В своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный применению инструмента «Шесть вопросов к новой технологии» к реальности он-лайн магазинов.

Я не очень хорошо владею этим инструментом, несмотря на то, что переводил статьи Эли на эту тему и изучал ее.

Но это же не повод не познакомить вас с тем, что Эли думает и рекомендует по его применению.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Amazon произвел огромные изменения в розничной торговле, и это ощущают все розничные сети. Даже если возможность он-лайн покупок не приведет к полному закрытию розничных сетей – это подрывная технология. Вопрос в том, как собираются меняться современные магазины, чтобы сохранять свою экономическую жизнеспособность.  Обычные магазины должны будут подчеркивать добавляемую к продуктам свою ценность для потребителей, удовлетворение которых будет создавать трудности для он-лайн магазинов. Это похоже на маленькие магазины, которым удалось успешно сосуществовать с большими магазинами, потому что они предлагают индивидуальный сервис и  особый вкус, которые привлекают определенные сегменты рынка.

В этой публикации я сфокусируюсь на общей концепции он-лайн магазина, который предлагает широкое разнообразие товаров через Интернет и доставляет покупки клиентам. Мы не будем рассматривать потребности конкретного магазина дифференцироваться от других магазинов.

Вопрос 1: В чем сильная сторона новой технологии/продукта/услуги?

Он-лайн магазины обладают технологией и логистическими возможности по представлению разнообразных товаров, продаваемых через Интернет, безопасному приему платежей и доставки покупок по адресу клиента.

Вопрос 2: Какие существующие ограничивающие факторы[i] или барьеры устраняет и значительно снижает новая технология?

Ограничивающий фактор, устраняемый он-лайн магазинами, — это необходимость идти в магазин, чтобы выбрать и оплатить товары. Внутри него есть три различных подчиненных ограничивающих фактора:

1. Физический поход в магазин. Это требует времени, усилий и денег.
2. Ограниченный выбор, который зависит от площади магазина и того, как оно используется, поэтому шанс найти нужных товар меньше.
3. Ограниченная возможность сравнения цен. Покупатель в магазине имеет дело с ценой этого магазина. Даже когда покупатель осведомлен о существовании другого магазина, в котором цены ниже, ему, по-прежнему, необходимо идти в тот магазин, дополнительно тратить время и усилия.

Когда Amazon начал предлагать по всему миру широкий выбор книг и компакт-дисков, который ни один реальный магазин не способен содержать, это дало максимальную возможность покупать, не выходя из дома.

Определение ограничивающего фактора, который устраняется или сокращается благодаря новой технологии, позволяет нам проанализировать целевой рынок, для которого вновь добавленная ценность очень велика.

Поход в магазин может рассматриваться как бремя, но он может быть желательным сам по себе. Термин «шопинг» предполагает, что для многих людей, сам процесс проведения времени прогуливаясь по магазину и просматривая представленный выбор, сам по себе обладает существенной ценностью. Для таких потенциальных клиентов ограничивающий фактор значительно меньше: только, если у них нет времени или возможности пойти в магазин, он-лайн магазины создают добавленную стоимость. Для клиентов, которые «ненавидят шопинг», или тех, кто слишком занят на работе, возможность покупки из дома, может быть ночью, — это благо.

Для клиентов, которые живут далеко от приличных магазинов, ценность он-лайн покупок максимальна. Поэтому клиенты, живущие в сельских районах – хороший целевой сегмент. Вполне рациональная целевая аудитория – клиенты, живущие в городах, но не имеющие машины и далеко от больших торговых центров.

Он-лайн магазины дают создают преимущество для покупателей, которые любят искать самые дешевые товары, потому что легко сравнивать цены и находить для конкретного продукта самый дешевый магазин.

Мне кажется, что в формулировке второго вопроса, данной Голдраттом, недостает важной части:

Какие новые ограничивающие факторы создаются новой технологией?

Другими словами, какие ключевые существующие негативные ветви (NBR) создаются новой технологией? Некоторые из них могут быть устранены в обозримом будущем. Другие выглядят в настоящий момент неразрешимыми и снижают ценность. Особенно важно проверить новые ограничивающие факторы по отношению к сегменту, который извлекает основную ценность от устранения старых.

Возможные новые ограничивающие факторы:

• Монитор компьютера не эквивалентен чувству от возможности увидеть вблизи и подержать товар в руках. То, что выглядит эстетически привлекательным на картинке, может в реальности оказаться гораздо менее привлекательным.
• Возврат товара – это всегда хлопотно. Если часто товар плохого качества или не соответствует ожиданиям покупателя, то хлопоты дополняются разочарованием.
• Чтобы получить товар нужно время, иногда много времени. Всегда существует вероятность, что покупка вообще не будет доставлена.
• Хотя ожидается, что цена в он-лайн магазине будет ниже, дополнительные затраты на доставку могут поднять итоговую цену выше, чем цена на этот товар в реальном магазине.
• Огромный выбор из наличия в различных он-лайн магазинах может оказаться проклятием, а не благом. Поиск лучшего товара может занять очень много времени. Слишком большой выбор часто парализует, приводя к отказу от покупки, что добавляет огорчение от потерянного времени.
• Нехватка общения с людьми снижает доверие и удовольствие от покупки.

 

Ключевой ограничивающий фактор, устраняемый или значительно снижаемый он-лайн магазинами, определяет клиентов, соответствующие продукты и другие условия, которые принесут этим клиентам большую ценность. Ограничивающие факторы самого решения дают дополнительные условия, которые сокращают первоначальный рыночный сегмент, до тех пор пока они не будут успешно устранены.

Однако, для того, чтобы полностью воплотить потенциальную ценность избавления от необходимости идти в магазин, нам нужно дать оценку еще нескольким вопросам.

