Итак, мы определились с границами пилотного внедрения и показателями, которые будут помогать нам отслеживать успешность/неуспешность внедрения решения по управлению наличием.

Следующий шаг, который нам предстоит сделать, это определить, в каком режиме мы будем управлять нашими товарами/продукцией/сырьем.

Внедрение решения по обеспечению наличия не означает, что мы берем на себя обязательство обеспечивать постоянное наличие всего своего ассортимента. В своей практике мы обычно выделяем четыре статуса, определяющих режим управления номенклатурой:

• складская;
• заказная;
• новинка;
• вывод.

Эти статусы определяют наши обязательства перед клиентами.

Номенклатура со статусом «Складская» — это те SKU, по которым мы гарантируем нашим клиентам в данном конкретном месте хранения постоянное наличие. Для номенклатуры с этим статусом режима управления мы применяем в полном объеме все действия, предусмотренные типовым решением Теории ограничений: рассчитываем целевой уровень буфера, пополняем в соответствии с потреблением, используем динамическое управление буфером, а также рассчитываем все показатели, связанные со структурой статуса наличия, упущенными продажами и т.п.

Номенклатура со статусом «Заказная» — это SKU, которые мы привозим только под конкретный заказ конкретного клиента и не гарантируем ее наличие на постоянной основе. Более того, если вдруг у нас на складе образовался незарезервированный под заказ конкретного клиента остаток номенклатуры, имеющей статус «Заказная», то это означает наличие проблемы: или клиент отказался от своего заказа, или сотрудник, занимающийся управлением запасами в компании, совершил ошибку при заказе.

Статус «Новинка» используется для товаров, статистика продаж по которым отсутствует. Управляются товары-Новинки в таком же режиме, как и Складские позиции, но по этой номенклатуре компания не обещает клиентам постоянное наличие, соответственно, эти SKU не включаются в расчет упущенной прибыли и излишков. Время нахождения товаров в этом статусе должно быть ограничено внутренними политиками компании, устанавливающими продолжительность этапа рыночного тестирования. По окончании этого времени номенклатура со статусом «Новинка» должна быть переведена в один из трех оставшихся статусов: Складская, Заказная или Вывод, в зависимости от результатов рыночного тестирования.

Статус «Вывод» — это статус, который предназначен для защиты от ошибки снабженцев в автоматизированных системах автозаказа. Номенклатура с этим статусом подлежит распродаже без пополнения, а это означает, что она не должна попадать во вновь формируемые заказы.

Еще один момент, на который, я считаю, важно обратить внимание, это тот факт, что все параметры, касающиеся пополнения, статусов номенклатуры, устанавливаются для каждого места хранения (склада — собственного или контрагента, неважно, будет ли это Поставщик или Покупатель). Если у вас сеть из 10 точек плюс один центральный склад и 10 тыс. SKU, то это означает, что у вас 11х10 000 = 110 000 точек управления, статусов номенклатуры, надежных сроков пополнения, целевых уровней буфера и т.д. Конечно, делать это вручную — задача слишком трудоемкая, но для этого существует специализированное программное обеспечение.

 При этом при установлении статусов для SKU в конкретном месте хранения существует определенная взаимозависимость, определяемая логикой управления цепью поставки.

Номенклатура, имеющая статус «Вывод» на «корневом» складе цепи поставок (дальше для простоты будем говорить: на центральном складе), не может иметь никаких других статусов ниже по цепи поставок. Номенклатура, имеющая статус «Новинка» на центральном складе, ниже по цепи может иметь статус или «Новинка», или «Вывод» (если мы решили, что в какое-либо место хранения мы ее поставлять не будем).

Если на центральном складе номенклатура имеет статус «Заказная», то ниже по потоку она может иметь статусы «Заказная», «Новинка», «Вывод». Теоретически возможна ситуация, когда в месте хранения выше по потоку номенклатура имеет статус «Заказная», а ниже — «Складская», но это возможно только в том случае, если срок изготовления заказа МНОГО меньше, чем существующий срок надежного пополнения звена ниже по потоку, что в цепях поставок, управляемых в режиме «для наличия», большая редкость. Поэтому на старте следует принять за правило: если статус выше по потоку «Заказная», то ниже по потоку статус режима управления не может быть выше, чем «Заказная». И лишь потом, в процессе непрерывного улучшения, можно проверить допустимость инверсии статусов.

