Определение понятия “Система управления”

Как часто мы используем словосочетание «система управления»? Мы не задумываясь употребляем «постановка системы управления»,  «развитие системы управления», «система управления организацией» и т.д. и т.п.

Начав работать над циклом   «Живая (жизнеспособная) система управления» (Viable Management System), я попытался найти общепринятое определение понятия «система управления» и с  удивлением обнаружил, что оно отсутствует. Я обратился к безусловному для меня авторитету в области теории систем Виолетте Николаевне Волковой. На мой вопрос, Виолетта Николаевна ответила мне, что понятие, которое я пытаюсь определить, неоднозначно, его также сложно определить как понятие «стол» – можно исписать несколько страниц текста, а определение так и не получить. Она посоветовала мне собрать разные точки зрения с указанием их сфер применения.

Вот что из этого получилось:

Э.А. Смирнов. Основы теории организации

Система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998 – с. 76

Определения, найденные в интернете:

Система управления предприятием – это совокупность технических и организационных методов и мер предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности предприятия. Алексей Ким.

 

Система управления – это определенная совокупность элементов, свойства которых подбираются исходя из характера целей и принципов управления тем или иным объектом. Инфоменеджмент

 

Система управления – одно из основных понятий науки управления. Это совокупность элементов, функционирование которых обеспечивает эффективную деятельность, направленную на достижение цели, то есть предвосхищенного результата. Взято здесь.

 

Система управления – это подсистема более крупного образования (образованного целого – системы), обеспечивающая достижение осознанных или неосознанных целей этого образованного целого. Система управления предприятием включает в себя: организационную структуру, людей, которые занимаются руководящими функциями, методы управления,  которые эти люди применяют и другие переменные организации (одна из них – корпоративная культура) , от которых зависит движение организации к ее целям. Глоссарий по менеджменту

 

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ — система, в которой протекают процессы управления; подразделяется на управляющую и управляемую подсистемы. Разделение явилось объективной необходимостью, вызванной усложнением процессов деятельности во всех ее областях, постоянным ростом общественного характера деятельности, увеличением взаимосвязей различных процессов, потребностью в согласовании целей и усилий индивидуумов, коллективов организаций (предприятий), отраслей и т. д. в управлении их совместной деятельностью. Словарь Охрана труда.

 

Система управления — систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей. Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента. Русскоязычная Википедия.

 

С англоязычными определениями все еще сложнее. При переводе с русского на английский Яндекс дает два варианта: control system и execition system, Google предлагает control system и management system.

Анализ предлагаемых вариантов показал, что словосочетание «management system» чаще всего напрямую соотносится с управлением предприятиями и организациями, т.е. социальными системами, «control system» используется как в части контроля и организации управления социальными системами, так и системами техническими, а «execition system» используется исключительно в технической сфере.

Поскольку область моих интересов – это системы управления организациями, т.е. социальными системами проанализируем найденные определения термина «management system»

Поскольку, при переводе смысл часто теряется, привожу исходный текст и мой к нему перевод:

The leadership and control within an organization. It is made up of people interacting with other people and machines that, together, set the goals and objectives, outline the strategies and tactics, and develop the plans, schedules and necessary controls to run an organization. Источник.

Перевод:

Лидерство и контроль в организации. Состоит из людей, взаимодействующих с другими людьми и машинами таким образом, что одновременно, устанавливаются цели и задачи (ну нет в русском точных вариантов для оттенков смысла – Д.Е.), определения стратегий и тактик и разработки планов, расписаний и необходимого контроля функционирования организации

 

Documented and tested step-by-step method aimed at smooth functioning through standard practices. Used primarily in franchising industry, management systems generally include detailed information on topics such as (1) organizing an enterprise, (2) setting and implementing corporate policies, (3) establishing accounting, monitoring, and quality control procedures, (4) choosing and training employees, (5) choosing suppliers and getting best value from them, and (6) marketing and distribution. Источник

Перевод:

Задокументированный и протестированный пошаговый метод направленный на равномерное функционирование с помощью стандартных практик. Используется преимущественно во франчайзинговой индустрии. Система управления обычно включает детализированную информацию по таким вопросам, как 1) организация предприятия, 2) установление и применение корпоративных политик, 3) постановки процедур учета, мониторинга и контроля качества, 4) подбора и обучения работников, 5) выбора поставщиков и получения от них максимальной ценности и 6) маркетинга и дистрибьюции.

