Архив рубрики: Управление цепочками поставок

Какие атрибуты нужны для управления наличием?

В этой серии публикаций мы вернемся к методическим вопросам управления наличием в цепочках поставок и посмотрим на эти вопросы применительно к программно-методическому комплексу NET Stock Pro (ПМК NSP).

И первое, что хотелось бы рассмотреть это вопросы заполнения нормативно-справочной информации (НСИ).
Часто приходится сталкиваться с вопросом: «Имеются ли какие-либо обязательные атрибуты номенлатуры, необходимые для работы вашей системы?»

ПМК NSP предназначен для управления наличием в интегрированных цепочках поставок, поэтому первый и главный атрибут, который нам нужен для управления в системе — это статус управления номенклатурой, или как мы просто говорим: статус номенклатуры. Мы у себя выделяем четыре статуса:

«Складская». Это статус, который обозначает, что номенклатура всегда должна быть в наличии.
«Заказная». Это статус, который означает на свободных остатках этой номенклатуры быть не должно. Она должна привозится под заказ клиента и быть зарезервирована под этот заказ. Все свободные остатки по этому статусу — это излишки.
«Вывод» . Это такая защита от дурака. Этот статус означает, что мы эту номенлктару распродаем и никогда больше не привозим.

Это основные три статуса, которые определяют поведение системы.

Что касается четвертого статуса, то это самый сложный статус с точки зрения управления запасами. Это статус «Новинка», Он самый сложный, потому что надежно спрогнозировать, как будет даваться новинка мы не можем.
При этом новинка — это номенклатура, которая управляется в режиме «для наличия», то есть мы стараемся обеспечить ее наличие, но при этом никому не гарантируем её наличие. Мы не считаем по ней упущенные продажи. Мы не считаем по ней упущенную прибыль. Мы просто оцениваем, как она продается и, после того, как пройдет в компании некое установленное время (у каждой компании это время свое: где-то месяц, где-то пол года, компания должна сама принять решение) статус должен быть измнен на один из трех основных: складская, заказная или вывод.

Попытка сразу управлять новинкой, как складской — это большая ошибка! Потому что вы никогда не знатете каким спросом она будет пользоваться, и у вас могут образоваться как огромные излишки, так и катастрофические стокауты, потому что новинка «зашла» покупателям, и вы стали ее много продавать.

Как правило, у подавляющего большинства клиентов какое-то подобие статусов в учетных системах есть. Поэтому на этапе интеграции с учетными системами нам часто приходится прописывать соответствие статусов учетной системы заказчика статусам ПМК NSP. Это типовая операция, которая делается либо с помощью автоматических соответствий, либо с помощью ручных настроек. Это уже определяется на этапе интеграции. Но определения статуса режима управления номенклатурой — это обязательный этап.

При этом крайне важно установить эти статусы для номенклатуры в конкретном месте хранения, на конкретном складе. Это может быть и центральный склад, и распределительный центр, и конечная точка продаж.

И бывают ситуации, когда на центральном складе номеклатура — складская, а в конечной точке продаж заказная. Просто потому, что там клиенты готовы ждать, мы успеваем туда довезти за время терпеняи клиентов или спрос просто маленький редкий. Этот параметр устанавливается на пересечении склад/номенклатура.

Во многих учетных системах статус устанавливается только один и это означает, что все ваше администрирование в этом случае не играет никакой роли: мы можем забрать статус относительно центрального склада, но дальше вам придется настроить статусы для остальных мест хранения.

Это обязательный атрибут, без которого в принципе не можем работать с системой управления наличием, потому что мы будем управлять только новинками и складскими. Причем, напомню, на каждом складе (месте хранения) отдельно.

Адаптация УББК к условиям цепочек поставок

В предыдущей публикации мы рассмотрели обоснование применения метода Упрощенный Барабан-Буфер-Канат.

Теперь давайте попробуем перенести эту идею из производства на цепочку поставок.

При применении в производстве метода «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» важно, чтобы touch-time (чистое время исполнения заказа, в русском варианте соответствующего термина нет, так что я использую термин «чистое технологическое време) был не более 20% от общего времени исполнения заказа, которое мы обещаем клиентам. И если в производстве с этим более или менее понятно, что в цепочках поставок это понятие еще более неопределенное. Что же будет touch-time при выполнении заказов при поставке «под заказ». На мой взгляд, это время комплектации, время погрузки, время в пути, время прохождения всяких таможенных прочих операций… В него не попадает время ожидания, пролеживания и т.п.

У нас возможны две ситуации: когда отношение touch-time к времени исполнения заказов менее 20%, и когда это отношение более 20%. Так вот, если отношение менее 20%, то не надо ничего сложного придумывать, можно использовать УББК. А если отношение более 20%, то УББК не применим. Здесь скорее подойдут подходы разработанные для управления проектами — метод Критической цепи (CCPM). Причем, в оригинале говорится от доле touch-time в 5-10%%, но по моему личному оценочному суждению 20% — это еще приемлемая доля для применения УББК, если больше нужно адаптировать метод Критической цепи. А если touch-time менее 20%, то, даже если заказ уже в красной зоне буфера, мы можем его успеть выполнить за время, отведенное под красную зону, т.к. она все еще в полтора раза больше «несжимаемого» touch-time.

К счастью, ситуации, подходящие для применения УББК, — это часто встречающиеся ситуации.