Соответственно, если на центральном складе цепи поставок номенклатура имеет статус «Складская», то в месте хранения ниже по потоку она может иметь любой из четырех статусов, определяемый рыночной и экономической целесообразностью.

И еще один важный момент, связанный с управлением статусами режимов управления номенклатурой — это возможность работы с ассортиментом и собственными обязательствами в условиях, когда защитная мощность в компании невелика. В этом случае компания устанавливает определенный перечень SKU, по которому гарантирует своим клиентам постоянное наличие, и этот перечень должен быть составлен таким образом, чтобы гарантировать достаточную защитную мощность для выпуска требуемого для пополнения спроса объема продукции, а весь остальной ассортимент производится только под заказ, и сроки выполнения рассчитываются из доступной защитной мощности. Это позволяет решать ситуацию, когда компания находится в реальном активном действующем ограничении времени (см. раздел «Типы ограничений»), но мощность ее недостаточна, чтобы обеспечить наличие всего ассортимента (фактически — очень грустная ситуация взаимодействующих ограничений).

Но это отдельная большая тема, выходящая за рамки задачи, решаемой в данной книге[1].

---

[1] См., например: Эли Шрагенхайм. Управление смешанной средой «Производство на заказ (МТО)» и «Производство для наличия (МТА)» http://egorovde.ru/archives/1885

Выбор области для пилотного внедрения — вещь чрезвычайно важная. Во-первых, пилотный проект позволяет проверить наши гипотезы об актуальных предпосылках функционирования нашей бизнес-среды. Как бы тщательно мы ни размышляли, какую бы компьютерную симуляцию ни проводили, только эксперимент в реальных, «боевых» условиях может дать нам доказательство или опровержение наших гипотез. А все наше знание, не проверенное экспериментально — это всего лишь гипотезы.

К сожалению, в моей практике собственникам и топ-менеджерам часто не хватает терпения дождаться результатов пилота, и они приступают к разворачиванию решения на всю компанию. У этого действия есть несколько очевидных негативных следствий:

• резко увеличивается уровень хаоса, чем больше сотрудников ОДНОВРЕМЕННО участвует в изменениях, тем больше неразберихи в процессе взаимодействия;
• как следствие, резко возрастает уровень сопротивления, потому что результаты еще не получены, а отказаться от привычных моделей поведения нужно уже сейчас;
• воздействие причинно-следственных связей размывается, и подтвердить или опровергнуть результаты обоснованно становится невозможно, а это открывает возможности к потенциальным манипуляциям.

Пилотное внедрение решения — это возможность убедиться в работоспособности, не принимая на себя значительные риски. Поэтому область внедрения пилота, с одной стороны, должна быть достаточно обширной, чтобы обеспечить репрезентативность результата, с другой стороны, достаточно ограниченной, чтобы в случае неудачи минимизировать ущерб.

В этом вопросе я предлагаю опереться на рекомендации, которые сформулировал Эли Шрагенхайм в своем блоге[1]:

• Возможность значительно снизить потенциальный ущерб от полномасштабного внедрения концепции.
• Предоставление надежной информации о ценности полномасштабного внедрения.
• Ограниченная потребность в дополнительном внимании менеджмента.
• Ограниченные инвестиции в пилотный проект.
• Ограниченные помехи для всех организаций. Воздействие пилотного проекта на ежедневное управление и эффективность организации в целом должно быть относительно небольшим.

Если мы говорим о внедрении решения по управлению наличием в цепях поставок, то здесь возможны варианты:

1. Начать внедрение с центрального склада и не включать в пилот региональные склады и точки продаж.
2. Зафиксировать некоторый регион для пилотного внедрения.
3. Выбрать категорию продуктов и внедрять решения для этой категории.

У любого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы.

Внедрение решения на центральном складе, конечно, улучшит уровень наличия и, скорее всего, покажет положительную динамику оборачиваемости запасов, но вот к улучшению финансовых показателей компании вряд ли приведет, поскольку их источником являются продажи в конечных точках реализации.