 

An Integrated Management System is a single integrated system used by organization to manage the totality of its processes, in order to meet the organization objectives and equitably satisfy the stakeholders. Источник.

Перевод:

Интегрированная Система Управления – это единая интегрированная система используемая в организации для управления всей совокупностью своих процессов для достижения целей организации и равного удовлетворении заинтересованных сторон.

Действительно, единого определения системы управления найти не удалось, но у всех определений есть общие элементы.

Во-первых, система управления – это ПОДСИСТЕМА системы более высокого порядка технической, социальной или иной, в отношении которой осуществляется управление.

Во-вторых, ОБЪЕКТОМ системы управления является состав (элементы, подсистемы, связи, структура) и функционирование (состояния и поведение) управляемой системы.

В-третьих, ЦЕЛЬЮ системы управления является достижение целей управляемой системы.

В-четвертых, ОГРАНИЧЕНИЕМ системы управления являются допустимые условия существования управляемой системы.

Для формулировки определения используем как шаблон определение системы, которое предложила В.Н. Волкова:

S def ≡ <{Z},{Str},{Tech},{Cond}>

где {Z} – совокупность или структура целей;

{Str} – совокупность структур (производственная, организационная и т.п.), реализующих цели;

{Tech} – совокупность технологий (методы, средства, алгоритмы и т.д.), реализующих систему;

{Cond} – условия существования системы, т.е. факторы, влияющие на ее создание, функционирование и развитие.

Тогда систему управления можно определить следующим образом:

Система управления – это часть системы – подсистема, включающая в себя совокупность структур и технологий, целью которой является достижение целей управляемой системы (надсистемы) путем изменения структур и технологий последней в условиях, допустимых для существования управляемой системы.

Ключевым отличием систем управления технических и социальных систем мне видится различие в источниках целеполагания.

Технические системы – системы целеустремленные, т.е. цели технических систем задаются извне. Системы управления технических систем не должны формировать и не формируют цели управляемой системы. Поэтому приведенное выше определение достаточно, для определения системы управления техническими системами

Социальные же системы – это системы самоорганизующиеся, следовательно способные к формированию целей изнутри системы. Из «закона необходимого разнообразия» следует, что система управления любой социальной системы обязана обладать способностью определять состав и структуру целей, следовательно важной отличительной особенностью систем управления социальных систем обязательно должны иметь в своем содержании структуры и технологии, обеспечивающие создание и изменение структуры целей управляемой социальной системы.

Последнее утверждение приводит к еще одному предположению: в состав системы управления социальных систем могут входить структуры и технологии, являющиеся внешними по отношению к управляемой системе, что, на мой взгляд, проявляется в концепции Пространства Инициирования Целей Кочнева, Перегудова, Ямпольского.

Питер Друкер об управленческой эффективности. Мысли замечательных людей

Работаю над статьей по вопросам эффективности в развитие ранее опубликованных идей. Доработал на основе замечаний и сформулировал посылки, которые самому понравились :)

Предполагается, что статья выйдет на английском в сборнике научной конференции. Тьфу-тьфу-тьфу… Чтоб не сглазить.

Как только сдам статью на публикацию – выложу в открытый доступ и русскую и английскую версию.

А пока поделюсь мыслями великих: Питер Друкер “Эффективный менеджер”. Книгу читаю по русски, поэтому проверить какой английский термин использует Питер Друкер в оригинале, поэтому оттенки смысла неизбежно утрачиваются… Но смысл все-таки сохраняется. Кстати, друзья, если у кого-то есть оригинальная версия, киньте ссылочку или дайте точную оригинальную цитату. Буду очень признателен

Теперь эффективность не может восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.