Просто для примера. Я живу в Санкт-Петербурге и мы достаточно часто пользуемся Озоном, Яндекс.Маркетом и другими маркетплейсами. При заказе срок доставки в пункт выдачи заказа 28-72 часа, при этом собрать и довезти заказ в пределах города можно в пределах двух часов. Но мне обещают от суток и больше. Почему так, я понимаю: нужно найти мощности, найти доставщика, оптимизировать загрузку и маршруты. Но мне как клиенту это неважно, Меня обещанный срок доставки устраивает, а следовательно метод УББК для такой ситуации вполне себе подходящий.

Предоположим, что срок исполнения — 48 часов. Тогда мы устанавливаем буфер заказа в 48 часов, делим ее на три равные части по 16 часов: зеленую, желтую, красную. Приоритет заказов будет определяться тем, в какой зоне сейчас находится заказ. И даже если заказ попал уже в красную зону — его вполне можно успеть выполнить как срочный. Мы можем заниматься оптимизацией загрузки, искать, объединять, комплектовать — главное уложиться в объявленный срок. И сквозная система приоритетов здесь всем в помощь.

В отсутствие сквозны приоритетов закупщики упускают из работы заказы, которые «горят». Если бы у них заказы были отсортированы с точки зрения ожидаемых сроков поступления и выделялись бы красным те, которые прямо вот горят, то люди занимались теми заказами которые сейчас приоритетны, а теми, про которые вспомнили.

Еще один момент — это контроль загрузки мощности. Если мы не будем контролировать загрузку мощности, то мы можем взять на себя обязательства по срокам, которые не могут быть выполнены физически. И здесь в цеопчках поставок могут быть сложности, потому что, если в производстве у нас есть какая-то технологическая карта, технологические нормы, то других логистических операциях с наличием технологических норм большая проблема.

Но здесь включается принцип «лучше быть приблизительно правым, чем совершенно точно заблуждаться». Представим, что у нас touch-time заказа 20%, и мы уже приняли четыре заказа. Когда мы можем пообещать выполнение пятого? Если у нас не будет контроля загрузки мощности, то мы, скорее всего, назовем стандартный срок исполнения заказа, то с высокой долей вероятности вы опоздаете. А если бы у нас был график текущей загрузки мощности, то мы увидели бы, когда у нас освобождается критический ресус и, уже исходя из этого, называли бы клиенту возможный срок исполнения заказа.

Эли Шрагенхайм рекомендует приплюсовать ко времени освобождения половину буфера, считая, что это достаточно обеспечивает защиту. Дерзко. Смело. Молодежно.

Я бы так действовать побоялся и приплюсовал бы полный буфер. И, если при этом бы заказы завершались бы в зеленой зоне, то тогда бы уже начал сокращать эти сроки. Но тут выбор за вами. У рекомендации Эли есть свое обоснование, но я бы применял ее только для себя, внутри компании, ничего не говоря об этом клиентам. И только проверив работоспособность гипотезы, начал бы транслировать это на рынок.

Обоснование метода «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат»

Прежде, чем продолжить говорить про использование подхода «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» в управлении поставками, стоит сделать небольшое отступление.

Изначальный вариант решения для производства, который появился во всех книжках, называется «Барабан-Буфер-Канат» (Drum-Buffer-Rope). В этом решении было два буфера: один буфер, который измерялся во времени, защищал работу ограничения, а второй буфер защищал наши обязательства перед клиентом.

Буфер ограничения — это некий запас работы перед ограничением, который защищает ограничение от простоя. Потому что простой ограничения — это самое страшное, что может быть в нашей системе. Именно в ограничении мы зарабатываем деньги. Но после ограничения часто остается еще какой-то хвостик каких-то операций, которые нам нужно сделать для того, чтобы выполнить заказ. Поэтому там возникал второй буфер, который защищал наши обязательства перед клиентом. В системе было два буфера, опираясь на состоянии этих буферов, мы определяли приоритеты заказов.

Так продолжалось довольно долго, пока во второй половине 90-х годов эта конструкция не была поставлена под сомнение.

Чем мне нравится Теория ограничение это тем, что правила постановки под сомнение тех или иных рассуждений зашиты в самом подходе. С чего вы взяли что это верно? С чего вы взяли, что ситуация не поменяется и вы сделали единственно правильный способ? Это вопросы, которые мы себе задаем.

Итак, во второй половине 90-х правило двух буферов было поставлено под сомнение. И Эли Шрагенхайм обосновал подход, который сейчас называется «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат». Идея этого подхода состояла в том, что клиентам все равно, где находится наше внутреннее ограничение. Никого из наших клиентов не интересует, где находится наше внутреннее ограничение.

А если у нас два буфера в системе, то эти буферы каждый по-своему определяет приоритет. И у нас возможна ситуация, когда сигналы от этих буферов будут нас путать.

Напоминаю, что у буфера есть несколько функций, которые он должен выполнять. Во-первых, буфер — это прогноз это прогноз. Если мы говорим о поставке под заказ или производстве под заказ и, любое что под заказ, то буфер это прогноз сроков: мы говорим, что сделаем это к этой дате или раньше.

Вторая функция — это предоставление обратной связи о том, насколько мы угадали. Потому что в реальности все может меняться. Может оказаться, что что-то пошло не так. Чаще всего в реальности что-то идет не так. Поэтому буфер нам должен своевременно сообщать об этом.