При внедрении на ограниченном регионе слишком большим может оказаться охват, а выбор только категории продукта может внести путаницу в работу логистических подразделений.

Лично я бы предпочел запускаться на одной категории товаров по всему региону присутствия, при этом я бы обратил внимание, чтобы у этой категории был один (по крайней мере, основной) поставщик. Точно так же не стоит включать в пилот места хранения, которые находятся вне области управления вашей организации. Это шаги значительно более поздних этапов, которые можно и нужно будет делать, чтобы расширять клиентскую базу, опираясь на конкурентное преимущество постоянного наличия и хорошей оборачиваемости запасов.

---

[1] Эли Шрагенхайм. В поисках правильного пилота для подтверждения концепции. http://egorovde.ru/archives/1720

Если вы проверили исходные посылки и условия среды и пришли к выводу, что в вашей среде это решение, скорее всего, будет работоспособным, по крайней мере, явных противопоказаний к внедрению вы у себя не нашли. С чего следует начать? Какие действия и в какой последовательности предпринять?

Исходя из собственного опыта, я бы рекомендовал следующую последовательность:

1. Выбрать область и границы пилотного внедрения.
2. Зафиксировать ключевые показатели функционирования системы управления запасами до момента начала внедрения.
3. Установить статусы, связанные с режимом управления для конкретных SKU в конкретных местах хранения.
4. Рассчитать первоначальные Целевые уровни буферов запаса.
5. Приступить к заказам на основе рассчитанных Целевых уровней буфера.
6. Настроить механизмы Динамического управления буфером.
7. Подвести итоги пилота и перейти к масштабированию на всю компанию.
8. Запустить процесс непрерывного улучшения (POOGI).

Продолжение следует…

У любого, даже самого лучшего, решения есть «показания» к применению, или граничные условия, при которых это решение сможет приносить значительные выгоды. Это как в математике или физике — существуют граничные условия задачи, в рамках которых эта задача имеет решение. Универсальных решений, панацей и волшебных палочек, к сожалению, не существует. Существует область, в которой решение может быть очень эффективным в своей типовой форме, но точно так же существуют условия, в которых это решение требует адаптации[1].

Вообще, мне хотелось бы «пристроиться» к мнению еще одного эксперта в области ТОС — Рави Гилани, который говорит, что вся Теория ограничений — это про исходные посылки[2] (чаще всего в русском переводе исходные посылки и предпосылки используются как синонимы, хотя в оригинальных текстах — это два разных слова — Д.Е.), в ходе разработки и внедрения решений мы или выясняем исходные посылки, или ставим их под сомнение, или выдвигаем новые. И процесс этот бесконечен, именно он обеспечивает реализацию последнего из пяти фокусирующих шагов: вернитесь к шагу первому, но не дайте инерции мышления поймать себя в ловушку.

Основные вопросы, которые следует себе задавать:

• Почему мы решили, что это верно?
• Что свидетельствует о том, что это верно?
• Есть ли иные способы объяснить необходимость этих действий?

Ответы на эти вопросы позволяют найти в нашем поведении стереотипы, которые были сформированы исходя из ситуаций, которые уже устарели и не соответствуют действительности.

«Вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом („Ну не странно ли! Как вы считаете, зачем они вообще это сделали?“)» Э.М. Голдратт[3].

Решения по обеспечению наличия (в оригинальной литературе они называются MTA (Make To Availability) и Replenishment, но можно встретить и DTA (Distribution To Availability) и PTA (Purchase To Availability), но все это технически одно и то же решение) основаны на следующих исходных посылках[4]:

1. Время терпения клиента короче, чем время, в течение которого система способна отреагировать на его запрос.
2. Есть достаточно длительные (больше времени пополнения) промежутки времени, когда на данный товар существует относительно регулярный спрос (условие «неединичности продаж»).
3. Мощность поставщика позволяет произвести весь ассортимент, по которому приняты обязательства по постоянному наличию, за установленный надежный срок пополнения.

