Очевидно, что любого бизнесмена интересует в первую очередь результат. Лозунг: «Не объясняйте мне, почему это не получилось – дайте мне результат» – универсален. Исходя из этого лозунга, и разрабатываются большинство систем мотивации.

И ведь нельзя же утверждать, что этот подход в корне не верен! Действительно, если действия не приносят результата – зачем совершать лишние телодвижения? И все было бы прекрасно и не нужно было бы заморачиваться, если бы не одно «но»…

Крайне редко результат приходит от одного-двух точно выверенных телодвижений. К сожалению, результат в бизнесе достигается несколько сложнее вправления вывиха конечности. Чаще всего достижение результата отсрочено во времени и, более того, требует соблюдения технологии – то есть пошаговой последовательности действий, приводящих к ОДНОЗНАЧНОМУ результату.

Следовательно, нам необходимо мотивировать персонал на совершение ПРАВИЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ. И мы сразу же попадаем в дилемму, хорошо известную большинству предпринимателей по работе отдела продаж:

• Одни сотрудники, соблюдают все стандарты компании, выполняют все технологические требования, но результат – средний или ниже среднего.
• Другие сотрудники нарушают стандарт за стандартом, но приносят больший результат, нежели их более «исполнительные» коллеги.

Очень часто поиск баланса между поощрением за результат и поощрением за «правильное» поведение – задача нетривиальная. Какой из менеджеров по продажам лучше: тот, который выполняет все стандарты организации или тот, который их нарушает, но добивается максимального объема продаж? Как повлияет его самодеятельность на результат компании в долгосрочной перспективе?

Кого поощрять, кого наказывать? Куда бедному начальнику податься? Тут и начинаются метания «от умных к красивым». Собака лает, а караван идет…

Несбалансированная, узконаправленная система мотивации начинает раскачивать лодку и уж управляемость-то точно не повышает, а где нет управляемости, нет и предсказуемости финансового результата нашей деятельности: бюджет осваиваем, результатов то ли достигаем, то ли нет… При чем тут спрашивается БОР? Собственно, говоря – ни при чем. Классический вариант: бюджеты сами по себе, результаты сами по себе. То ли хвост машет собакой, то ли собака – хвостом.

Практически любая организация проходила в своем развитии период, когда возникавшие задачи решались за счет «героев» – сотрудников, обладавших уникальными компетенциями, заложившими основу ее успеха на ранних стадиях развития. Потом организация росла, появлялись новые сотрудники, которых нужно было включать в сложившуюся корпоративную культуру, проводить их индоктринацию (страшное слово – означающее исключительно работу по «прививанию» ценностей организации сотрудникам), передавать им технологию. И вот тут-то оказывалось, что новые сотрудники по каким-то причинам не могут добиваться результатов, сопоставимых с «героями». И причины тут нужно искать в двух областях:

Первая – это неформализованность и нерегламентированность процедур, когда вся информация получается от сотрудников компании. Здесь включается правило, что при передаче информации через один уровень она искажается на 20%. Кто не верит – вспомните как в детстве играли в «Глухой (или испорченный) телефон».

Вторая – это мотивация исключительно за результат. Рано или поздно сотрудник задумывается: «я пытаюсь что-то делать, но результат от этого наступит через месяц (три, год, два года – в зависимость от продолжительности цикла для данного конкретного предприятия), а если я не буду сильно упираться, то может оно само как- нибудь случится?» и у него снижается мотивация. Для того, чтобы этого не происходило, сотрудник должен иметь сильнейшую достижительную мотивацию, что, к сожалению, большая редкость, или предприятие должно иметь сбалансированную систему мотивации.

Давайте попробуем сравнить плюсы и минусы крайних подходов к мотивации:

Как видно из приведенной таблицы оба подхода обладают как положительными, таки отрицательными характеристиками и ни один из них не является достаточным для построения эффективной системы мотивации.

Отсюда следствие:

Переменная часть компенсационного пакета должна иметь стимулы направленные как на достижение результата, так и на выполнение стандартов компании “правильное поведение”

Эффективная система мотивации предполагает БАЛАНС между «правильным» поведением и результатом.

До сих пор встречаются собственники и топ-менеджеры, находящиеся в заблуждении, что сам факт выплаты заработной платы и предоставления социального пакета, уже стимулирует людей к высокопроизводительной интенсивной работе.