Третья функция буфера — это предоставление сквозной системы приоритетов. Когда к Голдратту пристали с вопросом, как описать Теорию ограничений в пяти предложениях то, со слов его дочери, он сказал, что мне не нужно пять предложений, хватит одного слова — фокусируйтесь, сконцентрируйтесь на самом главном и делайте только то, что сегодня является самым главным.

Получается, что, если у нас в системе два буфера в одном потоке, то какой из них главный?

И в книге «Синдром стога сена», эта ситуация рассматриваетс, но надежного ответа — нет. В книге описана необходимость создания каких-то сложных защитных связей между ограничениями.

Эли Шрагенхайм начал это копать и сформулировал: давайте будем честными с самими собой: первичным ограничением любой компании является рыночный спрос, и первое, и главное, что мы должны защищать, — это наши обязательства перед нашими клиентами. То есть он сказал, что нам буфер ограничения не нужен. Нам нужен буфер, который защищает наши обещания. Если мы пообещали клиенту, то буфер должен защищать наши обещания по отгрузке, а как мы это будем внутри делать — это уже наши персональные трудности.

Это была революционная история!

И первое, где эту штуку применяли, это производство под заказ. При этом Эли Шрагенхайм проанализировал соотношение технологического времени и времени. которое мы обещаем клиенту. В результате выяснилось, что в подавляющем большинстве производственных компаний, соотношение технологического времени ко времени выполнения заказов, которое мы обещаем клиентовсоставляет меньше 10 процентов. Это важный момент: реально производством компания занимается там не больше 10 процентов от всего этого времени.

Вопрос: а зачем она берет столько времени на исполнение заказа?

Это предельно понятно: у нас никогда не бывает пустого производства, там уже есть какие-то заказы, нам часто не хватает сырья и комплектующих, которые надо купить, мы пытаемся это все запихнуть в тот же сток и, соответственно, в результате обещаем некий срок исполнения, на самом деле выполняя заказ менее 10 процентов времени от всего этого срока.

Это очень хорошо связывается с тем же бережливым производством, где идеальное бережливое производство — это поток из одного изделия. У нас есть одна штука изделия, и она двигается по потоку. При этом, если мы запускаем партию в 100 штук, то на самом деле 99 процентов времени с заказом ничего не происходит, он просто лежит и ждет, когда мы будем его обрабатывать. Называется это время пролеживания, мы его в принципе из производственного времени исключаем.

Но чтобы это работало, нужна еще одна дополнительная штука: мы должны знать сколько мы уже на напринимали заказов. То есть в дополнение к буферу заказа нам нужно добавить еще обязательный механизм: контроль загрузки нашей мощности. Для производства критически важно, потому что если мы напринимали заказов и, грубо говоря, мы обещаем клиенту 10 дней, и у нас технологическое время один день, и одновременно у нас уже принято 10 заказов, то, когда мы пообещаем клиенту время исполнения закза, а на самом деле мы точно будем опаздывать. Потому что пока очредедь дойдет до этого заказа, мы уже опоздаем. Поэтому применение метода «упрощенный Барабан-Буфер-Канат» на производстве требует одновременного использования контроля загрузки мощности.

Управление поставками «под заказ». Откуда ноги растут?

Из открытых источников

Мы уже говорили о том, что такое логистика, и какие там бывают ограничения. Как в зависимости от действующих ограничений мы выбираем способы управления цепочками поставок. Мы поговорили про то, как оценивать качество цепочки поставок с точки зрения потребителя, как оценивать качество цепочек поставок с точки зрения поставщика. Но это все-таки были общие рассуждения на эту тему.

Сегодня мы будем говорить о прикладных вещах, связанных с управлением цепочками поставок. Тема этого поста: управление цепочками поставок в режиме «под заказ», откуда брать решения?

Если мы вспомним все, что мы говорили предыдущих публикациях, то, во-первых, под заказ мы поставляем в двух случаях:

  1. Когда наш клиент готов ждать. У нас есть много времени на то, чтобы выполнить заказ нашего клиента, и клиент это время, которое нам нужно для выполнения его заказа, готов ждать. В этом случае нам не нужны никакие запасы, и мы, естественно, поставляем только под заказ.
  2. Вторая ситуация более грустная для нас, как поставщика. Это ситуация, когда клиент может быть и не хотел бы ждать, но у нас нет мощности для того, чтобы произвести что-то, или поставить что-то, или закупить что-т,о создать что-то, что надо нашему клиенту за то время, которое он готов терпеть. И поэтому из всего рынка у нас остаются только те клиенты, которые готовы ждать. В такие ситуации мы попадаем с самыми бедными клиентами, потому что они готовы ради скидки в цене ждать, или самые богатые клиенты, которые хотят какие-то уникальные комплектации. Естественно, в эту ситуацию бы попадаем всегда, когда на рынке по каким-либо причинам происходит сбой в логистических цепочках, сбой в управлении запасами, и на рынке образуется дефицит. Когда у нас на рынке образуется дефицит, то в этом случае, естественно, клиент будет ждать. Потому что это рынок продавца, и мы начинаем поставлять под заказ, даже если других условиях это было бы не так.

В рамках Теории ограничений для управления поставок «под заказ» решений нет!