Первая исходная посылка, по сути, утверждает, что активным действующим ограничением для компании является ограничение времени. Эта ситуация характерна, когда мы продаем стандартные товары, которые пользуются спросом у достаточно большого числа потребителей, или ситуация, когда клиент принимает решение в процессе выбора из альтернатив, или ему наша продукция нужна срочно и прямо сейчас. Этим требованиям соответствует подавляющее большинство потребительских товаров, а также любых commodities: сырья, расходных материалов и т.д.

Так что область применения этого решения очень обширная, и возможности для улучшения ситуации с запасами и их наличием достаточно велики.

Из этих трех базовых исходных посылок первая является необходимой, остальные — достаточными для выбора решений по обеспечению наличия. Если второе и третье условия не выполняются, то решение НЕ МОЖЕТ быть внедрено в том виде, как оно формализовано как типовое, и потребуются доработки решения для адаптации к конкретным условиям. Такой адаптацией может быть работа в смешанном режиме: часть номенклатуры управляется «для наличия», часть «под заказ», это может быть режим «производство на склад», где пополнение идет «под прогноз», а не в режиме «для наличия». Это также может быть ситуация, когда «в норме» номенклатура управляется в режиме «для наличия», но крупные неожиданные заказы отгружаются не из наличия, а делаются в режиме «под заказ», предоставляя таким клиентам особые условия в качестве компенсации на необходимость ожидания или получения заказа частями.

Ответственность за проверку соответствия реальной среды функционирования компании исходным посылкам и граничным условиям использования решения лежит на команде внедрения компании.

---

[1] См.: Эли Шрагенхайм. Обычные ошибки практиков в известных решениях ТОС. http://egorovde.ru/archives/1715

[2] См.: https://youtu.be/7YEOhmcr5FQ

[3] Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Паблишерз, 2010. С. 42.

[4] Эли Шрагенхайм. Границы применимости решения Производство для наличия (МТА). http://egorovde.ru/archives/1392

Те, кто со мной много общается по рабочим вопросам, знают, что я с огромным уважением отношусь к Игорю Владимировичу Липсицу и часто рекомендую его книги по ценообразованию, когда мы обсуждаем вопросы “выгодно/невыгодно” в процессе управления ассортиментом, скидками и прочими вопросами, которые всегда возникают при внедрении решений по управлению запасами в цепочках поставок.

Кроме того, Игорь Владимирович ведет свой канал на Youtube, который я тоже с удовольствием смотрю.

Незадолго до отпуска я смотрел некоторые его видео, и одно из них прямо касается вопросов управления наличием. Вот цитата:

Людям интересно пробовать разные кетчупы, но как только им понравится что-то определенное, они начинают покупать только полюбившуюся разновидность.

Пример тому – кукурузные чипсы. Сейчас на рынке США есть три основных варианта этого снека: 1) классические треугольные чипсы; 2) чипсы в форме тарталеток и 3) чипсы из синей кукурузы. У каждой из них своя и немалая армия покупателей, но никто не покупает все три вида.

С точки зрения управления наличием это означает, что как только ваша “новинка” получила признание рынка – вы просто обязаны обеспечить ее наличие, иначе станет только хуже.

Но это уже не просто вопрос управления размерами запасов!!! Сразу же возникает сопутствующий вопрос управления мощностью!!!

И между возможностью обеспечивать наличие и управлением мощностью есть прямая зависимость (https://egorovde.ru/archives/7306)

Так что “широкий ассортимент” – не всегда хорошо. Часто меньше – значит лучше.

Смотрите видео. Цитата взята с места 30:42

Итак, мы убедились, что производитель — это тот, кто оплачивает услуги цепи поставок из денег, которые покупатель готов заплатить за удовлетворение своей актуальной потребности.

И тут нас поджидает еще одна ловушка: кто является клиентом для производителя?

На мой взгляд, выбор клиента — это внутренний выбор производителя товаров. Постараюсь объяснить логику своего утверждения. Для этого нам понадобится провести отличие между двумя понятиями, объединяемыми в термине «покупатель»: потребитель и клиент.