Система измерений и оценок – от организации производства и учета до контроля качества, – используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Можно ли представить себе что-то менее привлекательное и продуктивное, чем конструкторское бюро, создающее остроумные технические разработки никому не нужной продукции? Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. К интеллектуальной, творческой деятельности не подходят никакие мерки, применяемые по отношению к физическому труду.

Творческому работнику чужда мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность…

***

Действительно, никогда не угадаешь, о чем думает работник интеллектуального труда. Вместе с тем, мышление – это его область деятельности, его труд.

Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать достигать поставленные цели. Если его труд лишен эффективности, то очень скоро его желание работать и приносить конкретную пользу исчезает, и он превращается в чиновника, отбывающего на работе свое время с 9 до 17.

Мысли вслух

Вынес из сегодняшнего дня занятий по Теории ограничений. Цитата не точная, со слов Елены Федурко:

В последние годы жизни Элия Голдратт часто говорил, что единственное действительное ограничение в компании – это ограничение внимания менеджмента.

От себя добавлю, что наш мозг штука быстродействующая, но маломощная… Вот и получается, что это ограничение мощности.

Кому как, а для меня мысль полезная :)

Система мотивации. Измерение “Индивидуальный результат – Коллективный результат”

Еще один баланс, за которым надо следить при построении системы мотивации – это баланс между поощрением за индивидуальные и коллективные достижения. Практически все боссы стремятся к индивидуальной оценке своих сотрудников, но это не всегда дает нужный результат.

С одной стороны, индивидуальная мотивация выглядит справедливо – каждый получает в зависимости от своих личных достижений, с другой – может приводить к ситуациям, когда проблемы коллеги или смежного подразделения нас не касаются: бригада по производству левой калоши план перевыполнила, а бригада по производству правой – недовыполнила. При исключительно индивидуальной системе мотивации – первую бригаду совершенно не касается, что в целом по компании результат не получен.

Обратная ситуация, когда у нас доминирует исключительно коллективная мотивация при неблагоприятных условиях может привести к тому, что один-два человека будут тянуть на себе всех остальных, которые будут пользоваться результатами их труда.

Попробуем сформулировать, что определяет баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией:

Во-первых, это степень влияния индивидуальной деятельности сотрудника и/или подразделения на конечный результат.

Во-вторых, возможность и стоимость учета индивидуального вклада сотрудника и/или подразделения в общий результат.

В-третьих, это особенности внутренней мотивации сотрудника или наиболее распространенного типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (о типах внутренней мотивации и особенностях их мотивирования читайте в следующей главе).

В любой компании не так много подразделений и сотрудников, чей индивидуальны вклад в общий результат может быть отслежен и оценен (мы сейчас говорим о средних и крупных компаниях, в небольших компаниях, где часто сотрудник равно отдел, вопросов с персональной ответственностью чаще всего не возникает).

Где нам необходима индивидуальная мотивация? Она необходима во всех подразделениях продажи и обслуживания клиентов, когда существует однозначное закрепление клиентов за сотрудниками. Персональная мотивация в этой ситуации не только позволяет поощрять наиболее ценных сотрудников, но и дает инструмент для оценки работы с клиентами, что, в свою очередь, работает на долгосрочное преимущество компании.

Персональная мотивация бессмысленна в подразделениях, результат которых образуется только коллективным трудом, также этого не стоит делать в отношении обеспечивающих подразделений, задача которых отсутствие сбоев. К таким подразделениям можно отнести бухгалтерию, финансовую службу, юридический отдел, службу управления персоналом и т.д и т.п. Общим для этих подразделений является то, что результатом их хорошей работы является то, что этой работы не видно. Так же как не видно работы хорошего секретаря, но уберите его – и вы обнаружите завалы из документов и мелких организационных проблем.

В отношении подобных подразделений имеет смысл только коллективная форма вознаграждений.

Еще одна категория сотрудников, в отношении которых неразумны индивидуальные поощрения – это руководители. Одна из самых распространенных ошибок систем мотивации отделов продаж – это мотивация руководителя на личные продажи, так же как и его подчиненных. Учитывая, что руководителями становятся чаще всего наиболее квалифицированные сотрудники (различие требований к специалисту и к руководителю – отдельная огромная тема, находящяяся за пределами целей этой книги), получается, что вместо того, чтобы помогать своим сотрудникам, обучать их, поддерживать в сложных переговорах, руководитель отдела продаж вынужден конкурировать со своими подчиненными.

