более сложном мире. С усилением глобализации и развитием технологий появляются новые рынки — и новые конкуренты. У потребителей теперь такой богатый выбор, что ублажить их — и заслужить их верность — труднее, чем когда-либок. Конкурентное преимущество день ото дня все эфемернее и скоротечнее.

И, чтобы оставаться на плаву, компании усложняются сами: встраивают дополнительные уровни в свою оргструктуру и создают промежуточные звенья, изменять критерии оценки эффективности и системы стимулирования.

Эта сложность обходится дорого. В самых сложно устроенных компаниях руководители 40% своего времени тратят на составление отчетов и от 30 до 60% — на совещания, а их подчиненным приходится самим решать, чем заниматься в первую очередь.

Гораздо выгоднее создать такие условия, чтобы люди сообща решали стоящие перед компанией задачи.

Предлагаемый метод сводится к нескольким «разумным» правилам. Правил шесть. Первые три — разрешительные: они касаются обмена информацией, которая поможет предвидеть проблемы и поможет сотрудникам принимать грамотные решения.

Другие три — побудительные: пользуясь ими, руководители могут добиваться от подчиненых максимальной отдачи и настраивать их на сотрудничество, поскольку согласно им люди должны на себе ощущать последствия своих решений и действий.

Шесть правил:

  1. Люди должны знать, чем занимаются остальные сотрудники организации.
  2. Нужно расширить полномочия посредников.
  3. Нужно дать людям больше власти.
  4. Нужно найти «повод» для сотрудничества.
  5. Нужно заставить сотрудников думать о будущем.
  6. Нужно возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать.

Попробуем разобрать эти правила подробнее, с точки зрения их реализации и реализуемости в практике отечественных предприятий.

Правило первое.

Люди должны знать чем занимаются сослуживцы.

Цитирую автора:

Чтобы сложная организация успешно работала, люди должны понимать, что делают остальные сотрудники организации: какие цели стоят перед ними, с какими проблемами они сталикваются, какими ресурсами распоряжаются, как далеко простираются их полномочия, что они могут сделать и чего не могут. В должностных инструкциях об этом не говорится — чтобы это понять, нужно наблюдать за коллегами и взаимодействовать с ними.

Задача руководителя сделать так, чтобы всем и каждому было известно, как устроена и работает вся организация, иначе люди будут объяснять ее проблемы несообразительностью или непрофессионализмом коллег, а не дефицитом ресурсов или другими факторами…

Далее в статье идет разбор кейса на примере гостиничного бизнеса, когда портье (сотрудники службы регистрации) оставались крайними при общении с клиентами, в то время как горничные знали, но забывали предупредить портье о неисправностях в номерах, а ремонтники не спешили их устранять. В результате следует сентенция:

Можно определить общий результат работы группы, но трудно — вклад каждого, и тем труднее, чем теснее сотрудничество. Доверять общепринятым показателям и взаимным отзывам коллег опасно: велик риск поощрить тех, кто на самом деле устраняется от сотрудничества…

Порой достаточно день посмотреть, как взаимодействуют сотрудники из разных служб, и станет ясно, почему происходят сбои. А дальше, устранив причины, можно переходить к другим правилам.

Трудно спорить с утверждением, что «только устранив причины» можно делать что-то дальше. Сама необходимость в первом правиле проистекает из следующих предпосылок:

  1. Поощрение и оценка должны быть справедливы, человек должен оцениваться по его индивидуальным достижения. Каждый отвечает только за свою область работы.
  2. Работа сотрудников жестко регламентирована. Полномочия в принятии решений и методов их реализации сконцентрированы «наверху иерахии». Исполнение регламентов — необходимое и достаточное требование к сотрудникам нижнего звена организационной структуры.

Запомните эти предпосылки, они будут общими для всех правил и решений заложенных в разбираемой статье.

В основе этих предпосылок лежит стремление к справедливости оценки, причем справедливость доминирует над целесообразностью. О взаимоотношениях между целесообразностью и справедливостью я писал раньше. Причем стремление к индивидуальной оценке в западном менеджменте прошито на уровне аксиомы, то есть их целесообразность не подвергается сомнению.

Одним из способов решения этой задачи могло бы быть грамотно разработанное Положение об организационной структуре — документ верхнего уровня, описывающий правила закрепления функций за подразделениями и критерии успешности их исполнения. В подавляющем большинстве компаний (в том числе — западных, я бы даже сказал — особенно в западных) ограничиваются только должностными инструкциями. В них не делается разницы между организационной единицей и должностью. Посмотрите на органиеграммы таких компаний — в них должности премешаны с подразделениями. То есть подразделения воспринимаются как «большая» должность. Что в принципе не верно.

Подразделение — это оранизационная единица для выполнения какой-либо функции внутри компании, должностные обязанности же включают в себя помимо «главной» функции подразделения большое количество всякого рода обеспечивающих и вспомогательных функций, в том числе в рамках целевых функций других подразделений.