Вопрос 3: Какие существующие правила использования, паттерны поведения,помогают обходить ограничивающий фактор?

Это ключевой вопрос, потому что его обычно не задают. Определение ограничивающего фактора содержит важное знание о ценность от его устранения, но подлинный эталон добавленной ценности кроется в сравнении новой ситуации с ситуацией, предшествовавшей появлению новой технологии, учитывая тот факт, что люди находят способы справляться с существующим ограничивающим фактором, снижая его негативное влияние.

Способ, которым покупатели справляются с необходимостью похода в магазин – это объединение множества потребностей в пакет для одной поездки в торговый центр, молл или очень большой магазин. Появление больших магазинов, состоящих из диверсифицированных отделов, прекрасно поддерживает идею объединения в одну «пакет»[ii]. Наличие группы магазинов, каждый из которых предлагает конкретные распродажи и сниженные цены, помогает покупателю почувствовать, что их время и усилия потрачены не впустую. Моллы предоставляют просторные парковки, а также рестораны и кафе, чтобы сделать усилия и время на шопинг приятными и даже полезными.

Он-лайн магазинам нужно смотреть на молы, как на образец текущих норм поведения при покупателя. Привычка объединять покупку множества различных товаров в одну «партию» формирует поведение, которое влияент на взаимодействие покупателя и он-лайн магазинов.

Вопрос 4: Какие правила и паттерны поведения необходимо изменить, чтобы извлечь выгоду из новой технологии?

Что значить полностью извлечь выгоду из он-лайн магазинов?

Безусловно требуется базовые навыки работы с компьютером и хорошее интернет соединение. Он-лайн магазин должен надлежащим образом решить все вопросы безопасности и способствовать признанию того, что он-лайн покупки – безопасны. Изменение в поведении означает, что клиент должен быть хорошо знакомым с поиском в Интернет и правилами безопасности, например: как безопасно указывать данные кредитной карты.

Покупки он-лайн должны сильно уменьшить привычку к объединению покупок в «партии», за исключением покупки товаров из одной категории, например – бакалеи. Единственное небольшое преимущество – это объединение доставок в одну партию, но это доступно только, если он-лайн магазин хранит все товары на своем складе.

Другой пример того, когда одновременная покупка нескольких товаров имеет смысл: при просмотре специальных предложений конкретного магазина. Это особенно важно для людей, которые любят торговаться и «подлинные находки».

Но чаще всего в объединении покупок в он-лайн магазинах в «партии» не имеют никакого практического смысла.

Учет того, что у большинства клиентов есть свободное время и они любят выходить из дома или работать, проясняет, что для большинства клиентов он-лайн магазины не заменят полностью сетевой ритейл, но они добавляют прекрасную возможность купить некоторые товары не выходя из дома. Так что, изменение поведения состоит в том, чтобы различать, что покупать он-лайн, а за чем нужно отправиться в магазин. Поэтому нужно разобраться какие изменения покупательского поведения действительно необходимы, и когда поиск в интернете дает преимущество. Это в интересах как он-лайн, так и реальных магазинов, чтобы привести потенциального покупателя к осознанию их подлинной добавленной ценности и направить их на ее достижение.

Способ, как люди выбирают магазин, — это тоже привычка, которую нужно еще раз изучить. Просмотр большого количества он-лайн магазинов требует времени, а предполагается, что сбережение времени – это ключевая ценность. Один из важных факторов – это бренд и прошлый опыт взаимодействия с этим магазином, реальным или он-лайн. Эстетика реального магазина обладает дополнительным значимым влиянием, но факторы, которые создают впечатление от он-лайн магазина совсем иные. Он-лайн магазинам нужно найти ключевой фактор, которые влияет на частое посещение магазина правильными клиентами.

Привлечение покупателей, совершающих первую покупку, и удержание их в качестве часто покупающих клиентов – это вызов для каждого он-лайн магазина. Это требует уникального и концентрированного опыта того, что клиентам действительно нравится, не показывая в результатах то, что клиента не интересует

Вот несколько характеристик товаров, которые рационально покупать в он-лайн магазинах:

• Товары, которые четко определяются изображением и описанием. Другими словами, клиент знает, что он покупает.
• Товары, обычно доступные в обычных магазинах.
• Товары, которые относительно дороги, если он-лайн магазины могут предложить хорошую цену с учетом доставки.
• Тяжелые товары, которые в любом случае придется доставлять покупателю.

Вопрос 5: Какое применение новой технологии позволит осуществить эти изменения, не вызывая сопротивления?

Вот четыре критических фактора, которые вызывают сопротивления он-лайн магазинам:

1. Вопросы безопасности.
   1. Получение товаров, соответствующих ожиданиям покупателя.
   2. Уверенность в том, что данные кредитной карты не будут использваны для других целей ни он-лайн магазином, ни хакерами, выуживающими такую информацию.
   3. Персональные данные покупателя не будут проданы кому-либо еще и не нарушат конфиденциальность.
2. Экономная и дружественная навигация, закрытие сделки и платежа.
   • Приложение должно давать ощущение сохранения времени и усилий.
     • Критически важен выбор товаров, которые предъявляются первыми.
   • Правильное описание продукции. Пользователь должен быть уверен, что выбранный продукт – то, что ему/ей нравится.
   • Своевременность и качество процесса доставки.

Современные он-лайн магазины все еще борются с этими факторами. Хотя вопросы, связанные с использованием кредитных карт в Интернете, получают обоснованные ответы, все другие вопросы по прежнему не закрыты. Трудности описания характеристик и внешнего вида товаров и отличий от между похожими товарами особенно беспокоят. Доставка еще один открытый вопрос, использование некоторых новых средств, типа использования дронов, для доставки товаров к месту назначения самым быстрым и удобным способом.

Вопрос 6: Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?