Естественно, он у них выигрывает, так как помимо компетенции он обладает еще и пресловутым административным ресурсом. Следствие? Компания попадает в зависимость от своего руководителя отдела продаж, коммерческого директора или как он у нее называется.

Считается, что выделение руководителя тогда оправдано, когда не менее 60% своего рабочего времени он тратит на работу со своими подчиненными. Если эта пропорция хуже – мы имеем в компании не руководителя, а высоко квалифицированного и высокооплачиваемого специалиста.

В сбалансированной системе мотивации только ключевые сотрудники (сотрудники ключевых отделов) имеют значительную долю индивидуальных бонусов в переменной части – вес индивидуальных бонусов и премий в их переменной части может составлять 70% и более.

Все остальные завязаны на коллективный результат своих подразделений, а топ- менеджеры – на результат компании в целом.

Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая может приносить значительный вред компании. Рекомендуется 10-20% переменной части связать с коллективными достижениями.

Книга “Основы Теории ограничений” Одед Коуэн и Елена Федурко

Сопрезиденты TOCPA Одед Коуэн (Oded Cohen) и Елена Федурко решили сделать доступным pdf-файл книги Основы Теории Ограничений. Это исправленной (в первом тираже книги были опечатки) и дополненный (особенно в 5 главе – термины и понятия ТОС) вариант.

Спасибо Одеду и Елене за возможность размещения этой книги. Ожидается, что дополненный вариант книги будет издан в этом году.

Система мотивации. Измерение “Поведение-Результат”. Бонусы – плата за результат

В отличие от премий, бонусы выплачиваются только при условии достижения поставленных целей, то есть по оценке критериев для результирующих показателей.

Практически любой руководитель логику бонусов понимает легко и сразу – выполнил получи. Поэтому чаще всего при разработке системы мотивации приходится отвечать на следующие вопросы:

  • какова периодичность выплаты бонуса (как часто его платить);
  • как связана величина бонуса с величиной результата;

Периодичность бонусов

Периодичность выплаты бонуса напрямую связана с периодичностью подведения итогов и оценки результатов. Чаще всего в качестве результирующих показателей выступают показатели экономические: выручка, валовый доход, EBITDA, прибыль. Как правило, периодичность их расчета: месяц, квартал, год.

В некоторых компаниях, у которых бизнес имеет ярко выраженную сезонность (например: сельское хозяйство, строительство, туризм, многие дистрибьюторские бизнесы), финансовый год сдвинут относительно календарного, в этом случае бонус может быть привязан к итогам месяца, сезона, года.

В случае, если условием выплаты бонуса является выполнение каких либо уникальных задач – бонус может вообще не иметь периодичности и быть привязанным к периоду фактического достижения результата.

Поэтому первое решение, которое мы принимаем, это решение о периодах начисления и выплаты бонусов, которые могут быть:

  • ежемесячные;
  • квартальные;
  • сезонные;
  • годовые;
  • нерегулярные (по событию).

Причем, компания сама определяет для себя количество разновидностей бонусов, руководствуясь в первую очередь принципом “разумной достаточности”. Как бы мы ни крутили, но сумма бонусов определяется суммой затрат на заработную плату, которую мы можем себе позволить. Поэтому чем больше видов бонусов мы введем – тем сильнее размоется общая сумма, тем менее ощутимой она станет, тем меньший мотивационный эффект будет иметь.  Это с одной стороны.

С другой стороны, мы уже говорили, что большинство наших сотрудников при оценке своих доходов мыслят горизонтами в месяц, максимум – в три. В этом случае, бонус, выплата которого отсрочена на год, может восприниматься как некий журавль в небе, который то ли достанется, то ли нет.

В каждой компании решение приходится искать заново. Опыт автора показывает, что вполне эффективными являются такие сочетания:

1. Для сотрудников и руководителей нижнего звена управления:

  • ежемесячный, квартальный (сезонный) и нерегулярный бонусы;
  • ежемесячный, годовой и нерегулярный бонус (в этом варианте годовой частично играет еще и функцию удержания сотрудников).