Руководитель управляющей компании очень крупного холдинга высказывала авторам следующую позицию: “Сотрудникам управляющей компании система мотивации не нужна, они должны (выделение мое – Д.Е.) испытывать гордость от того, что работают в нашей компании и только поэтому должны делать все, что в их силах на благо компании”

Возможно им удалось подобрать людей исключительно с хозяйским или профессиональным типом внутренней мотивации, но наши наблюдения говорят, что это не так, хотя высокий уровень заработной платы действительно позволил привлечь на ключевые позиции людей с профессиональным типом мотивации.

Причина неэффективности этой позиции достаточно проста. Напоминаем, что заработная плата относится к “гигиеническим факторам”, а опыт показывает, что эффект от повышения заработной платы рассасывается в среднем через три месяца. Более того, если мы увеличиваем гарантированную часть заработной платы и/или социального пакета, то это приводит к повышению значения уровня безопасности сотрудников, так как порождает привычку расходовать большие суммы, переводить ряд потребностей из “праздничных” в повседневные.

Пузо вчерашнего добра не помнит!!!

Если внимательно изучить состав типовых льгот и бенефитов (выгод) предоставляемых западными  компаниями, то мы получим полный набор «социалки», которую тянули на себе советские предприятия. Последовавший за перестройкой развал экономики вызвал сокращение «соцпакета» до заработной платы, да и та зачастую существовала исключительно в «черной», конвертной форме. Предприятия, в борьбе за выживание, сбрасывали с себя груз «социалки», переходя в позицию: я плачу людям зарплату, а свои проблемы пусть они решают сами. Объявления о вакансиях рубежа веков как конкурентное преимущество указывали: оформление по Трудовому Кодексу, а весь социальный пакет сводился к более или менее полному выполнению требований ТК.

К настоящему времени ситуация меняется. Приход западных компаний, выстраивающие компенсационный пакет, основываясь на опыте рыночных механизмов удержания и привлечения персонала и ценностях сплоченного коллектива, задал новые стандарты формирования компенсационного пакета.

Сегодня типовой состав компенсационного пакета в Москве, Санкт-Петербурге и большинстве региональных столиц включает в себя:

• Официальную, «белую» заработную плату
• Выполнение требований ТК в области отдыха и оплаты больничных
• Компенсацию мобильной связи
• Предоставление служебного автомобиля или компенсацию расходов по эксплуатации личного автотранспорта (для менеджеров высшего, реже среднего звена и сбытовых подразделений)
• Довоз до места работы корпоративным транспортом
• Бесплатное (либо со значительными скидками) питание

Все чаще встречаются:

• Добровольное медицинское страхование (особенно в столицах, где большое количество работающих имеет временную регистрацию)
• Негосударственные пенсионные программы
• Страхование жизни и здоровья (в том числе накопительное)
• Частичная или полная оплата абонемента фитнес- или спорт-клубов

Все больше компаний, предлагает составной компенсационный пакет: общую, «обязательную» часть и переменную часть, предлагаемую по принципу «меню»: когда в зависимость от уровня (грейда) сотрудника, он может выбрать набор льгот и бенефитов из предлагаемого закрытого перечня.

Все эти блага обходятся работодателям  зачастую в значительные суммы, и порождают иллюзию, что уж теперь-то они будут из благодарности трудиться изо всех сил на благо родной компании!!! А не тут-то было!

ВАЖНО: гарантированные выплаты – оклады, повременная оплата, любые другие гарантии дохода, также как и социальный пакет, предоставляемый сотрудникам решают только одну задачу – привлечения и удержания сотрудника. То есть мы все это делаем только для того, чтобы потенциальные сотрудники к нам приходили и не искали других работодателей, пока они нам нужны.

Стимулируют сотрудников только выплаты и иные блага, условием получения которых является достижение поставленных целей, то есть переменная часть заработной платы.

Баланс между гарантированной и переменной частью компенсационного пакета определяет нацеленность компании на удержание или стимулирование своих сотрудников.