Точнее, там нет решений которые бы назывались решение «для поставок под заказ», а то коллеги по цеху сейчас забросают меня тапками или порвут в мелкие клочки.

Теория ограничений, как многие уже знают, вышла из производственного цеха. Она появилась в производственном цеху, разрабатывалась она для производств, и как раз с решения «производство под заказ», собственно говоря, Теория ограничений и начиналась.

Вообще, когда ты имеешь дело с производственниками, то их бесполезно спрашивать: ваше производство работает «под заказ» или «на склад»? Потому что подавляющее большинство производств работает всегда под заказ. И производству, строго говоря, глубоко наплевать, производит ли оно то, что надо, под конкретный заказ клиента или под заказ отдела продаж для того, чтобы положить на склад и оттуда дальше продавать. Производству до этого нет никакого дела. Производство всегда работает в режиме «под заказ». Ну и, собственно говоря, для производства были разработаны первые решения.

У нас есть два крупных отдельных готовых логистических решения из раздела того, что называется «движители Теории ограничений», то есть логистические решения Теории ограничений. В их составе есть два готовых решения: это производство «под заказ» (MTO — make to order) в режиме «упрощенный Барабан-Буфер-Канат», и метод Критической цепи (CCPM), который вообще-то используется в проектном управлении. Два этих способа управления обеспечивают нам управление системами для того, чтобы укладываться в срок.

Для обоих этих решений очень важно что выполнение заказов срок является конкурентным преимуществом. Напоминаю, что совершенно не нужно ничего подобного внедрять, если нашим клиентам абсолютно все равно: уложились мы в срок или нет. Но такого рода клиентов мало. Это достаточно редкая ситуация. Как правило, клиентам важно, когда мы сделаем из заказ: произведем, закупим, поставим. Срок, когда мы выполним заказ, клиентам важен. И наша скорость реакции часто создает нам конкурентное преимущество.

Так вот, эти решения выросли из одно из производства, другое из управления проектами, и отдельно чего либо для управления цепочками поставок в смешанной среде не разрабатывалось. И опираться мы будем именно на них.

Продолжение следует ….

Качество цепочек поставок с точки зрения поставщика. Специфические показатели ТОС

Но есть еще пара специфических показателей, которые отвечают на вопрос: насколько хорошо работает цепочка поставок. Эти показатели были введены в рамках Теории ограничений, они сложные, их всегда очень тяжело объяснять.

Один из них называется в оригинале долларо-дни прохода (TDD), у него есть еще аббревиатура деньго-дни прохода (TVD). Суть его предельно проста: если у нас нет товара, то мы теряем прибыль, то есть это показатель упущенной прибыли. Для цепочек, которые работают в режиме «на склад», он считается очень просто: время отсутствия товара умноженное на скорость продаж (среднюю за какой-то период) и на уровень Прохода, который мы зарабатываем с одной штуки. Если у нас товара не было пять дней, мы потеряли проход за пять дней. Потерянный проход — это не просто какая-то потерянная наценка. Нет ребята!!! Это напрямую потерянная ваша прибыль, потому что вы же уже все получили, уже расходы вычли, о прибыли отчитались, и каждый дополнительный рубль прохода, вообще-то, — это увеличение вашей прибыли. Поэтому можно по-русски его называть показатель упущенной прибыли.

Если мы управляем цепочкой поставок с точки зрения поставки «под заказ», то этот показатель тоже можно посчитать, но считается он по-другому. Мы берем Проход, который мы получаем с заказа, умножаем его на количество дней опоздания и получаем цифру, которая называется долларо-дни прохода или деньго-дни прохода, которая показывает какую прибыль мы могли бы заработать, если бы мы не опоздали с выполнением заказа, а поставили бы за то же самое время еще один такойже. Это показатель который говорит о том, как много как много раздолбайства у нас в цепочке поставок.

Второй показатель должен ответить на вопрос: а как дорого нам обходится безубыточное функционирование цепочки продаж? Показатель называется долларо-дни запасов (IDD) или деньго-дни запасов (IVD). Он введен для того, чтобы можно было сравнивать между собой заморозку дешевых и дорогих товаров. Дешевый товар стоимостью 10 рублей, который у нас будет лежать 10 дней, и дорогой товар, который стоит 100 рублей, но лежит один день, с точки зрения, заморозки денег — это одинаково. Но зато каждый дополнительный день для 100 рублевого товара, это тоже самое, что 10 рублевый еще на 10 дней. Этот показатель показывает именно то, как у нас «застревают» деньги в системе.

У этих показателей в словаре TOCICO есть четкая оговорка: эти показатели не являются ни деньгами, ни днями. Их нужно оценивать только в динамике.

Я могу сказать где это используется. Например, когда нам нужно посчитать рентабельность запасов, но мы не можем по каким-то причинам считать в годовых процентах, Тогда мы можем просто взять деньго-дни запаса, взять проход в день, разделить одно на другое. В результате получим какую-то цифру которая будет характеризовать то, с какой скоростью замороженнные деньги превращаются в проход.

Существует прямая зависимость между рентабельностью замороженных денег и рентабельностью запасов с точки зрения годовых процентов.