Каждый магазин, он-лайн или реальный, нуждается в переосмыслении своей стратегии. Важная отправная точка – определение уникальной ценности для четко определенного сегмента клиентов, для которых эта ценность нужна, и которые не могут больше ее нигде получить. До сих пор вопросы подчеркивали общий вклад новой технологии, указывая на различные рыночные сегменты и ключевые вызовы для решения. Теперь требуются целенаправленные усилия для определения конкретной ценности, предлагаемой магазином для конкретного рыночного сегмента. В ТОС это называется «решающее конкурентное преимущество».

Бизнес возможности создает идея решающего конкурентного преимущества, основанная на шести вопросов, но более узко сформулированная для конкретной потребности и предлагаемом способе ее удовлетворения.

Фактически разработка Стратегия должна привести к ответу на следующие критически важные вопросы:

1. Что должен продавать магазин? Какие сопутствующие услуги должны продаваться совместно? По какой цене? Кому?
2. Как организовать исполнение заказов так, чтобы максимизировать ценность для целевой группы клиентов?
3. Как продвигать уникальную ценность? Как защититься от копирования этой ценности множеством конкурентов?
4. Как отвечать на все замечания и возражения клиентов?

Он-лайн магазины – это пример глобального изменения, которое должны тщательно проанализировать все игроки для того, чтобы быстрее и эффективнее адаптироваться к нему. Шесть вопросов – хороший инструмент управления таким необходимым процессом.

[i] В тексте «limitations» — прим. переводчика

[ii] В тексте «batch» и «batching» — прим. переводчика

Приветствую всех!
Эли Шрагенхайм отреагировал на происшествии в компании United Airlines, которое прокатилось по социальным сетям всего мира и вызвало огромный резонанс.

Откликнулся Эли в своей обычной манере, хотя в подводке к публикации на Фейсбуке, он написал, что изо всех сил старается сохранять спокойствие и объективность.

Он использовал это происшествие, чтобы еще раз продемонстрировать как ошибочные предпосылки, стремление к локальной оптимизации порождает проблемы и клиентам, и компании. Также он снова показывает как МОЖЕТ работать обучение на одной неудаче.

Читайте, комментируйте, обсуждайте.

Ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Чему должны МЫ, потенциальные будущие пассажиры, научиться?

Чему должны научиться другие авиакомпании?

Избыточная жестокость не является подлинной проблемой. United или XYZ Airlines всегда может заявить: «это не мы, это – они, полиция или местные силы безопасности». Подлинное сообщение любому пассажиру:

«Авиакомпания XYZ Airlines скорее всего доставит вас к месту назначения, если у вас есть соответствующий билет И у авиакомпании нет более важных дел. Если у  XYZ не получится доставить вас своевременно, то она может выплатить вам компенсацию, а может и не выплатить»

Будут ли United Airlines и другие авиакомпании придерживаться этого утверждения? Конечно будут! Потому что мы, пассажиры, можем сделать? Знаем ли мы другую авиакомпанию, которая значительно больше привержена своим обязательствам перед пассажирами?

Зачем United Airlines и другим авиакомпаниям задумываться об изменении своей основной парадигмы максимального использования мест на всех своих рейсах? Это абсолютно согласуется с ТОС, не так ли? На некоторых рейсах, ограниченное количество посадочных мест являются микро-ограничением. Овербукинг – схема максимального использования, потому что пассажиры часто не являются на рейс, и тогда их место, не проданное платежеспособному пассажиру, — это потери. Теперь, если существует реальная необходимость полета для нескольких членов экипажа, потому что иначе другой рейс может быть задержан или отменен, что приведет к очень высоким расходам, то имеет смысл любезно попросить нескольких пассажиров уступить их свое место за компенсацию, которую авиакомпания считает справедливой.

Единственный вопрос, согласны ли МЫ, будущие потенциальные пассажиры, с этой, распространенной во многих авиакомпанияхБ схемой «выигрыш-проигрыш».

Рамки вопроса значительно шире, чем этот конкретный случай. Часто случаев, когда нас очень вежливо просили поменять наши планы, потому что для авиакомпании было слишком дорого исполнять свои обязательства. Израильская авиакомпания El-Al в последний момент отменила множество рейсов из-за нехватки пилотов. Позвольте мне подчеркнуть: в последний момент! Руководство El-Al обвинило пилотов, а пилоты обвиняли руководство. Хорошо, когда есть кого обвинять. Меня волнует кто прав? Обвинения ничего не решают.

Надеюсь, что некоторые авиакомпании увидят возможность разработать и внедрить политики, обеспечивающие решающее конкурентное преимущество. Я не утверждаю, что это – легко, только то, что это возможно!

Помните: реальным ограничением любого бизнеса является рыночный  спрос!  Если вам не удастся подчинить все спросу, то в будущем спрос будет снижаться, и у вас не станет внутреннего ограничения.

Можно иметь внутреннее ограничение, но это ограничение должно эксплуатироваться только до уровня, которые еще обеспечивает качественное подчинение всей системы рынку.

Позвольте мне обратить ваше внимание на то, что необходимость посадить членов экипажа на переполненный рейс – это прекрасный пример взаимодействующих ограничений! Еще одна практическая мудрость, которой нужно научиться авиакомпаниям.

Подзадержался я с переводом. Эли Шрагенхайм успел уже опубликовать две записи, но загрузка на проектах и подготовка к конференции в Петербурге оставляют очень мало времени.

В этот раз Эли нас знакомит с термином, который Голдратт ввел для обозначения неважных вопросов, которые склонны поглощать время управленцев и, отчасти, продолжает тему разницы между открытиями и рецептами из предыдущего поста. Из моего личного опыта: люди склонны хвататься за «чубчики», когда не знают с какой стороны взяться за действительно важную задачу.

В общем, не буду пересказывать. Читайте, комментируйте.