В отличие от должности, подразделение предполагает КОЛЛЕКТИВНУЮ ответственность сотрудников, за результаты выполнения целевой функции подразделения. Результативность подразделения — это основа для оценки совокупного результата его сотрудников. Более того цели и показатели подразделений (подразделений, не должностей!!!) должны быть производными от целей компании в целом. Это — трюизм. У организации в каждый момент времени есть только ОДНА главная цель, все остальные — это средства для ее достижения.

Первый промежуточный вывод: чтобы сотрудники знали, чем занимаются сослуживцы, необходимо, во-первых, определить зачем это подразделение создавалось, во-вторых, понять коллективные критерии оценки сотрудников.

Вне зависимости от сложности организации — она представляет собой социальный организм, способный к самоорганизации. Эта самоорганизация все- равно произойдет, невозможно регламентировать каждый чих, тотальная регламентация превращает живую систему в неживую, механистическую. Но…!!! Для того, чтобы самоорганизация была продуктивной, ей нужно задать критерии плюс- и минус- подкрепления, связанные с результативностью системы в целом.

Концентрация на справедливости зачастую приводит к расчленению системы, поощряет ее атомизацию и снижает показатель целостности. (Найду время — выложу подробнее. Кому интересно, можно посмотреть учебники по теории систем под редакцией В.Н. Волковой)

Продолжение следует

Деньги — время

Константин Харский, книга «Ценностное управление для бизнеса«:

Почему деньги суррогатный заменитель времени. Потому что, имея деньги, вы можете нанять
другого человека, чтобы он сделал что-то, на что вы своего времени уже не тратите.

Например, он за вас вспашет поле, засеет пшеницей, уберет урожай, сделает муку, испечет ее и отдаст вам батон и половинку серого.

Деньги важны не потому, что они рубли или доллары, не потому что напечатаны на специальной бумаге.

Они важны потому, что они позволяют вам покупать время других людей и тем самым свое тратить на то, что считаете важным, какой бы ерундой это не было.

Почему люди продают вам свое время за деньги? Потому что ваши деньги им нужны, чтобы, в свою очередь, купить время у других, и у них нет ничего кроме личного времени, которое вдруг потребовалось вам.

Вот и получается, что в мире есть только одна истинная ценность – это время, но не астрономическое, а время человеческой жизни. Деньги – это лучший суррогат времени.

Еще раз про разницу между эффективностью и экономичностью

Читал с утра статью с одиозным названием «Распад Европы«. Обратил внимание и хочу обратить Ваше внимание на один управленческий факт:

«Догоняющие» экономики просто не генерируют финансовые потоки необходимого масштаба и даже «затягивание поясов» им, судя по развитию кризиса, не помогает, а лишь снижает спрос, то есть ВВП. Это, разумеется, сокращает и возможности по возврату долгов.

То есть господа политики совершают классическую управленческую ошибку: в ситуации недостаточной генерации денежного потока занимаются экономией, а не поиском способов увеличения генерации этого потока!!!!!!

Концентрация на экономии — НЕ ВЕДЕТ К ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ!!! Точнее — улучшает конечно, но не так как концентрация на повышении результативности. По сути концентрация на экономии — это попытка падать «красиво и с достоинством», но все равно падать.

Если у вас возникают проблемы с эффективностью — подумайте ЧТО является вашим результатом и КАК повысить свою результативность.

Эффективность — это квадрат результативности деленный на выполнение расходной части бюджета.

Поэтому концентрируйтесь на повышении производительности, то есть получению результата в единицу времени и у вас будет шанс выправиться. Если, конечно, вы борьбой за экономичность не довели свою систему до полной дистрофии и апатии…

Об организациях, идеях и процедурах

Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится все больше, а идей — все меньше. Почти в каждой серьезной организации существует целый корпус архаичных процедур, установленных для давно забытых целей.

Джон Гарднер

Подтверждаю! На одном из проектов в планово-экономическом отделе мы нашли 117 документов, которые формировались на постоянной основе, но информация из них НИКЕМ в организации не использовалась.

Правило распределения трат. Расчет «доли кошелька»

Взято из Гарвард-Бизнес-Ревью Россия ноябрьский номер за этот год.

Понравилась методика расчета доли кошелька. Подробное обоснование читайте в журнале.

Методика:

1. Установите число брэндов, на которые тратят деньги ваши клиенты в вашей категории.

2. Опросите клиентов и определите ранг для каждого брэнда в предпочтениях каждого покупателя.

3. Чтобы рассчитать долю кошелька для конкретного покупателя используйте формулу:

ДОЛЯ КОШЕЛЬКА = (1 — РАНГ/(ЧИСЛО БРЭНДОВ + 1))х(2/ЧИСЛО БРЭНДОВ)

4. Усредните долю кошелька всех опрошеных респондентов.

Авторы утверждают, что оценка полученая по этой формуле, оказалась удивительно близкой к реальной «доле кошелька» — независимо от компании и отрасли