2. Для руководителей среднего и высшего звена управления:

  • квартальный (сезонный), годовой и нерегулярный бонус.

Как правило менеджеры этого уровня достаточно хорошо умеют оценивать годовую перспективу, а если не умеют, то еще и вопрос к соответствию занимаемой должности.

Но предложенные варианты не догма, был опыт и более сложных структур, но общее правило: избегать сложных и непрозрачных систем мотивации.

Величина бонусов

Величина бонусов должна отвечать одному достаточно простому условию: достижение результата должно быть настолько привлекательно, чтобы, при необходимости компенсировать сотруднику даже потерю части премии.

Понятно, что чисто математически бонусы забирают себе всю разницу между целевым уровнем дохода и суммой гарантированной части и премии. При использовании годового бонуса, сумма бонусов рекомендуется на уровне 20% годового дохода. При квартальном (сезонном) – не менее 50% от среднемесячного дохода.

Мотивирующая ценность бонусов – это получение значительной суммы единовременно. Кто из нас не сталкивался с ситуацией, когда сразу нужна большая сумма, а накопить – не получается. Наши сотрудник почти все находятся в такой ситуации. И суммы бонусов для них это еще и возможность профинансировать свое развитие, приобрести то, что с регулярной зарплаты не могут себе позволить.

Особенно это ценно в условиях невысоких заработных плат, когда уровень ежемесячной заработной платы, включающей в себя гарантированную часть и премию ненамного превышают уровень безопасности сотрудника. Мотивационный потенциал бонусов сильно возрастает.

Есть еще одно важное отличие бонуса от премии: если последняя всегда имеет верхнюю границу, выше которой выплачена сотруднику не может быть, то бонус может этой границы не иметь или иметь повышающие коэффициенты при достижении результата лучшего, чем ожидалось.

Так, например, владелец торговой сети при обсуждении бонуса связанного с выполнением плана по маржинальному доходу по сети сформулировал свою позицию примерно так: “Если перевыполнение плана составит более 10%, то компания дополнительно получит N миллионов, конечно я готов выплатить из них 200 тысяч в качестве бонуса”. Соответственно, для руководителей “кустов” была установлен повышающий коэффициент 2 к сумме бонуса.

Одно обязательное условие, про которое нельзя забывать, при установлении повышающих коэффициентов: скорость роста результата (в данном примере: маржинального дохода) должна быть выше, чем скорость роста заработной платы.

Поэтому можно рекомендовать следующие, проверенные временем и практикой:

  • установить фиксированный повышающий коэффициент, который не меняется в зависимости от уровня улучшения результата, начиная с некоторого порога;
  • установить пропорцию, которая бы связала изменение результата с изменением суммы бонуса. Например: каждые 3% перевыполнения дают 1% увеличния доли бонуса.

Условия выплаты бонусов

Еще один вопрос, который влияет на выплату бонусов – это определение условий их выплаты. Не из занудства, а качества ради напомним, что бонус выплачивается только при условии достижения цели. А у сотрудников возникает закономерный вопрос: “Цель достигнута на 99,9%. Мне заплатят бонус?”

Здесь возможны два различных варианта решения.

Первый – мягкий вариант.

При мягком варианте мы исходим из того, что при планировании мы всегда имеем некоторую ошибку. В одних компаниях это 5%, в других – 10%, а попадаются компании, у которых ошибка планирования достигает 50% и более.

Соответственно, для установления критериев выплаты бонусов, компания в лице топ- менеджеров принимает для себя допустимую величину ошибки планирования. В этом случае, право на бонус возникает у сотрудника при достижении результата в 100% минус ошибка планирования.

К примеру, если допустимой ошибкой планирования считается 10%, то право на бонус возникает при достижении 90% результата, но соответственно и право на повышающей коэфиециент возникает не ранее, чем при перевыполнении на 110% и более.

Второй – жесткий вариант.