Желающие могут воспользоваться возможностью и пообщаться с Эли Шрагенхаймом в Петербурге 25-26 мая 2017 года.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Голдратт привнес в словарь ТОС слово «чубчик», русское по происхождению слово, которое используется в слэнговом иврите для описания незначительной, небольшой проблемы. По описанию Голдратта, работа с чубчиком может принести пользу, которую можно рассмотреть только в микроскоп.

Очевидное открытие:

Нас заваливает чубчиками Если мы будем тратить время на эти чубчики, то мы не достигнем ничего значимого. Потому, работа с чубчиками – это самые большие потери, потому что у вас есть гораздо более важные дела.

Особое внимание нужно уделить нашему главному ограничению – ограничению внимания. Это относится как к личности, так и к организации: нужно фокусироваться на том, что создает ценность. Когда вы чуть подробнее изучите причинно-следственные связи, лежащие в основе этого открытия, вы поймете, что не существует способа реализовать всю потенциальную ценность, которую теоретически можете достичь вы или организация. Поэтому вам необходимо отказаться от незначительных потенциальных возможностей создания добавленной ценности в пользу достижения более существенных.

Открытие означает новое понимание происходящего. Если это очевидно, тогда открытие – просто лучшее формулирование уже существующей парадигмы. Тем не менее, действительно ли чубчики обычно игнорируются?

 

На днях кто-то рассказал мне историю, о разумном и хорошем руководителе, который тратит большой объем времени на проверку того, что подчиненные каждый день полностью вырабатывают свои еженедельное и ежемесячное рабочее время в соответствии с трудовым договором.  Разве это не чубчик? И разве это до сих пор не остается довольно распространенной практикой?

Когда что-либо очевидное не является распространенной практикой, то у этого должно быть обоснование.

Вот связанное с этим открытие:

Заниматься чубчиками легко и надежно, тогда как стремление к достижению значительной ценности – рискованно.

Само по себе чувство риска пугает, а страх парализует, заставляя человека проявлять активность в другой области. Настолько ли велик риск стремления к созданию значительной ценности? Не обязательно, но необходимо оценить ситуацию риска и найти способы уменьшить или вообще устранить риск. Обычный способ избежать размышлений о рискованных действиях – это сфокусироваться на чубчике и получать удовольствие от достижения бесконечно малой ценности.

Разве вы не должны бросить вызов риску и стремиться достичь по настоящему значительной ценности, которая является частью вашей мечты? Открытие по работе с чубчиками именно об этом. Задача использования странного слова – выделить сделать ярче и видимыми неважные вопросы, чтобы мы могли вытянуть себя из работы с ними и вернуться к действительно важным делам.

Если задать себе следующий вопрос, можно достичь более общего понимания важности игнорирования чубчиков:

Создает ли то, чем я сейчас занят, действительно значимую ценность?

Лично я не хочу писать на темы, которые являются чубчиками. Я не всегда уверен, что тема, на которую я пишу, не является чубчиком, но этот вопрос всегда беспокоит меня. Я предполагаю, что мне удалось избежать множества чубчиков, хотя, скорее всего, не всех.

Позвольте мне напомнить о предстоящей конференции TOCICO в Берлине. Это место, где предоставляется возможность получения новых идей. Я надеюсь увидеться там со многими из вас, пообщаться и поделиться идеями. Изучение значимых открытий от кого-либо – это благо. От нас зависит, быть или не быть открытым для того, чтобы обратить внимание на идею и подумать, как ее использовать в дальнейшем для создания ценности.

Продолжаю знакомить вас с материалами блога Эли Шрагенхайма. На этой неделе он опубликовал пост посвященный различиям между детально проработанным решением, которое он называет «рецепт» и лежащим в основе ее пониманием, собственно открытием.

Глубокое понимание и желание этим пониманием поделиться и привлекло меня в свое время к публикациям и статьям Эли и последующему приглашению его на конференцию в качестве основного спикера.

Эли планирует обсудить ключевые открытия ТОС на ежегодной конференции TOCICO в Берлине. Тех же, кто не владеет языком или по другим причинам не может попасть летом в Берлин, я приглашаю 25-26 мая 2017 года в Санкт-Петербург, где Эли Шрагенхайм на пленарном дне конференции будет выступать с часовым «докладом» на тему «Ключевые подходы Теории ограничений, которые могут изменить организацию», в рамках которого он собирается рассказать о семи открытиях Теории ограничений, которые, по его мнению, могут оказать сильное положительное влияние на организацию.

Подробности здесь: http://eventvmscg.ru

Буду рад всех видеть.

И, как обычно, ссылка на оригинал и фото из публикации автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Мы все ищем способы преодоления главных проблем, которые беспокоят нас до такой степени, что мы тратим большую часть своего времени только на их обдумывание. Вообще говоря, есть два возможных решения, которые могут чудесным образом устранить такие проблемы:

1. Детальная процедура, решающая конкретную проблему. Я называю ее «рецептом», потому что это похоже на протокол медицинского лечения, которому мы следуем, не обладая полным пониманием того, как она нам помогает. Часто эти рецепты, иногда называемые даже «лучшими практиками», основываются не на понимании причинно-следственных связей, а на прошлом опыте, который показывает, что такие рецепты обычно работают.
2. Открытие[i] – это ядро нового потенциального решения. Новое понимание, которое ведет к разработке детального полного решения с использованием логических инструментов.

Открытие должно основываться на логике причинно-следственных связей, иначе не будет никакого нового понимания. Вот несколько определений понятия «открытие», найденные в Google:

• Понимание подлинной природы чего-либо –merriam—webster.com
• Понимание взаимосвязей, которое проливает свет или помогает решить проблему –dictionary.com
• Способность получить ясное, глубокое и, иногда, внезапное понимание сложной проблемы или ситуации –Cambridge

Во всех этих определениях присутствует понятие «понимание». Похоже, что для того, чтобы «понимать» что либо, нужно знать лежащие в основе причины и следствия. Поэтому я предлагаю следующее объявление:

Открытие: общая ветвь причинно—следственных связей, которая проясняется и может быть применена ко многим различным ситуациям.