Итак, если мы смотрим на цепочку поставок с точки зрения поставщика, то первое, что нас интересуе,т это сколько денег, приносит нам цепочка поставок. Второе: какова рентабельность дебиторской задолженности и запасов этой цепочки — это ROI годовых. Это минимальный и самый простой вариант оценки качества работы цепочки поставок для поставщика.

Если нужно, то мы используем еще два показателя, которые характеризуют поворотливость и качество работы этой цепочки на более низком уровне: это упущенная прибыль или деньго-дни прохода, и показатель, который характеризует то, как у нас деньги «застревают» — это деньго-дни запаса.

Причем начинать мерить надо с показателей верхнего уровня, и при необходимости двигаться к более детальным.

Качество цепочек поставок — взгляд поставщика. Часть 2: показатели результативности и экономичности

Продолжение, начало здесь

Собственно говоря, есть всего два способа зарабатывания денег собственниками:

Первый, если у вас развитый фондовый рынок: вы покупаете акции, дальше акции дорожают, вы их продаете и, собственно, за счет разницы между ценой покупки и продажи генерируете себе деньги. И неважно — прибыльная компания или не прибыльная, лишь бы акции дорожали.

Но если мы не говорим о фондовом рынке, то соответственно другой способ зарабатывания денег — это зарабатывать деньги на своей операционной деятельности. И вот в этом-то случае, если мы зарабатываем деньги для своих собственников за счет операционной деятельности, наличие прибыли в компании является критически важным условием. Но это необходимое, но недостаточное условие для того, чтобы компания чувствовала себя хорошо. Потому что цель компании зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Деньги, которые собственник может спокойно, не нанеся вреда компании, не поставив под угрозу ее существование, извлечь на любые другие цели: на потребление, на другие бизнесы, это все равно, куда он хочет их использовать.

Поэтому цепочка создания ценности или логистическая цепочка должна приносить поставщику деньги. Деньги у нас складываются, как в той же книжке говорилось, из разницы между Проходом (в Теории ограничений такое странное слово используется, для коммерческих компаний определяется очень просто: проход — это разница между выручкой и абсолютно переменными затратами) и операционными издержами.

Это не тема нашего обсуждения, потому что это подробно разобрано в соответствующей литературе.

Важно: первое, что характеризует качество работы логистической цепочки с точки зрения поставщика, — это количество денег, которые мы зарабатываем, и скорость, с которой мы зарабатываем деньги в этой цепочке поставок.

Притом на скорость зарабатывания денег напрямую влияют финансовые условия, которые есть между участниками цепочек поставок.

Когда мы поставляем с отсрочкой платежа, мы замедляем движение денег, когда поставляем в предоплату, мы ускоряем движение денег.

Два фактора, определяющих скорость зарабатывания денег.

  1. Произведение количества, которое у нас продается, и суммы наценки с единицы, которая по сути является проходом.
  2. Условия оплаты

Количество, умноженное на наценку с единицы, и условия оплаты, которые представлены в цепочке поставок дают нам как раз ту скорость генерации денег, которая есть в этой цепочке поставок. Поэтому первый очевидный показатель, который нас интересует, — это проход в единицу времени.

Одна цепочка приносит нам 100 рублей в день, другая приносит нам тысячу рублей в день. Очевидно, что цепочка поставок, которая приносит нам тысячу рублей в день, сильно интереснее чем та, которая приносит 100 рублей в день.

Это первый показатель, который характеризует качество цепочки поставок для поставщика, — её способность достигать результата и скорость, с которой этот результат достигается.

Но какой ценой мы этот результат достигаем?

В общепринятых показателях, которые существуют в финансах это называется рентабельность инвестиций. Вообще рентабельность, я уже много раз говорил это, очень простая штука: рентабельность — это прибыль деленное на что-нибудь, на что делим, того рентабельность. Когда мы говорим про рентабельность инвестиций, то это прибыль, деленная на сумму инвестиций. Где инвестиции — это деньги, которые мы вложили и заморозили в этой цепочке поставок.

Не усложняя, мы можем сказать, что мы замораживаем деньги в цепочках поставок в двух видах: в виде товара и в виде дебиторской задолженности. Соответственно, чем больше сумма товара и дебиторской задолженности в сравнении с прибылью, которой вы получаете, тем меньше рентабельность ваших инвестиций.

Первый показатель — абсолютный, второй — относительный. Поэтому, когда мы с точки зрения поставщика оцениваем цепочку поставок, мы проверяем: первое — скорость, с которой мы будем зарабатывать деньги в этой цепочке поставок; второй показатель, который вы обязательно должны мерить, — это рентабельность инвестиций. Рентабельность инвестиций, как правило, меряется в годовых, для того чтобы сравнивать разные варианты вложениия денег, например, на банковский депозит. Два процента в месяц — это 24 процента годовых, 20 процентов в месяц — это 240 процентов годовых.

При этом мерить надо не с точки зрения прибыли, которую вы не знаете, потому что у вас прибыли в цепочке поставок нет. Самое простое, что легко можно померить рентабельность с точки зрения прохода, который вы зарабатываете через эту цепочку поставок. Это универсальные показатели верхнего уровня, по аналогии с показателем OTIF для потребителя, который мы обсуждали в предыдущей части.

Продолжение следует …

Качество цепочек поставок — взгляд поставщика. Часть первая: чем мерить будем?