При жестком варианте, бонус выплачивается только с достижения 100%, то есть если даже сотрудник не достиг цели на одну копейку – бонус не выплачивается.

При таком подходе считается, что 100% достижение результата – обязанность квалифицированного сотрудника. Что, с точки зрения эффективности, абсолютно оправдано. Но в ответ сотрудники могут возразить, что точность планирования в компании не достаточная и поэтому им ставят не реальные планы, и вообще рынок не предсказуем. Но с позиции выплаты бонусов – они не правы, так как и финансовая модель выплаты бонусов привязана к установленным планам.

Вообще по поводу планирования и связи его с мотивацией на всех проектах сломано, ломается и будет ломаться немало копий. Дискуссии всегда жаркие и позиции обоснованные.

Всем, кто будет бороться с жестким вариантом выплаты бонусов, рекомендую ответ управляющего одной из крупных компаний: “Давайте исходить из того, что раз уж мы с вами согласовали планы, значит и верх и низ, в той или иной степени, устроили плановые результаты компании. Мы договорились. Те кто с планами не согласен, могут попытаться сменить место работы.Если мы утвердили заниженные планы, это проблема управления, если вы подписались под завышенными – это ваши проблемы. А поскольку мы договорились, то и проверка результатов будет проводиться в сравнении с планами. ”

Отзыв о сотрудничестве. Сочинский мясокомбинат. Сочи

Закончилась разработка системы KPI, связанных с конкурентной стратегией на Сочинском мясокомбинате.

 

 Выбор партнера для реализации проекта разработки KPI компании ОАО «Сочинский мясокомбинат» в лице Егорова Д.Е. был обусловлен опытом работы контрагента в области реального бизнеса и консалтинга, успешным опытом реализации подобных проектов в других компаниях, а также соотношением критериев цены и качества.

За весь период нашей совместной работы с  Егоровым Д.Е. нам была оказана качественная консультационная поддержка в части определения базового подхода к системе KPI и разработки полного перечня ключевых показателей деятельности. Также используемый контрагентом программный продукт позволил систематизировать  в едином формате данные по различным службам предприятия.

ОАО «Сочинский мясокомбинат» высоко оценивает профессионализм контрагента Егорова Д.Е. Разработанная система ключевых показателей будет иметь практическое применение в деятельности предприятия и нацелена на повышение общей эффективности и прибыльности нашего бизнеса.

Генеральный директор                                                 Барская Н.И.

 

отзыв

 

 

Система мотивации. Измерение “Поведение – Результат”. Премия – плата за правильное поведение

О том как я отличаю премию и бонус, я писал раньше. Здесь обсудим подходы к премированию.

Соответственно, премия – это часть переменного пакета, которая выплачивается (либо предоставляется еще в какой-либо форме) сотруднику “за правильное поведение” – за выполнение стандартов и нормативов компании, в случае если он выполняет все требования предъявляемые к его должности, вне зависимости от достигнутого результата.

Например, должен менеджер по продажам совершить за день 30 звонков – он их должен совершить, не выполнил норматив раз, другой, третий – остался без премии.

Для оценки оснований для выплаты премии используются показатели, которые мы назовем опережающими. Мы они еще не говорили? – Сейчас расскажем.

Обсуждая вопросы постановки целей, мы договорились: для того, чтобы, с одной стороны, сделать разработку системы целей менее трудоемкой, а с другой, обеспечить выполнение требований S.M.A.R.T.-модели, последовательность разработки целей будет такова: формулировка целей, определение показателей, установление критериев. Показатели оценивают степень достижения результата, то есть являются результирующими. Однако, если поставить цели и ждать пока наши сотрудники достигнут результата, то результата можно и не достигнуть. Если мы работаем только с результирующими показателями, мы рискуем оказаться в ситуации: “Ну не смогла я…” и подставленной повинной головы. А повинную голову, как известно, и меч не сечет.

Сколько отделов продаж потеряла ваша компания, пока оценивала их только по конечному результату? А ведь, если обратить внимание, то тот факт, что результат не будет достигнут можно было бы заметить раньше, предпринять какие-то корректирующие действия. Если наши менеджеры по продажам не звонят клиентам, не проводят переговоров с измеримым и отслеживаемым прогрессом, если не выставляются коммерческие предложения, если отклик на рекламу отсутствует – продаж не будет.