Заполнение недостающей причины, которая объясняет следствия, создает эффект внезапного понимания реальности и приводит к эмоциональному ощущению преодоления ситуации неопределенности. За время моего тесного взаимодействия с д-ром Эли Голдраттом у меня часто возникали моменты «ага!», связанные с совершением нового открытия. Эти открытия оказали огромное влияние на мою жизнь и они составляют драгоценные воспоминания о поистине великом человеке.

Ключевая ценность открытия в том, что оно обобщает множество ситуаций, и потом его подлинное влияние широко. Каждое совершенное нами открытие открывает нам новые возможности. Мы должны полностью осмыслить новые возможности, которые ставят перед нами задачу наиболее эффективно использовать наше ограниченное время для достижения мечты. Эта особенность открытия отличает его от рецепта, который приносит результат только в определенных границах применения.

Каждая практическая проблема фактически разрывается между двумя различными действиями, которые направлены на удовлетворение потребностей, и при этом нет способа предпринять оба действия одновременно. Само по себе, это понимание бесполезно, поскольку оно говорит только о том, что  необходимо выбрать более важную потребность и найти компромисс с другой или принести ее в жертву. Ключевое открытие ТОС в том, что для решения проблемы и однвоременном удовлетворении обеих потребностей, достаточно поставить под сомнение ОДНУ предпосылку, которая лежит в основе трех разных утверждений о причинах. Одно утверждение – то, что два действия невозможно предпринять одновременно, а два других, что без выполнения конкретного действия, соответствующая потребность не будет удовлетворена.

Это ключевое открытие является ядром инструмента разрешения конфликтов в ТОС, но само по себе, оно имеет более широкие последствия, а именно: постоянная постановка под сомнения ключевых предпосылок, типа «Когда растут затраты, цена также растет».

Когда открытие запускает эффективное решение длительной проблемы, существует риск, что польза от открытия будет утеряна в рецепте, который разработан на основе этого открытия. Удивительно, как много ценных открытий, внедренных в одном секторе бизнеса, остаются неизвестными в других. Рассмотрим для примера следующее открытие:  For instance, consider the following insight:  крайне выгодно удерживать наших клиентов, при этом для наших клиентов неочевидно, что они должны сохранять нам лояльность. Поэтому мы должны давать нашим клиентам специальные и высокоценные стимулы оставаться нашими клиентами.   Это открытие было переведены авиакомпаниями в рецепт, который называется «программа часто летающего пассажира». Открытие является общим, тогда как рецепт специфичен, и нужно вернуться к первоначальному открытию, чтобы понять как перенести ценность в совсем другие отрасли бизнеса.

Бенчмаркинг – популярный рецепт для адаптации рецептов похожих организаций. Это приводит к крупным шагам, которые имитируют опыт, которые привносит ограниченную ценность и закрывает сознание от определения открытия, лежащего в основе, которое может дать значительно больше ценности.

В TOC разработано несколько важных рецептов, которые хорошо работают в границах, определенных несколькими базовыми предпосылками. Мы никогда не должны забывать первоначальные открытия. Их содержание значительно шире.

Я намерен поговорить о ключевых открытия ТОС на следующей ежегодной конференции TOCICO в Берлине в июле 2017.

 

[i] В тексте «insight» -инсайт, прозрение, понимание, открытие. В других переводах использовался также вариант решение, для словосочетания «TOC insights». – прим. переводчика

С переводом этого материала Эли Шрагенахайма я несколько подзадержался :)

Сейчас уже есть два перевода этого материала, так что есть возможность сравнивать и выбирать наилучший.

Про свои «гнутые три копейки». Внедрение пилотного проекта — это очень полезная штука, она позволяет много чего понять и проверить. Вот только в моей практике, почему-то чаще всего получается так, что у собственников не хватает терпения дождаться получения результатов пилота, и они начинают сразу масштабировать его на весь бизнес. Может потому, что в моих проектах сроки пополнения были очень длинные, более 120 дней…

В общем, считаю полезным, особенно рекомендации по выбору пилотного проекта в области дистрибьюции.

Кстати, напоминаю, что Эли будет с мастер-классом на конференции 25-26 мая 2017 года в Санкт-Петербурге.

Как обычно, ссылка на оригинал и фото из публикации автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Любые изменения, даже те, что обещают большие выгоды, содержат опасение, что что-то пойдет не так. Слишком часто, нет никакого практического способа доказать, что, по сравнению с выгодами, проблемы или легко решаемы, или слишком малы. Также существует страх неизвестного, которое мы не можем себе представить. Даже ценность выгод часто сложно перевести в реальное влияние на достижение цели.

Доказательство концепции – общее понятия предоставления логического подтверждения того, что идея работает. Теоретически, качественное Дерево Будущей Реальности (FRT) может дать такое доказательство, но оно может оказаться не достаточно хорошим, чтобы исключить все опасения, особенно опасения неизвестного.

Симуляция – более надежный способ доказательства концепции. Однако, требуется быть предельно внимательным к тому, чтобы предпосылки, лежащие в основании концепции, соответствовали реальности, относительно которой эта концепция рассматривается. Проверка предпосылок, реализованных в компьютерном симуляторе, разработанном другими людьми, — задача нетривиальная. Еще одна категория предпосылок, которую следует тщательно проверить – это поведение неопределенности. Иной важный аспект – это идентификация действительных результатов, которые могли не попасть в симуляцию. Например, большинство симуляторов не рассматривают аспекты человеческого поведения, например: Закон Паркинсона.