В этом посте мы продолжим тему качества цепочек поставок. Если в предыдущих публикациях мы говорили о качестве цепочек поставок с точки зрения клиента, то сегодня мы попробуем посмотреть на качество цепочек поставок с точки зрения поставщика, потому что он тоже своего рода клиент. Если клиент, который благодаря цепочкам поставок получает наш товар, получает некую ценность, то в другую сторону двигается не менее ценная штука. Эта штука называется «деньги», ради которой многие из вас ходят на работу и вообще что-то предпринимают, потому что это то, на что мы меняем получаемую от продукта/услуги ценность

Поэтому давайте попробуем посмотреть с другой стороны. Есть одна проблема, которая связана с управлением качеством, и которая не всегда явно обозначена. Если вы посмотрите всякого рода там системы управления качеством, то вы обнаружите, что в них есть такой слоган: «Качество любой ценой!» «Качество — это самое главное!» «Если у вас будет качество, то все будет хорошо».

Из открытых источников

Напомню, что в предыдущих публикациях я рассказывал про клиентоориентированность и говорил про то, что клиент не будет платить за лишнее качество. Поэтому качество не любой ценой!

Потому что если производитель, поставщик будет поставлять что-то качественное, но не будет на этом зарабатывать, то он рано или поздно разорится и закроется, так как ему тоже нужны деньги для того, чтобы содержать своих сотрудников. Чтобы сотрудникам было на что есть. Чтобы эти сотрудники могли что-то потреблять у других поставщиков в других логистических цепочках. Поэтому, с точки зрения поставщика, логистическая цепочка — это нечто, что с какой-то скоростью, с каким-то качеством создает ему деньги.

И в этом месте я вас вынужден послать в другую свою книгу (не обижайтесь, пожалуйста, это в хорошем смысле послать), которая называется «Управленческий учет на стероидах«, 450 страниц, посвященных именно вопросу организации управленческого учета и принятия решения выгодно/невыгодно с точки зрения того, как это делается в рамках Экономики Прохода Теории ограничений.

А здесь мы с вами очень коротко об этом вспомним, потому что обойти это невозможно. Особенно, если мы говорим о качестве логистических цепочек для поставщика.

Собственно для поставщика логистическая цепочка хорошая и качественная, если она выгодная, и она плохая и некачественная, если она невыгодная.

Когда мы обсуждали вопрос: что является целью компании, то мне часто рассказывали про прибыль. И каждый раз я спрашивал: с чего вы это взяли? И дальше всех посылал в Гражданский кодекс Российской Федерации, где написано, что коммерческие компании — это компании которые ставят своей целью систематическое извлечение прибыли. Так написано в Гражданском кодексе, но при этом, напоминаю всем, что наличие прибыли или ее отсутствие не является признаком для признания компании банкротом.

Компания совершенно спокойно может существовать без прибыли, с нулевой прибылью и при этом не банкротиться. Примеров у нас большое количество.

Больше всего я люблю ссылаться на икону предпринимательства Илона нашего Маска, который не создавая замечательных прибыльных компаний, при этом умудряется как-то достигать ключевых целей, которые стоят перед бизнесом.

Потому что ключевая цель бизнеса — это не прибыль делать, а деньги для собственников зарабатывать.

Продолжение следует …

Качество цепочек поставок — взгляд потребителя. Часть 3: среда «поставки для наличия»

То, что мы описали в предыдущей части, не подходит для среды, когда мы управляем поставками «на склад» (она же, для простоты, среда поставки «для наличия», есть тонкости, но мы не будем в них здесь углубляться). Потому что если мы привозим что-то на склад, то ситуация такова: мы должны очень быстро отреагировать на запрос клиента, там нет никаких сроков. Напоминаю, что мы возим на склад только в том случае, когда наши клиенты не готовы ждать, во всех остальных случаях хранить запасы нам не надо.

В этом случае показатели поставки «в срок» перестают работать, потому что у нас нет сроков, потому что мы храним запасы только для того, чтобы обеспечить мгновенную доступность: клиент обратился, мы ему отдали. Клиент еще обратился, мы ему сразу отдали.

Поэтому мы должны модифицировать эти показатели, найти что-то другое.

Для этого у нас есть показатели, которыми мы пользуемся в управлении запасами по Теории ограничений. Есть целая книжка на эту тему, где это подробно расписали (ссылка) и у нас самый большой опыт как раз именно такого рода внедрений. Здесь мы только коротенько про них по ним пробежимся.

Ключевой момент, который характеризует качество нашей логистической цепочки с точки зрения клиента — это уровень наличия. У нас есть два способа его посчитать:

Первый способ. Мы сказали, что у нас есть 100 номенклатурных позиций, которые мы хотим, чтобы всегда были в наличии. У нас на текущий момент на остатках 95 позиций. Пять отсутствуют. В целом по ассортименту наш уровень наличия 95 процентов.

Чтобы так считать, мы должны сначала определиться, что мы храним, то есть какому перечню мы обещаем наличие, и только потом уже считать процент наличия.

Второй способ. А если нам нужно посчитать какую-то одну позицию, не вообще по всей номенклатуре, а оценить какой у нас уровень наличия по той или иной позиции. Понятно что у одной позиции на одну дату есть только два состояния: она либо есть, либо ее нет. У нас других состояний нет. Но нам нужно как-то оценивать уровень наличия!