Начнем с наиболее понятной точки — потребитель, или, как часто говорят, конечный потребитель. Потребитель — этот тот, кто использует приобретаемый товар/продукт для удовлетворения собственных нужд. Он совершает акт потребления, и после его исполнения товар/продукт подлежит утилизации. Если при продаже простых товаров/продуктов потребитель и покупатель часто совпадают, то со сложными продуктами ситуация не такая однозначная. Там количество участников значительно больше, и конечный потребитель может совсем не совпадать с покупателем, финансирующим и осуществляющим сделку, а также с тем, кто принимает решение о покупке. В этом случае структура элементов значительно усложняется, приобретая вид некоей равнодействующей интересов всех участников. Среди риелторов ходит такая шутка: «При покупке квартиры семейной парой решение принимает кто-то ОДНА». Разбор теории продаж не входит в задачи этой книги, тех, кому интересно, могу адресовать к прекрасному циклу книг по методике СПИН.

Если ответ на вопрос «кто потребитель товара?» производителю, как правило, понятен, то ответ на вопрос «кто клиент?» — часто парадоксален. А между тем ответ на этот вопрос крайне важен, потому что, как известно, «наш клиент всегда прав, если он неправ, то это не наш клиент». Правильно выбранный клиент формирует основу конкурентной/рыночной стратегии компании и является основой для построения конкурентного преимущества компании, состава ее предложения ценности. Выбор клиента, с точки зрения управления цепью поставок — это еще и выбор принципов взаимоотношений участников интегрированной цепочки.

Я предлагаю простое определение клиента: клиент — этот тот, кто платит деньги.

Безусловно, утверждение в стиле Капитана Очевидность, но почему-то часто на практике с этим возникают сложности. Я многократно спрашивал, например, у производителей пищевой отрасли, кто их клиент — ответ чаще всего был: конечные покупатели. Тогда я задавал им уточняющий вопрос: я правильно понимаю, что вы управляете продажей вашего товара с полки розничных сетей и активно управляете взаимодействием с конечными покупателями, что вы работаете, исходя из того, сколько конечный покупатель готов заплатить за вашу продукцию?

И в этой точке респонденты делились на две группы: первая подтверждала, что они работают исходя из возможностей продажи конечным покупателям и активно работают на полке в розничных сетях, осуществляют мерчандайзинг, ведут контроль остатков и пополнения запасов; вторые же отвечали, что нет, продажи и управление продажами с полки осуществляют розничные сети, а то и оптовые посредники, и именно они определяют частоту, объем и содержание заказов.

Можно ли утверждать, что во втором случае клиентом производителя является конечный покупатель? Я считаю, что нельзя.

Если ваш клиент и конечный потребитель совпадают в одном лице, то качество вашей продукции, ее воспринимаемая ценность со стороны конечного потребителя становятся основой вашего конкурентного преимущества, и ваша задача — обеспечить потенциальному клиенту максимально удобные условия для контакта с вашей продукцией. Важным следствием этой ситуации является тот факт, что и розничные сети, и оптовые посредники в данном случае являются для вас не клиентами, а поставщиками услуг, чью работу вы оплачиваете из собственных денег. Собственно, этому была посвящена предыдущая часть.

Что же происходит, если вашим клиентом становятся розничные сети и/или оптовые посредники? Что меняется? Строго говоря, меняется все!

Ответьте себе на вопрос, каков функционал предлагаемого вами товара/продукта? Если ваш клиент — торговые посредники, то его потребительские свойства становятся вторичными. Первичной функцией, за которую вам готовы заплатить, это размер дохода, который может сгенерировать ваш продукт для ближайшего к вам торгового посредника. Безусловно, потребительские качества остаются важной характеристикой, поскольку именно они вызывают первичную потребность и, соответственно, спрос на товар/услугу.

Такой взгляд на клиента приводит к тому, что интегрированная цепь поставок (она же — цепочка создания ценности) распадается на кажущиеся изолированными, независимыми отдельные звенья. А это, в свою очередь, сужает производителю горизонт, на котором он видит и понимает жизненный цикл товара, ухудшает качество обратной связи. И в конечном счете приводит к большинству проблем, существующих в настоящее время в большинстве цепочек поставок.

Выбор определяется нашей точкой зрения, а не объективной ситуацией. Так что — выбирать вам.