Самый надежный способ подтверждения концепции – это запуск пилотного проекта. Пилот должен дать лучшее представление о ценностях и выявить негативные ветви и их влияние, предоставляя возможность отсечь или снизить негативное воздействие.

Пилот создает множество хлопот[i]. Таким проектам менеджмент уделяет больше внимания, чем обычно требуется. Все пилотные проекты нацелены на подтверждение концепции. Это указывает на самую первую задачу планирования пилота: определение концепции, требующей подтверждения, включая оценку уменьшающейся из-за нее неопределенности.

Например, рассмотрим случай выбора пилотного проекта для подтверждения концепции CCPM. Концепция нацелена на своевременное, а еще лучше — досрочное, выполнение проекта. Концепция CCPM включает: планирование критической цепи, сокращение сроков выполнения задач и установку буферов, в первую очередь – буфера проекта. На этапе исполнения, ключевое – это использование управления буфером в качестве единственного механизма установки приоритетов. Выбор конкретного проекта должен справиться с возражением, что выполнение проекта в срок произошло из-за уделения ему повышенного внимания или того, что полученный результат – просто случайность.

Важно понимать, что пилотные проекты следует выполнять только в случае, когда существует сильная убежденность, что, несмотря на то, что концепция предлагает значительную ценность, но может также причинить и ущерб.

Главные факторы при определении правильного пилотного проекта:

• Возможность значительно снизить потенциальный ущерб от полномасштабного внедрения концепции.
• Предоставление надежной информации о ценности от полномасштабного внедрения.
• Ограниченная потребность в дополнительном внимании менеджмента
• Ограниченные инвестиции в пилотный проект.
• Ограниченные помехи для всех организации. Воздействие пилотного проекта на ежедневное управление и эффективность организации в целом должно быть относительно небольшим.

Предложения по планированию пилота:

Определите априорные показатели эффективности и правила принятия решения о внедрении/не внедрении концепции после завершения пилотного проекта.

Дело в том, что, если показатели и правила такого решения не определены до внедрения пилота, то существует высокая вероятность, что никакого решения не будет принято, и ситуация, которая привела к появлению пилотного проекта, — конфликт между верой в ценность и озабоченностью негативными последствиями, будет продолжаться до бесконечности.

Ключевые моменты, которые нужно принимать во внимание, при выборе пилота для внедрения решения ТОС для цепи дистрибьюции. Объем полного внедрения, которое бы охватывало широкую географию, множество региональных складов и огромное число розничных торговых предприятий, делает очень трудным решение отказаться от существующих правил и перейти на динамическое решение ТОС. Давайте просто сформулируем некоторые обоснованные опасения высшего руководства:

• Улучшение наличия не приведет к значительному увеличению продаж.
  • Потому что, например, у клиентов всегда есть разумная альтернатива.
  • Или потому, что отсутствующие товары – это не самые востребованные.
• Уровни запасов, которые будут получены в результате, и их влияние на поток денежных средств, могут остаться высокими, может быть даже выше, чем сейчас.
• Транспортные издержки вырастут.
• Возникнут новые сложности из-за погрузки в грузовые автомобили очень маленьких партий большого количества SKU.
• Привыкание к новым программным модулям и их внедрение на множестве сайтов займет много времени и создаст проблемы в ежедневном управлении, что снизит эффективность компании.

Эти возражения, несмотря на обещание достижения решающего конкурентного преимущества за счет значительно улучшенного наличия и более низкого уровня запасов, требуют выполнения ограниченного пилотного проекта для подтверждения концепции.

Как определить такой пилот?

Есть несколько вариантов:

1. Подождать с внедрением на региональных складах и начать с внедрения решения на центральном складе.
2. Сконцентрироваться на 3-4 региональных складах.
3. Выбрать категорию продуктов, включая как быстро-, так и медленно оборачиваемее товары, и охватить всю цепочку от центрального склада до нескольких, или даже всех регионов.

Вопрос определения характеристик хорошего пилота – один из наиболее важных незакрытых вопросов внедрений ТОС.  Я настоятельно рекомендую TOCICO организовать открытую дискуссию нескольких хорошо известных экспертов ТОС на следующей ежегодной конференции TOCICO.

Я бы хотел изложить мой взгляд на вышеизложенные варианты пилотного проекта в области дистрибьюции.

Результат[ii] решения по управлению запасами[iii] зависит от поддержания стабильного и гибкого потока, соответствующего четкому набору приоритетов для всей цепи дистрибьюции. Необходимо переосмыслить отношения с поставщиками, чтобы поддерживать настолько быстрое и частое пополнение, насколько это возможно. Количество различных поставщиков создает не меньше трудностей, чем сложности работы с огромным числом мелких розничных точек. Постепенный охват поставщиков и розничных точек должен стать частью общего плана внедрения.

Пилотный проект не может себе позволить разочарования в полученных результатах. Внедрение пилотного проекта только на центральном складе подвергает всю цепь поставок негативным последствиям, которых не будет при завершении процесса полного внедрения. Регионы будут по прежнему заказывать относительно крупные объемы, основываясь на своем локальном видении цепи поставок, вынуждая центральный склад поддерживать высокий уровень запасов. Это легко может вызвать разочарование в результатах и отказ от полного внедрения.

Фокусирование на нескольких регионах приводит к двум разным негативным ветвям. Первая: до тех пор, пока центральный склад не может гарантировать быстрый и надежный отклик на потребности региона, обеспечение наличия в регионах остается под вопросом, что опять ведет к разочарованию. Другая негативная ветвь: регионы, участвующие в пилотном проекте, могут требовать и получить особого отношение. Это может привести к хорошим результатам в пилотном проекте, но вызвать сильное сопротивление в других частях организации, потому что они будут вынуждены иметь дело с более жесткими условиями.