В этом случае у нас есть только один способ оценки- это оценка во времени. Принцип тот же: мы берем 100 дней (вопрос: почему 100? Считать просто!), если позиция у нас была на остатках в течение 30 дней, а 70 дней ее не было, то уровень наличия 30%. Если позиция была в наличии 95 дней, а пять дней отсутствовала, то уровень наличия этой позиции 95%.

И вот этих трех показателей, один из которых является общим, а два являются частными случаями, вполне достаточно для того, чтобы мы могли оценивать качество работы логистической цепочки с точки зрения потребителя.

Повторяемся: первый, самый главный, показатель верхнего уровня — это показатель выполнения заказов в срок и в полном объеме OTIF.

Второй: для среды поставок «под заказ» это уровень исполнения заказов в срок. (Напоминаю, что если вы что-то не поставили по заказу, то пока вы это не поставили — заказ не выполнен).

Третий: для среды поставок «для наличия» — это уровень наличия по номенклатуре в целом или по одной конкретной номенклатуре.

В зависимости от того, в какой среде вы работаете, вы будете использовать один из этих трех показателей. Если вы работаете в смешанной среде, то вам придется пользоваться всем комплектом: для каждой среды, для каждого способа управления свой.

Качество цепочек поставок — взгляд потребителя. Часть 2 — Среда «поставка под заказ»

Продолжение, начало здесь.

А теперь вспоминаем что у нас логистические цепочки работают в двух режимах это режим «под заказ» и режим «поставка на склад», который в Теории ограничений называется управление запасами «для наличия» (там есть тонкости, о которых мы будем говорить, но на этом этапе мы не будем различать управление поставками «для наличия» и просто поставки «на склад», на этом этапе это нам сейчас совершенно не важно). Сам показатель выполнения заказа в срок и в полном объеме универсально применим для обеих сред, но у каждой из них есть свои тонкости: при поставке «под заказ» наиболее важной характеристикой является своевременность выполнения заказ.

Напоминаю, что мы поставляем под заказ когда клиент либо готов ждать, либо у нас не хватает мощности и из всех наших клиентов мы поставляем только тем клиентам, которые готовы ждать исполнения заказа.

Взято из открытых источников

Это те «ждуны», кто готовы дать вам время, которое нужно, чтобы выполнить заказ: скомплектовать, привести и так далее. Но что их сильно расстроит: если ваша поставка опоздает.

Они же на вас рассчитывают. Вы же договорились о каких-то сроках. И поэтому для среды управления поставками «под заказ» первым показателем, относительно которого мы меряем качество работы логистической цепочки с точки зрения нашего потребителя — это показатель уровень выполнения заказов в срок. Это половинка показателя OTIF.

И здесь есть одна ловушка, которая хорошо известна всем людям, которые выполняет проекты. В управлении проектами есть такая фраза: «Мы всегда выполняем проекты в срок, в последний, согласованный с клиентом, срок». В процессе выполнения проекта мы его 28 раз перенесли, наконец-то договорились об окончательной дате, и вот под эту дату мы точно сделаем проект в срок.

Для логистических цепочек важно, чтобы он мерился не относительно последнего срока, а относительно первого объявленного клиенту срока.

Если вы пообещали клиенту, то вы должны привезти его заказ в срок или раньше. Привезти позже — это уже опоздание, даже если вы с клиентом договорились, позвонили и так далее. Для себя, для внутренней оценки собственных логистических цепочек, не надо себе врать: вы опоздали!

Единственное исключение, когда мы можем пересчитать обязательства относительно первичного срока, если клиент к вам обратился и сказал: «Друг, пожалуйста, у меня площадка не готова, мне некуда принять. Давай ты позже привезешь. Пусть у тебя полежит…» Вот это единственный случай, когда сдвиг сроков не влияет на показатель исполнения заказов в первый объявленный срок.

Обратите внимание, что показатель «в полном объеме» при поставках «под заказ» мы как бы берем «по умолчанию»: если у вас поставлен не полный объем, то нет смысла оценивать насколько вовремя выполнен заказ.

Если у вас возникает ситуация, когда заказ доезжает частями, то исполнение заказа мы оцениваем поо последней поставленной партии этого заказа. Не когда мы начали привозить, а когда мы закончили исполнять этот заказ.

Был у меня в опыте такой случай, когда мне поставщик говорит что у него срок 30 дней поставки. Мы на это рассчитываем, закладываемся, как обычно берем чуть больше, берем не 30 берем 45 дней, считаем под этот срок все буферы. Но выясняется, что самые ходовые позиции он поставляет не за 30 дней, а за 120. Ну а что, первая же часть этого заказа приехала за 30 дней.

Нет ребята!!!

Когда приехала первая часть никого не интересует, важно когда приехала последняя партия этого заказа, когда мы закрыли заказ. И отсюда, кстати, возникает целая куча проблем с учетом бэкордеров. Есть такая хитрость при поставках «под заказ»: мы отправили заказ поставщику, у него не все в наличии, он нам часть прислал, а про остальное сказал: это вот мы довезем в следующий раз, не создавайте нам новый заказ.

Так вот, пока последнюю партию заказа не привезли — срок заказа исполнение не наступил. Если вы ее не привезли с общим заказом, пообещали позже, то с этой даты вы просрочили заказ.

Почему?

Это ваши персональные трудности.