Следовательно, есть измеримые события, которые могут свидетельствовать о том, движемся мы к результату или нет.

Эти регистрируемые, измеримые события и ложатся в основу построения опережающих показателей. Можно сформулировать следующее предельное утверждение (максиму – требование, которое не всегда выполнимо, но к которому надо стремиться):

Каждая цель должна иметь как минимум два показателя: результирующий и опережающий

Опережающие показатели отражают качество выполнения работы, процесса по достижению цели.

На практике, далеко не всегда необходимо разрабатывать по нескольку показателей для каждой цели. Часто в качестве опережающих используются результирующие показатели целей, являющихся причинами и находящихся “ниже” в дереве причинно- следственных связей. Это активно используется в  методике Balanced Scorecard, причем в последней часто причинно-следственные связи выстраиваются между показателями, поскольку показатели являющие результирующими на одном уровне, могут становиться опережающими на другом. Результирующие показатели сотрудника могут оказаться опережающими для подразделения, результирующие показатели подразделения могут оказаться опережающими для организации в целом.

С точки зрения системы материального стимулирования опережающие показатели – это основа для оценки “правильного поведения” и основание для выплаты премии.

Подведем промежуточные итоги: премия является поощрением за правильное поведение и выплачивается на основе оценки опережающих показателей.

Какова должна быть величина премии? К счастью ли, к сожалению ли, но универсальной оценки рекомендованной величины премии нет. Эмпирически сложились следующие правила формирования премии:

  • премия всегда выплачивается на ежемесячной основе;
  • премия является инструментом наказания, поэтому связана с выполнением сотрудником обязательных требований к должности;
  • величина премии колеблется от 10 до 30% от гарантированной части компенсационного пакета. Это зависит от уровня должности, выполняемой функции или доминирующего типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (об этом речь пойдет позже).
  • величина компенсационного пакета вместе с премией должна превышать уровень безопасности сотрудников, но не намного. Субъективная оценка авторов – гарантированная часть заработной платы плюс ежемесячная премия должны быть процентов на 10 – 20 выше чем уровень безопасности, но не больше 50% разницы между целевым уровнем доходов и уровнем безопасности сотрудников.
  • перевыполнение заданного уровня опережающих показателей – не основание для увеличения выплачиваемой премии. Премия всегда ограничена потолком и может быть только уменьшена.

Живая система управления. Определенное и неопределенное

Система управления похожа на дерево. Корнями она уходит в жизненные ценности собственников компании, которые формируются сначала под воздействием окружающего общества – семьи, друзей, школы и прочего окружения, а потом, но далеко не у всех, на основании собственного выбора.

 

Живая система управления. Соединяя глобальное и локальное, преодолевая неопределенность

Очень небольшое число людей способно сформулировать и определить иерархию собственных жизненных ценностей. Более того, умение выстраивать иерархию ценностей – это один из признаков высокого уровня личностного развития.

Для большинства же людей – эта сфера существует в тумане неопределенности, данная на уровне ощущений, автоматических реакций, предпочтений и выборов. Сфера жизненных ценностей – это то, что формирует ядро личности, источник жизненной силы в межчеловеческих, социальных отношениях.

Из сферы жизненных ценностей проистекают мотивы создания бизнеса, они порождают его смыслы, дают основания для субъективной оценки успеха/неуспеха и силы для предоления трудностей.

По большому счету, эта сфера глобально определяет будущее компании и ее системы управления. Это область ГЛОБАЛЬНОГО НЕОПРЕДЕЛЕННОГО. Это самое ГЛОБАЛЬНОЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОЕ – это питательная среда для построения системы управления. Чем большая часть этого неопределенного проявлена, тем глубже уходят корни системы управления организации, тем устойчивей его система управления.

Опираясь на ГЛОБАЛЬНОЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОЕ мы можем выстраивать ГЛОБАЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕННОЕ. Глобальное определенное – это слой, определяющий смыслы организации и ее системы управления. В этом слое находятся такие объекты системы управления, как миссия, видение, ценности и идентификация компании, структура бизнеса компании. Глобальное определенное возникает из ответов на вопросы: зачем мы это делаем? кто мы? каким бизнесом мы занимаемся? что мы считаем приемлемым и неприемлемым?

Этот слой – это корни системы управления, Чем лучше он определен, тем мощнее корневая система, тем устойчивей организация, тем легче ей преодолевать ветер перемен и при необходимости возрождаться из пепла. Это как растения, если сохранилась корневая система – вы можете срубить, сломать растение – оно возродится, пустит новые ростки. До тех пор, пока живы корни – живо само растение.

Организация, у которой отсутствует объекты слоя ГЛОБАЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕННОЕ, подобна пустынному растению перекати-поле – она не находится на одном месте, перемещаясь по воле ветра, не укореняясь нигде. Что ж, если среда обитания вашей компании подобна пустыне – это вполне допустимый вариант существования системы управления. Но в той же пустыне растет саксаул, чьи корни уходят на огромную глубину, вытягивая живительную влагу из глубин.

Слабая неразвитая корневая система – это свойство коротко живущих растений. Точно также обстоят дела и с организациями – если организация не ориентирована на долгую жизнь, то и вопросы ГЛОБАЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕННОГО не актуальны, более того вредны. Вредны потому, что вызывают эффект сороконожки – задумавшись о смыслах и о том, как организация работает, система управления впадает в ступор, теряя краткосрочную эффективность и результативность.

На основании ГЛОБАЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕННОГО формируется ЛОКАЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕННОЕ. Локальное определенное – это весь классический набор менеджмента. Именно ему посвящены тома литературы по теории управления, регулярному мендежменту. Локальное определенное – это структуры, бизнес-процессы, регламенты. Мотивация персонала, бережливое производство, Balanced Scorecard, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, организационное проектирование и т.д и т.п. – это все инструменты формирующие локальное определенное. Это ствол (или стволы) и ветви дерева, его листья. Все то, что находится на виду у наблюдателя. Но все это опирается и питается за счет ГЛОБАЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕННОГО, которое в свою очередь черпает силу в ГЛОБАЛЬНОМ НЕОПРЕДЕЛЕННОМ.

Все попытки локальной оптимизации ЛОКАЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕННОГО, не затрагивая ГЛОБАЛЬНОГО ОПРЕДЕЛЕННОГО подобны прививанию разных сортов деревьев на дикий подвой. У искусных садоводов это дает поразительные результаты, когда на одном дереве растут яблоки разных сортов. А вот неискусный садовод способен загубить и привой и подвой.

Кроме того, нужно учитывать, что на дуб яблоню не привьешь. Но это еще благополучные результаты. А иногда приходится наблюдать попытки создать нечто абсолютно чужеродное на основе «правильных» или того хуже – модных подходов, особенно когда возникает очередная мода. И в результате получаются прекрасные орхидеи.

Орхидея – прекрасный цветок, но это цветок-паразит. Он красив, но питается за счет растения-носителя, у него нет корней, он не живет в симбиозе, т.е. он не приносит пользы приютившему его растению, он живет за его счет. Посмотришь на компанию, в которой орхидея-бюджетирования или орхидея – бухгалтерского учета подчинила себе всю систему управления компании. Красивое такое бюджетирование, вот только пользы от него никакой, кроме вреда, ну и, может быть, внешней красоты…

И вся эта красота существует во всеобщем ЛОКАЛЬНОМ НЕОПРЕДЕЛЕННОМ. Локальное неопределенное – это поведение и поступки наших сотрудников и контрагентов. Они всегда носят вероятностный характер. Их невозможно программировать, их можно только с той или иной степень надежности прогнозировать.

Собственно система управления – это все, что находится в ГЛОБАЛЬНОМ и ЛОКАЛЬНОМ ОПРЕДЕЛЕННОМ. Ее предназначение связать между собой ГЛОБАЛЬНОЕ и ЛОКАЛЬНОЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОЕ и обеспечить реализацию жизненных ценностей.