Поэтому я предпочитаю запускать пилот на одной категории товаров, включая в проект центральный склад и все регионы присутствия этой категории. Я не вижу никакой срочной необходимости включать в пилотный проект розничные точки, особенно, когда они находятся под управлением других организаций. Результат пилотного проекта – это некоторое сокращение запасов на центральном складе и в регионах при одновременном обеспечении прекрасного уровня наличия. Розничные точки могут по прежнему заказывать партии, но общее количество розничных точек снизит негативное влияние формирования партий товара. Опыт даст лучшее понимание фактического влияния на транспортные расходы и загрузку автомобилей, даже несмотря на то, что большинство автомобилей будут доставлять товары, которые не участвуют в пилотном проекте.

Надеюсь, что этот пост поднимет вопросы планирования пилотных проектов для разнообразных решений ТОС.

[i] В тексте «hassle» — склока, неразбериха, ссора. – прим. переводчика

[ii] В тексте «effectiveness» наиболее точный перевод «результативность», а не эффективность – прим. переводчика

[iii] В тексте «replenishment» — пополнения, возможные варианты перевода «обеспечение наличия» — прим. перводчика

Вот уж не знаю была ли навеяна публикация в блоге Эли Шрагенхайма процессом подготовки к конференции 25-26 мая 2017 года в Петербурге (подробности здесь: http://eventvmscg.ru) или нет, но она очень совпадает с тем, о чем я собираюсь на конференции рассказать.

Все привыкли к историям успеха и рассказам о том, какие классные результаты были получены. Однако, мало кто рассказывает о том, какие трудности были на пути к этому результату. По каким граблям скакали, как их инвентаризировали и нумеровали.

Я в своем выступлении намерен поделиться собственным опытом освоения решений Теории ограничений от обучения через внедрения. Что было пропущено мимо ушей, какие пробелы пришлось заполнять на практике, как «изобретался велосипед» и какие нестандартные решения были разработаны, исходя из общих принципов и стандартных решений ТОС. Как справлялись с управлением запасами при длинных сроках пополнения? Как работать с управлением буфером в смешанных средах? Как выявляли «скрытые» предпосылки, лежащие в основе решений ТОС. И «скрытые» они совсем не потому, что их от нас скрывали, просто это —  «кислород», который забывают при построении логики, как очевидное условие. Для тех, кто разрабатывал решения они очевидны, а вот для того, кто только начинает осваивать — далеко не всегда.

В общем, если бы у меня была эта публикация в 2011 году, мне было бы, наверное, намного легче, и ошибок было бы заметно меньше.

Вот так, нежданно — негаданно Эли опубликовал статью в поддержку темы моего доклада на конференции :)

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Я думаю, что ни одно решение ТОС не находится на той стадии, когда можно просто следовать рецепту его внедрения. Конечно, для Упрощенного Барабана-Буфера-Каната (SDBR), Производства для наличия (МТА), Управления запасами (Replenishment или PTA/DTA) и Критической цепи (CCPM) есть рецепты, но в реальности слишком часто существует необходимость от него отклониться.

Существует две категории базовых, иногда неочевидных, предпосылок ТОС, лежащих в основе рецепта успешных внедрений[i].

1. Ошибочные предпосылки о необходимых условиях, описывающих реальность организации.
2. Ошибочные предпосылки о поведении клиентов этой организации.

Все решения ТОС имеют несколько предпосылок о необходимых условиях, которые определяют границы, в рамках которых решение эффективно. Стоит упустить одну из необходимых предпосылок, и при внедрении возникают проблемы. Вот некоторые примеры:

Основная предпосылка Упрощенного Барабан-Буфер-Канат: Общая продолжительность технологического времени (touch—time[ii]) менее чем 10% от общего производственного цикла (production lead—time). Если эта предпосылка не соответствует действительности, то возникает проблема с управлением буфером, когда попадание в красную зону буфера не оставляет достаточно времени для «экспедирования» заказа. В таком случае требуются определенные изменения в механизме управления буфером, учитывая, что технологическое время лежит в основе расчета сроков изготовления заказа. Когда технологическое время составляет 50% или более, то проблема больше, чем просто управление буфером. В такой среде или очень много простаивающих мощностей или исполнение заказов необходимо планировать по методу Критической цепи.

Замечание: Технологическое время также включает в себя время необходимого ожидания, например, сушку, даже если не требуется мощности какого-либо ресурса.

Базовая предпосылка SDBR: С момента запуска материала в производство до момента завершения заказа, он находится под полным контролем организации. Это не так, если один или более процессов выполняются на аутсорсинге. Контрагент обычно не привержен следованию приоритетам, которые устанавливаются управлением буфером. К контрагенту уходит и возвращается партия целиком. В некотором смысле это похоже на ситуацию с длительным технологическим временем, но проблемы, которые возникают, нам не подконтрольны. Эта ситуация требует защиты промежуточной даты готовности, когда заказ должен быть отправлен контрагенту. Это означает, что нам нужны вплотную состыкованные буферы, один до момента отправки поставщику, и второй покрывающий процесс до момента завершения заказа.

Общая предпосылка ТОС для производственных компаний: Запуск заказа в производство как можно раньше является общей практикой. Был поразительный случай, когда это почти автоматическое предположение оказалось ошибочным! Завод было очень аккуратным[iii], на самом деле: слишком аккуратным, в запуске заказов в производство, что давало очень низкий уровень незавершенного производства на всем заводе. Можете представить, что произошло, когда продолжительность производственного цикла сократили вдвое и не разрешали до этого срока запускать заказы в производство?