Итак, когда мы говорим про управление поставками «под заказ», ключевым для нас является исполнение полного объема заказа и попадание в объявленный срок. Что значит заказ должен быть закончен срок или раньше.

Продолжение следует …

Оценка качества цепочек поставок. Точка зрения потребителя. Часть 1

В этой публикации я хочу поговорить о качестве поставок; что это такое, как померить?

Итак, что такое качественные цепочки поставок? Как померить качество цепочек поставок? С одной стороны простой, а с другой стороны — сложный вопрос.

Прежде, чем отвечать как что-то померить, хорошо бы сначала задаться вопросом: качество для кого? Потому что никто не владеет цепочками поставок индивидуально. Очень мало компаний, которые полностью владеют цепочкой поставок от начала и до конца. И то, когда я говорю «очень мало», это о том, что я просто допускаю, что такие компании существуют, но мне неизвестны.

Подавляющее большинство компаний, которые работают с цепочками поставок, вынуждены взаимодействовать с кучей других организаций, которые оказывают транспортные, складские, юридические, финансовые и какие угодно еще услуги, в рамках которых, собственно говоря, цепочка поставок и функционирует.

И, соответственно, раз никто не владеет этими цепочками, то все их как-то используют, а значит что у нас несколько сторон для оценки качества работы цепочек поставок.

Давайте не будем усложнять, а скажем, что у нас две стороны. Первая сторона — это потребитель. Любая цепочка поставок заканчивается конечным потребителем, который потребляет все то, что мы с вами в эту цепочку запустили в самом начале. Поэтому первое, что мы должны с вами рассмотреть — это качество цепочек поставок, с точки зрения того, насколько хорошо цепочки поставок работают в отношении потребителей.

Если мы на это наложим еще одну предпосылку что вообще-то в любом месте цепочки поставок мы можем ее обрубить и сказать: вот досюда мы считаем потребителем, а дальше это уже что-то новое, новая цепочка поставок. Когда мы спрашиваем, как померить качество цепочки поставок с точки зрения потребителя, нам нужна, как обычно, одна цифра.

С одной цифрой как всегда проблема. Более того в русском языке у нас нет ни одного показателя, который бы для этого подходил. Поэтому заимствуем его наших у наших англоязычных не-друзей. У них есть хорошее понятие On Nime In Full (OTIF), которое можно перевести на русский как «в срок и в полном объеме». Он описывает суть клиентоориентированности цепочки поставок.

Как всегда за любыми красивыми словами стоит достаточно простой набор действий. Я люблю спрашивать на обучении, что такое клиентоориентированность, и слушать ответы.

Чаще всего мне приходится слышать лозунги типа: предугадывать потребности, удовлетворять потребности и прочие благоглупости. Еще я сильно люблю фразу, которая звучит примерно так: клиент всегда прав.

Это неправильная фраза!

Клиент может быть не прав, если это не наш клиент. Когда мы что-то для кого-то делаем, мы прекрасно понимаем, для кого мы это делаем, кто является нашим (заимствуем формулировку у Алана Барнарда) клиентом мечты? То есть кому мы хотим продавать, с кем мы хотим работать? И вот это наш клиент! И для него мы делаем продукт. И наш клиент всегда прав, если он не прав — это не наш клиент.

Клиентоориентированность — это очень простая штука. Собственно говоря, чтобы быть клиентоориентированным нужно делать четыре вещи:

Первое: нужно поставлять продукт такого качества, которое нужено клиенту. Некачественный продукт клиенту не нужен, а за избыточное качество клиент, как правило, не готов платить. Поэтому любое качество выше требований клиента — за ваш счет! Поставляйте клиенту, то качество которое ему нужно. Напоминаю, что качество находится за пределами логистических цепочек. Это характеристика продукта, если у вас некачественный продукт, то никакие логистические цепочки вас не спасут. Здесь и далее мы будем говорить о продуктах достаточного качества.

Второе: поставлять в том количестве, которое нужно клиенту. Если клиенту нужна одна штука, а вы можете поставить только две коробки, то это не клиентоориентированность. Все ваши внутренние минимальные партии, экономически обоснованные партии поставки, партии производства и любые другие партии (а у производства это часто технологически обоснованный размер партии) клиента не интересуют, потому что клиенту нужно то количество, которое нужно именно ему.

Третье: поставлять в те сроки, о которых договорились. Дорога ложка к обеду. После того, как истек срок поставки, ваша продукция может быть никому уже не нужна.

Четвертое: поставлять за те деньги, о которых договорились.

Всё! Выполняем четыре пункта — мы клиентоориентированы.

Соответственно, качество логистических цепочек должно обеспечивать три из четырех пунктов клиентоориентированности. Оно должно обеспечивать нужное количество, в нужные сроки, за те деньги, о которых договорились.

Понятие On-Time-In-Full как раз об этом: в срок и в полном объеме. Считается очень просто: берем заказ, если в заказе чего-то не довезли, то ноль; если в заказе приехало что-то лишнее, то ноль; если заказ опоздал — тоже ноль. Ну а дальше очень просто: берем количество единичек и делим на общее количество заказов, которые вы выполнили. И вы получаете как раз этот самый показатель OTIF или процент заказов, которые выполняются в срок и в полном объеме.

Характеристика способности логистической цепочки выполнять все заказы в срок и в полном объеме и является характеристикой ее качества с точки зрения потребителя.

Продолжение следует ….