Очевидно, что ориентиром для гарантированной части компенсационного пакета является уровень безопасности сотрудников. Уровень гарантированной части заработной платы должен быть на уровне безопасности или чуть ниже, но не больше чем на 20% (величина эмпирическая, полученная путем подбора, для каждой компании нужно подбирать индивидуально).  Если гарантированная часть будет заметно выше уровня безопасности, то мы получим “сытых котов”, таких как в мультике: “Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…”

Также опытным путем получено следующее соотношение: для сотрудников среднего и нижнего звена управления оптимальная доля гарантированной части в годовом доходе находится на уровне 50%.

Общая закономерность: при движении по уровням организационной структуры снизу вверх доля гарантированной заработной платы в годовом доходе сокращается.

Например, в компании Daimler у персонала операционного звена постоянная часть составляет 90% годового дохода, а у топ-менджеров 10%. Важно – мы говорим об относительной доле, а не об абсолютной величине.

Продолжаю публиковать материалы из несостоявшейся книги.

После того, как определились за что мы собственно платим, нам нужно определяться с тем сколько мы будем за это платить.

Вне зависимости продает сотрудник свой труд или свое время, он ориентируется на две цифры: свой личный уровень безопасности и целевой уровень дохода.

Уровень безопасности

Личный уровень безопасности определяется уровнем обязательных расходов по регулярным выплатам и обязательствам сотрудника – это сумма, доход ниже которой не обеспечивает минимально комфортного уровня жизни.

Есть такое наблюдение, что в столицах приезжие готовы работать значительно больше и интенсивней, чем коренные жители. Причина достаточно проста: у них к обычным потребностям добавляется значительные суммы на аренду жилья и решение жилищной проблемы. При этом, поскольку они борются за свой уровень безопасности – это приводит к повышению общего уровня заработных плат на рынке.

Знание уровня безопасности своих сотрудников – это обязательное условие для работодателя. Поскольку рабовладельческий строй и крепостное право у нас отменено, если уровень доходов сотрудника будет ниже его персонального уровня безопасности – его невозможно удержать на работе, он обязательно будет искать новое место работа.

Так как очень небольшой части населения удалось сделать накопления достаточные, чтобы длительное время находится в поиске работы, то можно говорить, что если заработная плата сотрудника ниже уровня безопасности в течение трех месяцев – увольнение этого сотрудника неизбежно.

Уровень безопасности определяется квалификацией, рыночной стоимостью, уровнем расходов. Многие сотрудники закладывают в субъективную оценку уровня безопасности риски, связанные с потерей работы. Это особенно характерно для топ- менеджеров, так как для них увольнение означает чаще всего длительный перерыв работе.

Сумма уровней безопасности наших сотрудников – это минимальный уровень расходов на заработную плату, которую компании придется выплачивать своим сотрудников, вне зависимости от их результативности. Единственный способ уменьшения этой суммы – сокращение сотрудников. Поэтому определитесь с нормами производительности на одного сотрудника – получите минимальное количество сотрудников и минимальный фонд оплаты труда, ниже которого вы не опуститесь. Это минимальный уровень зарплатоемкости.

Сумма уровней безопасности всех сотрудников определяет минимиальный уровень зарплатоемкости бизнеса.

Целевой уровень дохода

Целевой уровень дохода – это уровень зарплатных ожиданий, которые сотрудник считает адеватным вознаграждением за выполнение своей работы с полной отдачей. Это уровень дохода, который сотрудник способен представить и “освоить”.

Величина целевого уровня дохода зависит от:

• сложившегося среднерыночного дохода по занимаемой должности;
• квалификации сотрудника (субъективно оцениваемой сотрудником или объективно подтвержденной);
• ценности сотрудника для компании;
• уровня ответственности сотрудника (степени риска принимаемых им при исполнении должностных обязанностей решений).

В наших реалиях подавляющее большинство сотрудников мыслят ежемесячным доходом, но уже встречаются особо продвинутые, которые начинают мыслить годовым доходом. Переход от горизонта в месяц к горизонту год позволяет работодателю выстраивать более гибкую систему поощрения за результат. Особенно это полезно для случаев, когда поощрение привязано к финансовому результату компании в целом.

Разница между целевым уровнем дохода и уровнем безопасности – это ресурс для системы мотивации. Именно за счет этой разницы и формируется материальная система мотивации.

Сумма целевых уровней дохода сотрудников – это предельный уровень или норматив зарплатоемкости, в который должна уложиться система материальной мотивации.