Базовая предпосылка CCPM: Проект приносит больше дохода при быстром завершении и большие убытки при медленном исполнении. Если эта предпосылка неверна, то вся концепция «критической цепи» (или критического пути) утрачивает свое положительное действие. Хотя всегда верно, что быстрое завершение проекта – ценно, а опоздания причиняют некоторый ущерб, важный вопрос: действительно ли ценность быстрого завершения и убытки от задержки таковы, чтобы организация была готова вкладывать усилия и деньги в быстрое завершение проекта! Причина, по которой концепция критической цепи в производстве мало известна, в том, что ценность быстрого исполнения заказов меньше, чем поддержание высокой производительности[iv] дорогостоящих ресурсов. Когда некоторые ресурсы сильно загружены, задачи вынуждены ждать, когда такой ресурс освободится. ТОС ставит под сомнение ценность производительности для не-ограничений, но не подвергает сомнению концепцию ожидания заказами освобождения загруженных ресурсов, если, конечно, речь идет об ограничении. Таким образом, в производстве производственный цикл значительно длиннее, чем технологическое время, тогда как в проектной среде предпринимаются специальные усилия, чтобы избежать простоя в проекте. Понимание, что быстрое окончание является критически важным, должно быть частью определения «проекта», который должен планироваться методом критической цепи.

Общая предпосылка CCPM:  Профессионалы склонны завышать длительность выполнения работ, чтобы всегда завершать заказ в срок. Эта предпосылка может быть ошибочной в области разработки программного обеспечения и сложных технологических компаниях, где профессионалы не обеспокоены завершением в срок, а заинтересованы получить зеленый свет разработке чего-нибудь нового и захватывающего. Для достижения этой цели они могут намеренно сокращать оценку времени, необходимого для выполнения работы! Сокращение вполовину такой оценки времени – большая ошибка!

Предпосылка ТОС в области дистрибуции:  Решение ТОС значительно снизит уровень запасов. Это обычные ожидания, и иногда успешность внедрения оценивается объемом снижения запасов. Подлинная цель решения ТОС – это обеспечить высокий уровень наличия. Чаще всего попытки сделать это без применения решений ТОС заканчиваются слишком большими запасами. Поэтому, чаще всего ожидания оправдываются. Но, если в соответствии с моделью ТОС поддерживается высокий уровень наличия для медленно оборачиваемых товаров, то необходимый уровень запасом может оказаться выше, чем текущий.  Должна ли организация быть привержена поддержанию высокого уровня наличия медленно оборачивающихся товаров? Этот вопрос приводит нас ко второй категории ошибочных предпосылок.

Вот примеры неправильного понимания клиентов организации.

Обычная предпосылка производства и дистрибуции «для наличия»: рынок страдает от частого отсутствия всех видов товара. Вот два следствия, проистекающих из этой предпосылки.

1. Обеспечивается наличие всех товаров, включая медленно оборачивающиеся, которые для поддержания наличия требуют больших буферов запаса, даже когда клиенты готовы какое-то время ожидать доставки. Связанная проблема – это предложение наличия товаров с нестабильной поставкой.
2. Всем клиентам нравится предложение высокого уровня наличия. Что же, прекрасное наличие — это всегда хорошо, но:

Клиенты действительно страдают от отсутствия наличия?

Часто клиенты действительно страдают, и выгодно предложить отличную надежность, на которую можно положиться. Но иногда, отсутствующие товары имеют очевидные замены, и ущерб – минимален. В других случаях клиенты имеют достаточные запасы и не беспокоятся о кратковременном отсутствии наличия. Если ценность для клиента невысока, то обеспечение наличия просто «мило». Например, предложение наличия для оптовиков, которые основывают свое конкурентное преимущество на низких ценах и не предлагают наличия конкретных товаров, обречено на провал.

Скрытая предпосылка в CCPM:  Первоначальная дата завершения проекта, которая важна для клиента, не меняется. В CCPM  важный принцип планирования – это сохранение неизменности плана.  Однако, дата завершения может сдвигаться на более позднее время из-за других потребностей клиента. Когда это случается, то это не добавляет ценности завершению проекта в первоначальный срок. Попадание проекта в красное, если клиент легко может подождать, создает ненужное давление и напряжение. Это может также заставить руководителей проекта сомневаться в управлении буфером, если буфер показывает, что проект в красном, но они прекрасно знают, что это не так. Если изменение даты завершения невелико, то буфер проекта может увеличиться, снижая давление на отложенные цепи. Если изменение значительно, то рекомендуется перепланирование. Главное: почаще проверять с клиентом – в силах ли первоначальная дата окончания.

Мы все делаем ошибки. На своих ошибках нам нужно учиться, а лучше – учиться на чужих ошибках. Главный урок, извлекаемых из ошибок, — это способность обобщения частных случаев таки образом, что оно становится новым решением. Меня беспокоит, что большинство кейсов, презентованных в TOCICO, используют обычный подход: демонстрируют успешные результаты, нераскрывая ошибок и препятствий по ходу внедрения, как будто стыдясь ошибок, и таким образом скрывая достоинство выявления и устранения ошибок. Я помню одну великолепную презентацию Канадской CMS group, где было рассказано об уроках, извлеченных из ошибок при внедрении. Очевидно, после обретения нового понимания, внедрение закончилось хорошо. Я думаю, что мы все должны извлекать уроки из ошибок, сделанных как нами, так и другими.

 

[i] Так в тексте, хотя ниже в списке скорее категории, объясняющие не успешность внедрения.  – прим. переводчика

[ii] touch-time – в российской практике нет термина, который бы полностью соответствовал значению термина тач-тайм – времени, когда с заказом/продуктом, что либо делают. Технологическое время – это самое близкое по смыслу понятие. – прим. переводчика

[iii] В тексте «careful» — осторожный, бережливый, аккуратный – прим. переводчика

[iv] В тексте «efficiency» — экономичность, которая часто переводится как эффективность. Обычно: выработка на единицу ресурса. – прим. переводчика